如何管理80后一代

　　樂(lè)載兵

　　“80后”的一代則是“臉貼臉”，他們以快樂(lè)為導(dǎo)向，做著他們喜歡做的新新人類，他們熱愛(ài)的是旅游、聚會(huì)、消費(fèi)以及自我實(shí)現(xiàn)。

　　所謂的“80后”，特指出生于上個(gè)世紀(jì)70年代末期(78之后)及80年代前半期，年齡介

于20-29歲之間的青年人群體，是步入社會(huì)不久的新生代群體。

　　從上世紀(jì)80年代起，中國(guó)社會(huì)進(jìn)入高速發(fā)展的階段，電信、網(wǎng)絡(luò)、通訊快速發(fā)展，信息量飛速膨脹。從1978年開(kāi)始實(shí)行的計(jì)劃生育政策使這一代人率先成為獨(dú)生子女。他們?cè)谥袊?guó)經(jīng)濟(jì)起飛的時(shí)代大背景下進(jìn)入社會(huì)，有著“不同于父輩的新鮮氣質(zhì)，反傳統(tǒng)的生活方式、工作方式和價(jià)值觀”。

　　生于上世紀(jì)60年代的員工是“頭低頭”，他們現(xiàn)在大多已成為商業(yè)領(lǐng)域的核心

　　面對(duì)“80后”，商業(yè)領(lǐng)袖亦喜亦憂：喜的是，他們即將成為社會(huì)的中堅(jiān)力量，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)他們的年輕活力可以為企業(yè)創(chuàng)造巨大的績(jī)效利潤(rùn)；憂的是，他們的性格中有太多不穩(wěn)定的因素，他們不能持續(xù)的專注于工作，以為只有通過(guò)不斷跳槽才能體現(xiàn)自我的價(jià)值。

　　企業(yè)管理應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)

　　縱觀中外管理經(jīng)典，它們大多數(shù)都寫在20世紀(jì)80年代以前。一些原有的管理方法和技巧已經(jīng)變得不再有效了。因此，管理者不能僅憑著過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)來(lái)面對(duì)80年代的后生，必須在管理思想和管理理念上“與時(shí)俱進(jìn)”。

　　企業(yè)管理者們需要認(rèn)清和了解“80后”一代員工的特征，并對(duì)自己的管理風(fēng)格進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

　　企業(yè)人力資源管理在培訓(xùn)內(nèi)容的制定和執(zhí)行上，不能只是強(qiáng)調(diào)技術(shù)和知識(shí)的培訓(xùn)，重要的是對(duì)這一代群體進(jìn)行相關(guān)的企業(yè)文化、責(zé)任心、忠誠(chéng)度、操守等層面的培訓(xùn)，讓他們更多地加強(qiáng)自身的社會(huì)化能力。 已經(jīng)有部分企業(yè)為80后的一代人采取了對(duì)應(yīng)的管理方式和措施。

　　彈性工作制打破束縛感

　　80年代的新型員工最痛恨被束縛，他們更傾向于接受具有彈性、突顯個(gè)人風(fēng)格的工作方式。IBM公司是最早實(shí)行彈性工作制的，工作時(shí)間按月來(lái)計(jì)算。每個(gè)月不需要日日朝九晚五，完成上級(jí)給的工作項(xiàng)目就行，否則要完成最低規(guī)定的工作時(shí)間，若無(wú)法達(dá)到則違反公司規(guī)章。

　　訓(xùn)練80一代的責(zé)任心

　　這一代人中責(zé)任心強(qiáng)的員工會(huì)成為他們中的佼佼者。在日本，員工升職的一種考察方式是主管和被考核者單獨(dú)面談。通常開(kāi)始一句話還沒(méi)說(shuō)完，主管就會(huì)說(shuō)：“對(duì)不起，我還有一件急事，需要馬上處理。”其實(shí)，主管是去找另外幾個(gè)人來(lái)考驗(yàn)他。這些人不認(rèn)識(shí)他，他們會(huì)提出幾個(gè)他無(wú)法回答的問(wèn)題，如財(cái)務(wù)室在幾樓或者洗手間在哪里等。回答“不知道”的會(huì)被馬上排除掉；回答“對(duì)不起，我不知道。但我去幫你問(wèn)問(wèn)”的則會(huì)被重用。

　　企業(yè)文化刺激年輕人

　　“老板付錢，我們工作，就這么簡(jiǎn)單。”在80一代員工看來(lái)，企業(yè)與員工之間只是一種純粹的雇傭關(guān)系，用不著存在所謂的忠誠(chéng)度。而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不能只拿錢來(lái)培養(yǎng)他們的忠誠(chéng)度，更重要的是文化的引導(dǎo)，定下一套能刺激他們的游戲規(guī)則。

　　為什么微軟會(huì)成為年輕人最向往的公司之一？微軟把那些不喜歡大量規(guī)則、組織、計(jì)劃、強(qiáng)烈反對(duì)官僚主義的PC程序員團(tuán)結(jié)在一起，遵循“組建職能交叉專家小組”的策略準(zhǔn)則；授權(quán)專門部門自己定義他們的工作，招聘并培養(yǎng)新雇員，使工作種類靈活機(jī)動(dòng)，讓人們保持獨(dú)立的思想性；沒(méi)有太多的官僚主義規(guī)則和干預(yù)，沒(méi)有過(guò)時(shí)的正式培訓(xùn)，沒(méi)有“職業(yè)化”的管理人員，沒(méi)有耍政治手腕搞官僚主義的風(fēng)氣。這種團(tuán)隊(duì)文化為員工提供有趣的，不斷變化的工作及大量學(xué)習(xí)和決策機(jī)會(huì)值得借鑒。

　　重塑“80后”

　　塑造動(dòng)機(jī)，再造個(gè)性

　　“80一代”是彰顯個(gè)性的一代，這 給管理者造成很大的麻煩。性格是改變不了的，但它可以“收拾”，這需要適當(dāng)?shù)亟o員工進(jìn)行能力補(bǔ)缺。管理者要試著建立或打造他們的工作個(gè)性，并使其符合工作要求。要讓員工學(xué)會(huì)在工作中扮演不同的角色，并能使其與自身的角色分開(kāi)。

　　為員工設(shè)計(jì)形象

　　自我形象是個(gè)人對(duì)自身的評(píng)價(jià)和看法。80一代普遍存在落差感，他們專注的不再只是理想與現(xiàn)實(shí)的差距，其中摻雜了很多對(duì)自己認(rèn)知的偏差。合理地為員工設(shè)計(jì)形象，增加其對(duì)工作的使命感和重要意義的認(rèn)知、認(rèn)可，縮小自我認(rèn)識(shí)與自我角色的差異，同時(shí)為其樹(shù)立更符合企業(yè)的價(jià)值觀，使他們變得自信、堅(jiān)強(qiáng)起來(lái)。所以，管理者必須很明確的強(qiáng)調(diào)在組織里什么是對(duì)，什么是錯(cuò)，采用換位思考和假想組織變革等游戲等來(lái)加強(qiáng)員工對(duì)組織的認(rèn)可，充分灌輸組織的開(kāi)放性和邊際效應(yīng)，讓他們深入地了解到自己的行為對(duì)組織的影響。

　　企業(yè)文化提倡快樂(lè)

　　80一代對(duì)新知識(shí)有很大的需求性，尤其是和自己工作相關(guān)或和自己夢(mèng)想、愛(ài)好相關(guān)的知識(shí)。和制造工人不同，知識(shí)員工腦袋里儲(chǔ)藏的知識(shí)就是生產(chǎn)工具，他們需要的不是對(duì)公司的忠誠(chéng)度，而是對(duì)自己本身專業(yè)的忠誠(chéng)度。因此，知識(shí)員工對(duì)于企業(yè)的依賴性是很低的。管理人員所要做的應(yīng)該是如何去營(yíng)造一個(gè)良好的氛圍，使知識(shí)員工在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中能達(dá)到個(gè)人單槍匹馬所不能達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)還要回到企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營(yíng)和成長(zhǎng)的問(wèn)題上，企業(yè)文化的特質(zhì)要以快樂(lè)、年輕化為主。

　　“80后”的自我修繕

　　“80后”所引發(fā)的管理矛盾不僅企業(yè)需要進(jìn)行變革，同樣也需要這一代人“抑短揚(yáng)長(zhǎng)”。學(xué)會(huì)在不同的工作中扮演不同的角色，縮小自我形象與自我認(rèn)知之間的距離；正確認(rèn)知自己的社會(huì)角色，培養(yǎng)責(zé)任心，增強(qiáng)自己的職場(chǎng)抗壓能力，這樣才能在殘酷的職場(chǎng)不斷成長(zhǎng)。

　　他們不僅要學(xué)會(huì)建立與公司、與老板、與上級(jí)、與同事的關(guān)系，也要知道管理好自己的老板，而要想學(xué)會(huì)管理上級(jí)，首先得學(xué)會(huì)如何被上級(jí)管理。 因此，不要奢望在連下屬關(guān)系都沒(méi)處理好之前，就去打著管理上級(jí)的主意。

　　如何管理好你的上司：

　　1. 提醒你的上司。內(nèi)容包括：曾經(jīng)作出的決策及可能出現(xiàn)的問(wèn)題，以前沒(méi)有決策而遇到的問(wèn)題，可供考慮選擇的方案及選擇標(biāo)準(zhǔn)，你對(duì)他的期望等。

　　2. 幫助處于困境中的上司。在其任務(wù)多的時(shí)候，要自覺(jué)分擔(dān)和接受任務(wù)，在他工作受阻時(shí)要主動(dòng)請(qǐng)纓充當(dāng)先鋒部隊(duì)，在上司出現(xiàn)信任危機(jī)時(shí)努力維持其領(lǐng)導(dǎo)形象。

　　3. 管理上司的時(shí)間。了解上司制訂出的中、長(zhǎng)期的工作計(jì)劃，將上司的時(shí)間計(jì)劃與自己的工作時(shí)間表接軌，將問(wèn)題分類，排列好輕、重、緩、急，標(biāo)明問(wèn)題的重要性，事先向上司預(yù)約會(huì)談時(shí)間。

　　4. 征求上司的意見(jiàn)。精心準(zhǔn)備你的問(wèn)題，選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)提出問(wèn)題，集中于你需要幫助的那些事項(xiàng)，討論時(shí)要先談?wù)�體情況，再談具體細(xì)節(jié)。

　　5. 與上司建立友誼。真誠(chéng)幫助上司，不求回報(bào)，與上司保持適當(dāng)?shù)木嚯x，與上司建立師徒關(guān)系，尋找雙方共同的志趣，用小禮物聯(lián)絡(luò)彼此的感情。

　　6. 恰當(dāng)?shù)刭澝郎纤尽Ｍ诰蛏纤镜膬?yōu)點(diǎn)，誠(chéng)心誠(chéng)意地用具體的事例贊美上司，通過(guò)別人的話語(yǔ)間接贊美上司，將工作成果歸功與上司，及時(shí)為上司爭(zhēng)取榮譽(yù)，還要注意贊美的頻度。

　　7. 贏得上司的信賴。信守自己的承諾，多為上司分憂解難，多與上司保持溝通，確保上司不會(huì)經(jīng)常從別人那里獲得消息，把自己的行蹤告訴上司，不要跟上司搶功。

　　(作者系中山大學(xué)中外管理研究中心 首席人力資源顧問(wèn))