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本刊記者 鐘孟光
已經晚上九點了，深圳某生物制藥企業人力資源經理丁慧琳才結束與研發部員工的離職面談，離開辦公室。這已是這個月來的第4次了。
“七個月的時間，研發部門的83名員工被同行挖走了14人，”丁慧琳對此感到非常無
奈，“每一個離職的研發人員，我都做了非常細致的離職面談，他們也都非常誠懇地告訴我，對方給出了2倍的薪酬及晉升一級的待遇。對這些參加工作時間并不長的技術型員工來說，這不能不說是一個非常大的誘惑。”
在深圳市科技園北區，集中了多家生物制藥企業，多處于快速成長期。丁慧琳說，由于生物制藥行業的研發人才本來就極為稀缺，培養周期也較長，多數企業都采取競相挖角的方式招徠人才。
丁慧琳否定了企業文化與管理規范所帶來的影響。“這些同行企業你挨著我，我挨著你，彼此都知根知底，要說在管理上有什么特別之處，實在是說不上來。唯一的解釋是，A企業的人被B企業挖走了，就來挖C企業的人。由此形成了一種非常惡性的循環。”
“在過去二年，我們為了對付這種惡性挖角，二次調高了研發人員的薪酬待遇。但這并無法從根本上最終解決這種惡性挖角。反而給企業的人力成本增加了越來越重的負擔。”丁慧琳說，“此外，也非常不利于企業的未來發展，挖走的都是剛冒尖、企業準備培養的優秀人才，給企業的產品研發帶來了很大的被動。”
丁慧琳該怎么辦？
從案例的表層來看，生物藥業公司的核心人才是由于同行相互惡性挖角、競相漲薪，導致全行業薪酬水平上升，公司人力成本不堪重負。但從深層次來看，實際上這涉及公司的很多管理細節問題。
針對丁慧琳的困境，可采取下述三個措施：
首要考慮長期激勵機制。通過提高短期薪酬福利等激勵項目已證明無效，因此丁慧琳的著眼點應該放在長期激勵上。可以考慮對一些核心人才實施期權制度，以“金手銬”的方式留住他們。生物制藥企業屬于朝陽產業，產業前景看好，適于員工持股計劃的運作。
2. 將產品研發做到流程化、精細化，讓每個人負責其中的一個環節或者其中的一個模塊，這樣做會有以下好處：一是降低了職位對人的要求，能有效控制人力資源成本；二是防止了人才的外流。他們會因為分工過細，每人只精通其中的一個環節或模塊而難以外流至小企業——小企業對研發人才的要求相對會強調通才而不是專才。三是人才置換成本相對較低。一個人走了，因為職位對人才的要求并不是很高，可以迅速招聘與培訓上崗。
3. 分析核心人才的價值主張，實現差異化與個性化管理。公司的人才可以按戰略重要性的高低與人才獲取可能性的難易二個維度對全部人才實現分類管理。將戰略重要與獲取較難的人才定義為“核心人才”，分析這些人的價值主張，有針對性地設計公司的人力資源管理戰略，實現員工個性化激勵與管理。
如一個人價值主張分為二個層面；一是個人想獲取什么？他為什么選擇這家公司而不是那家公司？是因為他能在這個公司獲取他想獲取的東西？二是個人為了獲取自己想獲取的東西而愿意為企業付出什么？不愿意付出什么？
據此，丁慧琳針對這二個方面的分析，概括共性設計差異化的激勵機制，同時針對這些核心人才不愿意付出的東西(如出差、對付官僚主義與壓抑的文化)，在公司管理層面做出相應的調整。
當然，丁慧琳也應該考慮建立知識管理系統，把每一個員工在職期間的智慧將他們的知識、技能與成果通過某種機制與工具固化下來，逐步形成公司的核心能力與核心成果。但這屬于長期性努力，公司需要做出更多的改進。
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