隱形冠軍之路：中小企業如何做好職業生涯管理

　　劉航平

　　常聽到從事企業人力資源管理工作的朋友提到，在招聘環節應聘者經常會問：“我所在的崗位將來在公司中的發展前景如何？”，從中不難看出職業生涯發展已經備受關注。

　　“人在職場”，職業生涯的規劃與管理是每個人都有面臨的問題，所謂職業生涯，是

個體一生的工作經歷，包括從事的職業、職位的變動及職業發展目標實現的整個過程。職業生涯的規劃與管理，是具體設計如何實現職業發展目標的合理計劃，是對個人職業發展的遠景規劃和資源配置。職業生涯管理是實現個人和企業雙贏的重要工具：對員工個人，借助職業生涯規劃能夠準確認識自身的個性特點和優劣勢，確立人生方向，找準職業定位，并評估個人目標和現狀的差距，充電增值，增強職業競爭力；對于企業，借助職業生涯管理能夠深入了解員工的發展愿望和職業興趣，為設計適合企業的組織結構進行人才盤點，使員工感到受重視，從而提升員工滿意度和忠誠度，降低人力資源使用成本，穩定員工隊伍。根據具體情形采用各種方式引導員工的個人發展目標與企業戰略目標相統一的職業生涯管理才能平衡企業壯大和員工發展的需要。

　　想說愛你好難

　　--中小企業實行“職業生涯管理”的矛盾

　　跨國公司的先進管理理念使得職業生涯管理，這一留住人才的有效工具得以發揮作用，國有企業憑借品牌影響力，大型民營企業借助實力，也紛紛采用職業生涯管理這一工具。對于規模較小，管理基礎相對薄弱，剛剛學習現代企業管理理念的廣大中小企業，如何借助職業生涯管理實現人才戰略，進而實現企業的可持續發展呢？

　　先分析一下中小企業的發展現狀，了解其進行職業生涯管理的環境。

　　與大企業可以憑借其知名度和雄厚的實力吸引各種人才相比，中小企業無論在品牌、管理規范化、員工福利和培訓等方面都相形見絀，但人才，特別是能夠獨當一面的“領軍式人才”和多面手的“復合型人才”對中小型企業卻往往更具有決定性的影響。“良禽擇木而棲”，在“知本”時代人才競爭的大環境中更是如此。中小企業自身在規模和實力等方面的先天不足，讓人力資源匱乏及儲備不足成為其發展的瓶頸，同時在對人才的“選、育、用、留”方面中小企業又顯得有些急功近利：希望引進人才的效果立竿見影，至于人才在企業的職業發展很少顧及，導致員工隊伍穩定性普遍較差。中小企業在市場經濟大潮中的靈活、“船小好調頭”，讓他們在人力資源管理方面也相信“計劃沒有變化快”。于是人才感到發展前景不明朗，工作積極性受到負面影響，“留不住人才”也就成了中小企業頭痛的問題，不但人力資本投資得不到較高的回報，企業還將為高流動率付出人員的重置成本、機會成本等，造成巨大的損失。

　　這似乎是個矛盾，一方面中小企業的發展壯大離不開對人力資源的有效職業生涯管理，另一方面在實行職業生涯管理的環境上，中小企業存在先天不足。盡管存在矛盾，但是中小企業也有大型企業所不具備的優勢：對環境反應靈敏、發展潛力大；人才在企業的發展的機會較多，容易發揮個人的特長，找到自我實現的成就感；“玻璃

　　“軟硬兼施”

　　――中小企業應用“職業生涯管理”的成功案例

　　筆者近期的咨詢對象是一家制造行業的中型企業，經過幾年高速發展，目前已進入一個相對比較平穩的增長期，客戶遇到的一個突出問題就是員工流動率過高，通過管理診斷，“個人發展前景不明朗”是主要原因，審視企業實際，我們建議企業引入職業生涯管理理念，并針對企業實際問題設計出既達到職業生涯管理效果又可操作的方案，措施可以總結概括為“環境支持、制度保障”，一“軟”一“硬”。

　　“軟”——企業和員工找準各自在職業生涯管理過程中的定位，營造良性的人力資源使用環境。要克服職業生涯規劃是員工個人事情的誤區，明確職業生涯規劃需要企業組織、直線管理者和員工三方共同完成的。

　　首先企業的高層需要做好職業生涯管理的堅強后盾。在中小企業，高層的意志對企業的文化氛圍和職能戰略具有決定性影響。中小企業如果想長久留住優秀人才，必須給予人才以足夠的信任和個人事業發展空間。不但是充滿創業激情的企業家具備強烈的實現自我愿望，企業中的其他人同樣也有這樣的愿望，無論是優秀的高級管理人才，或者學有專長的專業人才，即使是能力平平的一線操作員工，不管其職位高低，每個人其實都需要有成就感。企業若是能夠做好職業生涯管理，給予員工一個展示才華、成就自我的舞臺，必將有助于吸引人才紛至沓來，保證基業常青。以上的溝通能夠讓高層同意引入職業生涯管理工具，但更難的是在整個過程都能得到高層的理解和支持。職業生涯管理見效比較慢，而且需要企業投入一定的資金和人力支持，我們采用的主要辦法是借助標桿企業的成功案例。從企業的生命周期看，中小企業的高層往往就是創業者，行業內的居于領先地位的企業或是眾所周知的知名企業是創業者向往的奮斗目標，榜樣的號召力是無窮的。很多跨國公司的經驗表明，如果管理者對自己的下屬有一定了解，然后在企業職級晉升制度和任職資格體系要求等基礎上，針對員工的能力特點，幫助員工做好職業生涯規劃，這會讓員工深刻感到企業在關心自己的發展，看到在企業的發展前景，員工的工作積極性將得到很大提高，就會像管理者傳達的企業所希望的方向去努力工作。比如Intel注重溝通的職業生涯管理，新員工在Intel工作6至9個月后，執行層將與員工進行一對一的面談，了解員工的發展意愿，提供培訓或輪崗等機會。西門子的職業生涯管理則非常系統，新員工在入職時候將簽署目標協議書，然后和經理一起討論這個協議書，根據雙方的期望和員工的表現可以調整條款，并簽訂協議書內容。經理還將根據協議書，定期開會討論新員工的工作表現和碰到的困難，幫助他們完成目標任務，提升自我。通過向企業高層介紹咨詢公司長期研究積累的標桿企業的成功案例，讓高層開闊眼界，相信職業生涯管理需要打持久戰，在整個企業內營造良性的人力資源使用環境最重要。

　　其次，需要提高直線管理者從企業需求出發幫助員工進行職業生涯規劃能力。客戶企業的人力資源部剛成立不到一年，人數少，真正科班出身專業是人力資源管理的更少，在這種情況下，一方面需要增強人力資源部在職業生涯管理方面的專業支持能力，另一方面直線管理者更加需要扮演“部門人力資源經理”的角色。但現狀不盡如人意，原因主要有以下三種：

　　一是“無暇顧及”，企業的直線管理者往往并沒有把幫助員工進行職業生涯規劃當作自己應盡的職責，所以一旦工作節奏加快，就把員工的職業生涯規劃丟到腦后；

　　二是“武大郎式的用人思想”，漫畫武大郎開店，雇傭的都是比他還要矮的人。如果直線管理者認為：幫下屬員工做好職業生涯規劃不就是等著他們把自己擠掉嗎？結果就是敷衍了事，職業生涯規劃面談變成了走形式，記錄被束之高閣，隨意作出輪崗或晉升承諾。這樣做的一個嚴重后果是員工與企業的心理契約將受到破壞，虛假承諾不如不做承諾，員工若是認為受到欺騙，流失率必然增加，職業生涯管理不是增強企業凝聚力反倒變成離心力；

　　三是“不知道如何幫員工做好職業生涯規劃”，中小企業的直線管理者職業素養參差不齊，有的直線管理者自己的職業生涯規劃都很模糊，更別提幫下屬員工做好職業生涯規劃了。

　　以上前兩種情況需要“硬”措施，下面將詳細講解，第三點則需要“軟”措施，咨詢公司為人力資源部進行《職業生涯管理操作實務》培訓，為直線管理者進行《非人力資源經理的人力資源管理》、《如何做好對員工的職業生涯規劃輔導》培訓等等，切實提高人力資源部和直線管理者的職業生涯管理能力，建立直線管理者和員工之間暢通的溝通渠道，直線管理者能夠做到清楚地向員工傳達企業對他所在崗位的要求有哪些、對于他職業生涯發展企業能夠給予的支持包括哪些、企業可以給予他的發展方向是什么等等。

　　職業生涯目標實現的載體是員工個人，于員工個人的發展影響深遠。客戶企業員工群體學歷普遍不高，對職業生涯管理態度可以概括為“不想”、“不會”和“不敢”。

　　“不想”，對職業生涯規劃很陌生，職位的變更很多時候是偶然的，完全由企業決定的；“不會”，也有員工對從事的崗位興趣減弱或是從來就沒有產生興趣，茫然苦悶中開始思考自己的職業發展方向，職業生涯規劃需要借助包括“人才測評”-發現職業興趣、 “自我分析和環境判斷”-職業生涯診斷以及“職業錨”-尋找職業傾向等一系列科學的工具，員工不會使用相關工具；“不敢”，嚴峻的就業形勢，讓員工不得不琢磨職業生涯規劃面談時候上級的問題，于是回答的不是真實情況，而是猜測上級希望的答案。針對以上的問題，我們為員工進行相關培訓，教會使用職業生涯規劃工具，培養職業生涯規劃的意識，幫助其認識到日新月異的現代社會，做好職業生涯規劃提升職業能力，才不會被淘汰。

　　“硬”措施――指的是為職業生涯管理的順利實施設計相關的管理制度，增強約束力。

　　職業生涯管理不是獨立的，是與人力資源管理的其他模塊息息相關的。首先設計員工職業發展通道，畫好藍圖。考慮工作內容的側重點以及薪酬福利組成等，我們將企業員工分成不同的序列，分為管理序列、技術序列、操作序列和營銷序列等，再根據崗位價值評估結果，確定每個序列職級的位置。

　　不同序列的員工都能夠看到自己在企業未來的發展前景，這樣可以激勵員工安心鉆研本行。員工也可以改變自己的職業發展通道，通過在《任職資格體系》中規范每個序列不同職級的任職資格，在《企業員工職業生涯發展手冊》中注明內部崗位輪換制度，為員工轉換職業發展通道提供指引，這樣可以有效地避免人力資源的閑置或浪費。以序列形式展現的職業發展通道適用于企業全體員工，相比之下，職業生涯規劃輔導的其他工具則根據企業的實際情況，依據80/20原則應用到關鍵崗位的核心員工，這樣可以提高資源的使用效果，并避免在企業范圍內產生較大的波動。

　　其次，通過績效考核強化直線管理者的職業生涯管理意識。績效考核成績與薪酬福利等直接掛鉤，通過選取職業生涯管理工作的規范性和完整性，以及職業生涯管理工作的實際效果，即員工的職業生涯發展情況等相關指標，進行績效考核，借助績效考核指標的引導可以達到督促直線管理者將職業生涯管理工作落到實處。

　　最后，完善培訓體系，設計基于任職資格體系要求的培訓課程。完善培訓體系是一個企業自身不斷成長，內部培養人才建設人才儲備的重要保障，同時也是員工個人職業生涯發展過程中，提升職業能力的重要渠道。在培訓體系中，直線管理者和人力資源部各有分工：直線管理者負責員工的在職培訓，指導員工制定個人職業生涯發展規劃，并給下屬提供反饋，進行工作再設計等；而人力資源部門則制定員工培訓計劃，提供職業發展咨詢，提供內部崗位輪換機會等。完善培訓體系，并不一定就意味著投入大量的資金，還要冒人才接受培訓后“另謀高就”的風險。我們在設計培訓體系建設上除了傳統的內訓和外訓外，還充分利用企業現有的資源，培養穩定、專業的內部培訓師隊伍，主要內容包括根據企業培訓計劃，確定培訓課題，選拔企業員工擔任內部培訓師，規范化編寫教材，并給予擔任內部培訓師的員工在職級晉升等方面的加分，這樣既固化技術成果，還提高員工的工作自豪感，更重要的是大大降低了培訓成本。

　　通過一系列可操作的辦法，見到實際效果的客戶企業現在非常認同職業生涯管理，筆者也希望能夠對廣大中小企業的職業生涯管理工作有一些借鑒。

　　德國管理大師赫爾曼·西蒙通過對德國500余家中小企業進行歷時十多年的分析研究后，提出“隱形冠軍”的概念，雖比不上大企業的知名度，但“小而強”的中小企業可以借助職業生涯管理，實現人才戰略，向“隱形冠軍”的目標邁進！

    (作者為新華信正略鈞策管理咨詢有限公司顧問 供稿：新華信)