人力資源官的工作像倒茶

　　3M中國(guó)有限公司人力資源官藍(lán)思漢(JohnNesheim)如是說

　　“我在中國(guó)的工作重中之重就是招聘新人，同時(shí)怎樣避免更多的流失。如果這個(gè)沒有做好我就被炒掉了。”

　　本報(bào)記者 邊長(zhǎng)勇 發(fā)自上海

　　藍(lán)思漢(John Nesheim)，這位中文不錯(cuò)的3M中國(guó)有限公司的人力資源官表情很活潑，遇到自己不明白“需要翻譯的問題”，他會(huì)俏皮地向記者擠擠眼睛。

　　曾做過英語(yǔ)老師的藍(lán)思漢在3M三個(gè)市場(chǎng)地區(qū)服務(wù)了14年，主要從事人力資源工作。在他看來，各個(gè)地區(qū)的人力資源官工作中有著不同的重點(diǎn)，“在美國(guó)最重要的是保證現(xiàn)有員工的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力，在中國(guó)則略有點(diǎn)不同。”

　　“我的工作就像倒茶，”藍(lán)思漢一邊說一邊開始給《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者比畫起來，“我一邊要倒入新的茶，同時(shí)還要防止茶從杯子底部流走”，“我在中國(guó)的工作重中之重就是招聘新人，同時(shí)怎樣避免更多的流失。如果這個(gè)沒有做好我就被炒掉了。”

　　原因很簡(jiǎn)單，美國(guó)的市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，而3M中國(guó)市場(chǎng)則在迅速增長(zhǎng)著。

　　重要的是創(chuàng)造力

　　目前，3M每年在中國(guó)要招聘500個(gè)新員工。

　　作為《財(cái)富》500強(qiáng)公司之一的3M公司創(chuàng)建于1902年，總部設(shè)在美國(guó)明尼蘇達(dá)州的圣保羅市。2005年8月，3M第五家工廠在蘇州開工；3M在中國(guó)的研發(fā)中心將在2006年底落成，預(yù)期發(fā)展規(guī)模會(huì)逐漸超過日本。

　　“我們科技中心招聘人員最一般的要求是有技術(shù)背景，但我們還需要有創(chuàng)造力、有解決問題的能力以及主動(dòng)性，其中有創(chuàng)造能力更重要，比技術(shù)背景重要。”為了能在招聘時(shí)找到有創(chuàng)造能力的人，“我們面試的時(shí)候，要求分享他們的經(jīng)驗(yàn)，他們給我們一個(gè)能證明他們有創(chuàng)造力的例子”，“同時(shí)設(shè)計(jì)幾個(gè)問題，看他們用什么方法解決這些問題，根據(jù)這個(gè)方法我們可以更多、更好地了解他們。”

　　“新進(jìn)入的員工都會(huì)得到培訓(xùn)，一種是內(nèi)部網(wǎng)上的培訓(xùn)，可以讓員工自由掌握時(shí)間；還有一個(gè)就是教室的培訓(xùn)，時(shí)間大約是2天，可以了解公司文化、熟悉公司業(yè)務(wù)架構(gòu)和相關(guān)流程。如果是銷售人員，還有一個(gè)銷售能力發(fā)展的特殊培訓(xùn)，時(shí)間是18個(gè)月。”

　　在3M針對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的項(xiàng)目”有好幾個(gè)，其中之一就是“有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展論壇”，“一般會(huì)邀請(qǐng)3M中層領(lǐng)導(dǎo)來講課，每年4次，同時(shí)邀請(qǐng)中國(guó)區(qū)高層領(lǐng)導(dǎo)參加。這些中層領(lǐng)導(dǎo)需要用英文講自己的領(lǐng)導(dǎo)力故事，他們需要分享自己遇到的挑戰(zhàn)以及解決方法、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。活動(dòng)時(shí)間為一天，會(huì)有6個(gè)到8個(gè)故事，每個(gè)故事15~30分鐘。”藍(lán)思漢認(rèn)為這是一個(gè)很好的方法，“一方面給培訓(xùn)者經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)還給講課人一個(gè)曝光的機(jī)會(huì)，讓大家認(rèn)識(shí)他———員工在不同的區(qū)域工作，平時(shí)沒有機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)他們。這樣高管也能夠借此機(jī)會(huì)發(fā)掘更有潛力的未來領(lǐng)導(dǎo)者。”

　　3M中國(guó)的目前高層管理層中，75%為本土經(jīng)理人，大多數(shù)人在3M已經(jīng)任職10年以上，中、高管理層中本土員工超過99%。

　　表現(xiàn)管理計(jì)劃

　　隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，向員工授權(quán)并鼓勵(lì)他們?nèi)ネ瓿勺约旱某�議就變得更為重要。

　　“如果他們是優(yōu)秀的員工，我們就應(yīng)該賦予他們權(quán)威和責(zé)任，讓他們用自己的方式去完成任務(wù)。”麥克奈特———3M過去的CEO提出的管理哲學(xué)理念最能體現(xiàn)3M公司的企業(yè)文化。

　　“在3M,我們和正式員工簽訂的合同有點(diǎn)與眾不同，員工一旦被正式錄用，我們的雇用合同是OPEN ENDED CONTRACT (沒有結(jié)束日期的合同)，很多跨國(guó)公司可能相反，對(duì)約定雇用期的合同更有興趣，我們則不是。”藍(lán)思漢說。

　　“定期簽署的雇用合同對(duì)員工會(huì)有一定的壓力，在某種程度上可能會(huì)促使員工發(fā)揮創(chuàng)造力，但是太多的壓力可能反而會(huì)壓抑這種創(chuàng)造力，”“在3M，我們希望能為員工創(chuàng)造一個(gè)更加寬松、更加自由，更適合發(fā)揮員工創(chuàng)造力的工作環(huán)境。”

　　3M是世界著名的產(chǎn)品多元化跨國(guó)企業(yè)。依靠其全球化的創(chuàng)新和管理，3M公司百年來得以持續(xù)發(fā)展。3M公司每年開發(fā)500多種新產(chǎn)品，年銷售量的35%是從前4年研制的產(chǎn)品中獲得。

　　在3M公司，每一位員工都會(huì)填寫一份供第二年使用的員工貢獻(xiàn)及發(fā)展流程表(Employee Contribution & Development Process)，用來表達(dá)自己對(duì)工作內(nèi)容的看法，并說明自己的進(jìn)取方向和期望。然后主管和員工會(huì)一起分析這份工作計(jì)劃，在員工的發(fā)展問題上達(dá)成一致。“每年年初制定目標(biāo)，年底針對(duì)這些計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行分析，取得了哪些成績(jī)，有哪些不足，然后交給上級(jí)主管人員，他會(huì)評(píng)估或者給你一些建議。”相應(yīng)也會(huì)得到從1、2、3、4、5個(gè)級(jí)別的評(píng)價(jià)，John說。如果表現(xiàn)實(shí)在不能令人滿意，后果也不是馬上炒魷魚，而是一個(gè)表現(xiàn)管理計(jì)劃，“最短1個(gè)月，最長(zhǎng)6個(gè)月”讓你去證明自己。“我們?cè)谑澜缟嫌?萬(wàn)多種產(chǎn)品，也有很多部門，不能給每個(gè)人的一個(gè)模式教條去遵守，我們只是提供很多資源，有很多部門幫助你，我們給員工一個(gè)既定的目標(biāo)，但是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的過程和方法是很自由的。”比如，一個(gè)銷售人員，公司給他的銷售目標(biāo)是增長(zhǎng)30%，他可以銷售其他部門的產(chǎn)品，或從來沒有銷售過的產(chǎn)品，甚至是從未有過，靠他自己發(fā)明出來的產(chǎn)品，只要他的生意增長(zhǎng)達(dá)到30%。

　　“不過公司給你30%的增長(zhǎng)目標(biāo)是不可以談判的。給員工很多自由，同時(shí)還要掌握如何平衡自由和限制。3M公司102歲了，我們已經(jīng)學(xué)會(huì)在二者之間掌握平衡。我們?cè)诜窒斫?jīng)驗(yàn)的同時(shí)也會(huì)把很多責(zé)任告訴大家。”

　　員工失敗了，我們也失敗了

　　雖然要執(zhí)行繁雜的制度，藍(lán)思漢仍然認(rèn)為人力資源管理也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況不時(shí)作出調(diào)整和改變，否則業(yè)務(wù)部門可能會(huì)認(rèn)為對(duì)他們是一種約束。

　　最近的一項(xiàng)政策變化就是對(duì)

　　藍(lán)思漢給記者舉了另外一個(gè)例子：一次性面試的出現(xiàn)。跨國(guó)公司一般都會(huì)進(jìn)行繁瑣的面試，但這并不能讓企業(yè)收集到更多應(yīng)聘者的信息，而是讓應(yīng)聘者有更多的挫折感。“我們剛剛啟用這個(gè)規(guī)定時(shí)，很多業(yè)務(wù)組表示反對(duì)，認(rèn)為一次不能充分了解一個(gè)人，而是多次，但長(zhǎng)期堅(jiān)持下來發(fā)現(xiàn)，由于只有一次機(jī)會(huì)，面試質(zhì)量會(huì)比較高，現(xiàn)在執(zhí)行的情況是越來越好，也能幫助業(yè)務(wù)組的領(lǐng)導(dǎo)盡快做出決定。”“在3M員工還有很多機(jī)會(huì)換工作，我自己就是一個(gè)例子，不到14年的時(shí)間，換了5個(gè)工作，換了3個(gè)工作地點(diǎn)。在3M(中國(guó))，每年有超過200人在調(diào)動(dòng)工作。

　　“對(duì)于人力資源管理工作，我們可以給員工壓力，但也可以給員工計(jì)劃。”“我們可能會(huì)炒魷魚，但是我們不愿意炒魷魚，我們期望每一個(gè)員工都是成功的，他們失敗了，我們也失敗了。”藍(lán)思漢說。