復星的馭人術 修身齊家立業助天下

　　白萬綱

　　馭人術并非只是帝王之道，皇家專利，企業也是需要的，這是一種超人的智慧和謀略，在中國這個有著幾千年封建歷史的國度，沒有這種智慧是打不下更坐不穩江山的。

　　“復星”管理的理念

　　復星集團是一家專業化的中國多產業控股公司，創建于1994年，中國最大的民營控股企業集團之一，擁有醫藥、房地產開發、鋼鐵及零售業務投資這四個具有競爭優勢和增長潛力的主導產業板塊。此外，還戰略性投資了其它行業業務，包括金礦開采及金融服務。據中國工商聯2005年公布的2004年度調研排序結果顯示，以銷售額為基準，復星集團在中國的“上規模民營企業”中排名第三。在2005年中國企業聯合會、中國企業家協會排出的中國企業500強名單中，以其公布的銷售收入為基準，復星集團名列第83位。

　　復星集團是一個異常年輕的團隊，年輕的叫人吃驚，最年長的班長郭廣昌不過38歲，最年輕的談劍只有35歲，其他都在36歲—37歲之間。然而就是這樣一個團隊卻在10年中創造了近百億凈資產的

　　在“復星”，團隊管理不只是原則，更是一門具體的操作藝術。有些企業的集體領導的決策結果往往是最不熟悉情況的人在作決策，專業化的意見總是無法得到及時采納�！皬托恰钡膱F隊管理不一樣，團隊管理是有分工授權的，決策權下放給了最專業的人士，使得團隊決策都是由團隊里智商最高、最熟悉情況的人擬定，真正實現了決策的群體智商高于個人智商，這就是使“復星”失敗的絕對值盡可能小的重要原因，也是“復星系”茁壯成長的根源所在。

　　“復星”管理的奧秘

　　在團隊決策機制中，專業人士和一把手的權重比較大，采納的是最專業那部分人的意見。

　　“復星”董事會有七人，對于房地產三人是內行，四人是外行。若一人一票，決策某塊已經專業人員鑒定過的地，投票結果可能是4：3，有四人投反對票，原因可能有以下幾點：1、謙虛，知道自己不懂，所以棄權；2、負責，認為自己沒想明白對公司有利的事就反對；3、自私，當然，這種人還是比較少見的。最后結果表現為在這次決策上尊重了非專業人士的意見，實際上就是決策不明了。而復星實施的是團隊決策機制，同樣一塊地，四個非專業人士先講出自己認為存在的問題，說出自己反對的理由。再由三位專業人士中的兩人回答這些疑問，并反思自己在做決策時，是否考慮到了這四個人所提的意見，自己采取了什么對策，最后再由一把手拍板。在復星的團隊決策機制中，專業人士和一把手的權重比較大，采納的是最專業那部分人的意見，形成1＋1＞1的效果。

　　“360度評價法”——讓每個人正確認識自己的優缺點。

　　為了讓所屬企業領導班子發揮團隊的組合作用，引導每個人正確認識自己的缺點，并讓每個人正確認識他人的優點，復星采取了一套卓有成效的辦法的，即“復星”的“360度評價法”—在專業管理水平、拓展能力、領導藝術和戰略思考能力四個方面各出3-4題，拿同樣的這幾道題詢問這個人的上級，對其進行署名評價；詢問這個人的同僚對其進行不署名評價；還詢問這個人的直接下屬并對其進行不署名評價。為保證評價的正確性，取樣時，若同僚有六人，一定只能訪問五人，且不署名；但是評價是不跟工資掛鉤的，問卷僅僅用來評價其能力的強弱。

　　另外，讓被評價人自己也做三份問卷：預測他的上級、平級和下級分別是怎樣評價他的。這樣，作為被評價人的上級就拿到了兩份問卷：其他人對他的評價和自己預測的其他人對他的評價�！�360度評價法”得出的結果是自估總是比外界評價要好。拿到這兩卷，每季度或每月，上級經理就可向他指出問題所在，比如，被評價人認為自己領導藝術水平高，人際關系不錯，但同僚和下屬卻反映其不行，問題在哪？只能說明被評價人這方面能力有缺陷，怎么改？其上級領導會和被評價人推心置腹的談一次，然后把結果撕掉，下季度再來。通過這種方式可引導被評價人正確認識并接受自己是有缺點的，也能引導其逐步改進，必要時也可以向其透露某領導藝術水平高等，以引導其認識到別人的優點，并多向別人的長處學習。

　　授權跟國企不同，只規定不許干的事，其它的自己把握，只要不越“紅線”就可以。

　　復星通過董事會行使監管權力，對董事長、總經理進行授權。但是授權的前提是透明，復星通過三個保障來保證透明：一是人事保障，復星對于投資控股企業至少要派兩個人，財務總監和監事，財務總監是專職的，監事可以是兼職的，有條件還會派個管法律和管公章的法律總監或辦公室副主任，。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準都要經法律總監的審核，另外所有章都必須留檔，兩個人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報告打給總經理后，還要分別抄送兩份給總經理上司和自己的職別上司，并且批復也抄送。這樣做好處在于：干部得到充分授權，但明白行使權力的過程是有人監督的。有抄送件的人不干預其決策，但要了解決策過程。

　　復星的授權跟國企不同，國企授權非常多，是規定可以干哪些事，在復星，只規定不許干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“紅線”就可以。復星的分權有三層意思：第一層意思，集團公司學會跟子公司分權；集團公司嚴格界定子公司應做什么，必須做什么，同時監督好子公司，把該下放的權力授權給它；第二層意思，領導層要學會分權，提倡多個層次的一支筆，避免把權握在一個人的手里；第三層意思，經營上的放權和加強監控調節能力是互為因果的，一般要先有監控體系，再有放權機制。

　　“復星”對出資人代表的管理機制

　　復星對出資人代表的管理機制也是以復星三層級管理體制緊密相連的。復星在產業板塊層面和產業公司層面都會派有出資人代表。出資人代表(專職監事)并不直接參加和干預日常的經營管理。專職監事的主要職責是配合、支持、監督具有高度專業性的管理團隊。復星出資人管理的機構是公司的董事會，由公司董事會組織戰略部、財務部和

　　在復星的管理體系中，對于產業板塊和產業公司層面的經營者有著系統的績效管理辦法。但是，我們可以注意到任何復雜、精密的績效管理辦法，必然需要較多的基礎管理數據，必然消耗更多的管理資源，沒有相應的基礎管理支持系統配合，這套機制將難以實現。

　　復星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統的正常運行：他們負責保障基礎管理系統，特別是復星所特有的經營環境管理系統、經營計劃執行系統、公司治理的監事系統、財務預算管理預警系統和審計稽核系統的正常運行，能夠穩定的提供績效管理和公司經營決策所需要的各種數據,并保證數據的真實性。

　　復星對于出資人代表的管理采取了一種平衡管理團隊和出資人代表關系的復合管理模式。出資人代表不僅具有監督功能，還具有服務功能，因此與專業的管理團隊之間的溝通和協調顯得尤為重要。

　　在具體操作上，復星對于出資人代表采用了結合財務指標和非財務指標，蘊含平衡記分卡思想的系統考核體系。重點考查在監管、服務兩個領域的工作表現。

　　郭廣昌的用人哲學

　　作為復星的靈魂人物，郭廣昌畢業于“什么都沒學”的哲學專業，什么都不會、什么都不專。“身無長技”反而給了他最大的“特長”，那就是什么問題都要去請教人，什么事都要找專家。這就逼得郭廣昌必須要學會用人。

　　對人才具有強大磁力的郭廣昌最大的體會是，一定要學會使用比自己強的人，要學會用在某個領域比自己強的人，這些人往往就是專家。企業家經營的過程，其實就是一個不斷找老師的過程。復星能夠快速發展到今天，也就是老師找得多、找得準。

　　郭廣昌明白，能不能找到最好的人、有沒有眼光找到最好的人，關系到企業的成敗。最大投資失誤，不在于一個項目的得失，而在于找錯了人。

　　郭廣昌認為，企業高層核心的主要任務是選人，而不是如何做事。以創辦一個新公司為例，按通常的慣例是董事會先找幾個人調查，研究新公司的市場空間，然后出資，最后招個總經理就開始干了。復星的程序則有所不同：在經過前期調研和初步決策后，接下來是把同領域內的能人找過來，讓他們談談復星能不能辦這家公司。如果能，復星會組織兩個或更多的團隊去論證并分別聽取他們的意見，復星只要判斷他們說的對不對就行。這兩者的差別是復星主要發揮決策作用，至于如何做事，則是復星選的團隊考慮的問題。

　　“復星”的管理層持股機制

　　對于致力于做投資銀行的復星來說，投融資的現金固然非常重要，但企業運行支撐的基礎還在于產業，也就是經營活動。“上面兩個層次平臺能否立得住腳，最根本的、最重要的基礎在于第三層次的專業公司。”郭廣昌非常明白這一點，“我們目前的現狀是，貸款規模越來越大，如果我們自身的造血功能不強的話，資金鏈的壓力會越來越大。”

　　然而，對于復星來說，眾多的專業公司涵蓋眾多不同的行業，但除GE外還很少有其他企業能夠證明多元化能夠成功。面對這樣的質疑，梁信軍則不以為然，“我們是看好一個團隊才投資的。當然我要派財務總監，復星的原則是給經理人權限，但經理人要給我透明。”梁信軍還稱，“我們是通過合適的激勵機制讓那人與復星整體的利益高度一致。”

　　從復星的旗艦企業“復星實業”，我們的確可以看到：雖然主營業務并不出色，但它能依靠旗下眾多企業的投資收益保證整體利潤不斷增長以及現金流量的相對穩定。從母公司財務報表來看，1998-2002年間，“復星實業”母公司的經營活動凈現金流入累計只有6620萬元，而同期“復星實業”從所投資的下屬公司中通過分配股利共獲取凈現金流入則達到了1.8億元。那么，復星是通過怎樣的合適的激勵機制“讓那人與復星整體的利益高度一致”的呢？

　　我們發現，復星在收購整合一家新的企業時，往往會通過讓管理層持有部分股權的方式來達到這樣的目的。郭廣昌對媒體稱，“集團層面就我們5個人有股份，但是新來的人會在他分管的專業公司里面有股份，這樣既有激勵，也使得他必須把他分管的業務做上去�！�

　　這一方式體現在“復星實業”對生物醫藥產業的整合之中。在“復星實業”下屬企業的股權結構圖中，無論是診斷試劑的核心企業“復星醫學”及其下屬的“復星長征”、醫療器械產業的整合平臺“創新科技”，還是整合知名的中藥國有企業“花紅藥業”、西藥國有企業“重慶藥友”，甚或信息產業中的“上海21世紀廣告有限公司”，復星無不采用股權的激勵方式。

　　“復星醫學”原本為“上海復瑞房地產開發經營公司”，主業為房地產開發，注冊資本只有1500萬元。后轉向做診斷試劑，且在2000、2001年為“復星實業”帶來了2072萬元和1232萬元的收益。為推動其進一步的發展，“復星醫學”于2002年11月進行增資，“復星實業”增資8075萬元，占95%股份，“廣信科技”和自然人朱耀毅各出資200萬元和300萬元，分別占2%和3%的股權，將“復星醫學”的注冊資本增至1億元。這里，自然人朱耀毅目前是“復星實業”的副總經理，同時還是“復星長征”的總經理。而“復星長征”，原本由“復星實業”直接持有75%的股權。為了將作為總經理的朱耀毅的利益與“復星長征”保持一致，“復星實業”在今年6月份將持有的“復星長征”75%股權以賬面值5721萬元轉給了“復星醫學”，由于朱耀毅持有“復星醫學”3%的股權，這樣他也就間接持有“復星長征”的股權。

　　而對于醫療器械的整合平臺“創新科技”，2001年3月之前只有“復星實業”和“復星醫學”兩個法人股東，分別持股90%和10%。在2001年3月份的增資擴股中，公司總經理兼“復星實業”副總經理的丁曉軍也出資120萬元參與了增資，占3%的股權。

　　在采用增資擴股的方式收購知名的中藥國有企業“花紅藥業”的增資擴股協議中，原廣西花紅藥業廠廠長、現“花紅藥業”董事長兼總經理韋飛燕及其管理層共6個自然人也參與了增資，但具體持有的股權沒有披露。

　　而在整合西藥國有企業“重慶藥友”中，雖然我們沒有直接發現管理層的身影，但在股東中出現了以“重慶藥友”前身“重慶制藥六廠”命名的“重慶制藥六廠職工持股會”。即使在“復星朝暉”、“復星藥業”等企業中，我們也發現“復星實業”及其關聯公司持有的股份一般都是百分之九十幾，而剩下的百分之幾，我們猜想很可能就是管理層持有的股份。

　　此外，“復星信息”旗下最為成功的媒體《21世紀經濟報道》的廣告經營公司“上海21世紀廣告有限公司”中，也有管理層的股份。

　　“復星”的人力資本管理機制

　　復星從來不對高級人才實行定編、定崗、定責式的管理，這種“三定”管理方式只在復星的底層員工管理中才用。高級人才的激勵方案不與縱向比(同一崗位的歷史比)、不與橫向比(集團同一級別、規模的其他人比)，主要應與這個人才的市場行情比，與他進入企業后可能帶來的價值比。高級人才引進上的“一人一議”政策，極大地加強了復星與國有企業甚至外資企業的人才競爭力。

　　復星把人才作為資產來管理，即把好人才資產的保值增值關。以前企業丟了一部相機都會有人賠償負責，可走了一個人才卻很少有人承擔責任，這種制度最大的缺陷是沒有把人才當成資產來管理，容易造成人才流失。復星中高層人才的流動率之所以能保持在很低的水平，重要原因就是復星把人才當成資產在管理，充分重視人才，流失了一個人才，相關領導都是要負責任的。

　　人才養護，對留住人才也是很重要的。復星已經形成了一套制度，每60天由各級領導與他所領導的人才逐一進行一個小時的談話，并記錄在案。談話的內容主要集中在人才對薪酬、崗位、環境的滿意度三方面。之所以以60天為一個周期，是經過科學研究發現的，即激勵政策對一個人的積極性一般只能維持60天左右，在這個周期內，跟員工進行一次思想交流，可以及時發現問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。

　　讓人才發揮作用，就是正確定位股東、董事與經營者，或上級與下級的關系。對復星而言，真正的核心價值是股東與人才。

　　為了做到這一點，復星善待員工的政策可謂仁至義盡，不惜血本。復星的員工福利計劃中，不僅僅涵蓋了人們俗稱的“三金”，而且還加進了上海最新要求企業給員工加的“四金”，帶薪休假的概念，即使在上海的民營企業中也是比較少見的。作為一家擁有3000多名員工的民營企業，不折不扣做到并不容易。

　　據了解，復星集團除了將所有員工納入上海社會勞動保障體系外，還為所有員工購買了商業保險作為有益的補充。該集團最近幾年每年支付的相關保險費用都在4000萬元以上。

　　讓員工擁有一套涵蓋了社會統籌、商業保險、帶薪假期、特殊福利等一系列較為完善的保障體系，實行“個性化工資”的薪資政策體系，讓每一位員工都可以有機會擴大自身的價值貢獻度，這是復星集團近年開始實施的“人才培養計劃”的一部分。

　　復星的老班底是復旦師生，創業早期進來的也以復旦人為骨干。但隨著復星事業一日千里的高速擴張，現在的復星體系里面，有很多知名的企業家空降進來，他們都為復星帶來了相當可觀的發展空間。“空降兵”問題是許多大企業遇到的雙刃劍，一是“空降兵”著陸后如何迅速轉變為地面部隊，二是怎么磨合“空降兵”與“元老”之間的差異。

　　在組織架構上，復星的經驗是預留空間。郭廣昌說：“企業就像一個小孩，每天都在成長，衣服永遠是偏小，因此企業的組織架構搭建得大一些，甚至是說浪費一些，這樣才能適應企業的迅速長大。”建設一個既可以不斷吸收新的精英進來，又能保持“空降兵”與“元老”的積極互動的開放的動態平衡的組織架構，給企業急劇擴張準備了空間。

　　“復星”的人才培養計劃

　　隨著知識經濟時代的來臨，為了盡快構建復星的人才資源高地，培養員工忠誠敬業的職業意識，培養員工共同發展的團隊意識，培養員工完善自我的成長意識，在共同探討、反復商議的基礎上，復星制定并實施了以職業發展、職業培訓、職業福利為重要內容的全方位的“人才培養計劃”，該計劃包括：

　　“職業發展計劃”

　　就是幫助每位員工確立自身在專業目標、崗位目標和職級目標等三個方面3-5年的發展軌跡，使員工明確自己在復星不同階段的個人定位與相應任務。

　　“職業發展計劃”

　　明確地指導員工在規定的時間內去完成預期的職業目標，不斷提升員工的專業技能和管理水平，從中也體現了企業建設創業型團隊的要求以及一貫倡導的“公平競爭”理念。

　　“職業培訓計劃”

　　使員工把自我培訓和企業培訓緊密結合起來，使員工把個人素質的提高同職業培訓的要求緊密結合起來。目前，復星每年的培訓費用列支占工資總額的4%，還專門成立了自學成才獎勵基金。

　　“職業福利計劃”

　　在企業發展的不同階段，分配和激勵機制也相應向不同業務崗位、不同技術含量的群體傾斜，此外還積極探索股權、期權等激勵模式，以充分調動員工的積極性，提高員工的滿意度和成就意識。

　　復星之所以能夠在短短的幾年內迅速地積累起競爭優勢，實現超常規的發展，得益于較好地實施了“追求個人成功與企業發展的高度和諧統一”的企業人才經營戰略。

　　在一次采訪過程中，當記者問到“在民營企業中干活有沒有提升機會”的問題時，旁邊的人開心地笑了，指了指吳平說：“他就是最好的例子！”

　　原來吳平6年前通過公開招聘進入復星集團，從最基層的員工做起，目前已經成為復星集團控股的一家上市公司的董事長。

　　1964年出生的吳平原為上海某國有企業的員工，1996年應聘復星集團人力資源部經理。應聘通過之后，吳平當時得到的答復是：可以成為復星集團員工，但不是人力資源部經理。進入復星必須從基層的業務部門做起，試用期為3個月。于是吳平便開始了在復星集團的職業之路。

　　吳平從復星集團生物醫藥事業部的普通業務員干起，月薪800元。一開始，原來學習電子機械專業的吳平對醫藥這一塊可以說“一竅不通”，怎么建設全國營銷網點，怎樣進行業務員培訓，吳平都是從一點一滴開始熟悉起來，很快他的工作得到了認可。

　　半年之后吳平升為主任助理，月薪為1000多元，1年后吳平的主任助理職務變成了主任，月薪為4000多元。一直到復星實業在上海

　　現在，吳平擔任上海復星高科技(集團)有限公司行政人事總經理，是9名董事之一，同時他還擔任復星控股的一家上市公司——豫園商城的董事長。

　　從一個打工仔到上市公司董事長僅僅用了6年時間，這個發生在民營企業中真實的故事會讓人覺得有些不可思議�！八�情商很高，做任何一個層面的工作都做得非常出色！”上海復星高科技(集團)有限公司副董事長梁信軍曾這樣評價吳平。

　　“給所有人機會！”這是上海復星高科技(集團)有限公司董事長郭廣昌在企業內部的一句名言。“企業的發展像一條河，一條不斷流淌的河。我們每一個人正像河中的一滴水，無論是在上游、中游還是下游，都能找到自己匯入的位置�！边@是郭廣昌經常說的一句話。

　　“復星”的企業哲學---“修身、齊家、立業、助天下”

　　走進復星的大展示廳，迎面墻上一行“修身、齊家、立業、助天下”的大字十分引人注目。這是郭廣昌心目中的復星企業文化精髓，一種企業哲學。

　　20世紀80年代以來的民營企業大都屬于“家庭企業式”和“個人領袖式”的管理模式。企業興，則登高一呼應者云集；企業衰，則樹倒猢猻散。而復星從創業開始，就積極倡導和恪守“企業家庭”的新理念。

　　復星沒有存在任何親緣關系的干部，公司規定夫婦同在的有一方必須調出公司。復星沒有個人“一言堂”的氛圍，民主決策、團隊決策、唯才是舉，已經成為復星大家庭的共識。通過建立黨團組織、企業工會、員工互助金小組，通過開展集體春游、中秋晚會、生日聚會、集體婚禮、員工年夜飯等豐富多彩的企業文化活動，真正把復星建設成為了員工的創業之家、感情之家。

　　在復星這樣一個以青年知識分子為主的創業團隊中，充滿了青年人所特有的探索和創新精神，但也難免會出現知識分子在遇到困難和外界阻力的時候所顯露出來的懦弱和保守的一面。

　　郭廣昌非常清楚地認識到這一點，他時時告誡大家：“市場就是以成敗論英雄�！币粋�看似無情的評判標準，卻包含了郭廣昌矢志將每一個復星人培養成材的良苦用心。

　　“以發展來吸引人，以事業來凝聚人，以工作來培養人，以業績來考核人”，復星是用有情的鼓勵和無情的鞭策，讓每一個復星人都能以積極的心態工作在最合適的崗位上，實現自我，超越自我。

　　正是這樣一種企業精神和團隊創業氛圍，吸引了來自北大、清華、復旦、交大、浙大、科技大學等全國知名高等學府學有所成的專業人才，吸引了來自國有大中型企業、政府管理部門和事業單位有實踐經驗、綜合素質比較高的青年干部，還吸引了同齡人中從海外學成歸來的博士和碩士。他們已經成為復星經營和管理的骨干力量，一批年輕的高級經理和總經理型的人才正在脫穎而出。

    (供稿：華彩咨詢)