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李超平
裁員并不是低成本運營的唯一手段，通過消除浪費與低成本、高績效的方式取得更大產(chǎn)出才是達到成本削減的最佳途徑。
于慧最后一次認真看了一遍辭職信，鄭重地署上自己的名字后，交給了總裁秘書。
“這個結(jié)局是我在開始之前完全沒有意料到的，”于慧非常懊喪，“由于缺乏周密的裁員準備，該裁撤哪些崗位都沒有確定就進行倉促的裁員，造成把自己裁掉了的困境，將自己逼到了絕路。”
倉促的裁員決定
于慧是深圳的一家赫赫有名的IT培訓(xùn)公司人力資源經(jīng)理。六年來，公司的人員已經(jīng)從最初的11人(創(chuàng)始人/總裁，兩名財務(wù)兼行政，四名全職培訓(xùn)師和五名兼職培訓(xùn)師)擴張到了150名全職雇員。其中73人為全職的“客戶主任”，即帶有一定的銷售額和客戶服務(wù)責(zé)任的培訓(xùn)師。公司營業(yè)收入超過60%來自IT技術(shù)培訓(xùn)課程。
公司成立以來，營業(yè)收入與利潤額一直在大幅增長，即使在2000年IT寒潮時也成功地取得了不俗的業(yè)績發(fā)展。但在2004年底，由于競爭激烈，國外的IT認證課程又陸續(xù)進入大陸市場，沖擊了公司的核心課程的優(yōu)勢。而偏偏在此時，對公司最大客戶的預(yù)期收入資金未能及時回籠，營業(yè)收入急劇下降。在前三個季度已經(jīng)出現(xiàn)微虧的情況下，全年大面積虧損已經(jīng)是不可避免了。
于是，公司決定對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整以縮減成本，并委派人力資源經(jīng)理于慧負責(zé)。“當時總裁告訴我，雇員中誰效率低下，誰就走人。財務(wù)報來的數(shù)據(jù)是裁掉36人縮減的成本就能讓公司度過難關(guān)，這個裁員的數(shù)字只有總裁、財務(wù)經(jīng)理及我知道。公司要我在一星期內(nèi)制訂出具體計劃，包括被解雇員工的姓名、入職時間、在崗表現(xiàn)以及辭退時間。辭退工作必須在三星期內(nèi)結(jié)束。”于慧回憶說。
然而，現(xiàn)實并沒有像總裁想象的那么容易。由于公司發(fā)展太快，一直都沒有關(guān)注管理的優(yōu)化問題，甚至沒有為任何職位指定明確的工作職責(zé)范圍。市場推廣人員、客戶主任和培訓(xùn)師也一直沒有建立完善的績效考核體系，而行政與人力資源、財務(wù)就更不用了。“2004年初，總裁也是意識到了這個問題而聘請我組建人力資源部，試圖建立一套相對合理的績效管理體系。”于慧說。
表面上，公司內(nèi)有很多人，包括某些客戶主任，都沒什么事可做。但于慧明白，裁掉他們卻并不是說裁掉就裁掉的，這些人個個都不是省油的燈，全是“IT精英”出身的。一招不慎，就會惹上勞資糾紛。
但公司的困境擺在面前，盡管于慧知道裁員的決定來得太過倉促，但總裁的死命令在前，她也只有想辦法完成了。
初遭抵制
依照總裁削減成本的思路，于慧公布了裁員計劃，公司裁員比例是24%，需裁員36人。營銷客戶部裁員18人，培訓(xùn)部裁員11人，市場部裁員2人，技術(shù)支持部門是5人，財務(wù)與行政/人力資源保持不變。裁員的數(shù)額是按比例分配的，即部門人數(shù)*公司裁員比例。
裁員計劃在經(jīng)理會議上提出，馬上就炸了鍋，各個部門經(jīng)理紛紛提出了反對意見。市場部經(jīng)理提出，市場部也就只有8個人，每個人負責(zé)一攤子事情，他自己也不例外，這些員工的工作都有著一定的不可替代性。要裁掉一個名額，裁誰呢？走掉一個就意味著他的活沒人干了，誰能接手呢？
營銷客戶部認為，雖然擁有73名客戶主任，但這批員工都是拿低薪、靠提成獲取收入的。他們對公司的成本負擔并不重，還是價值創(chuàng)造者，他們是公司的未來，如果過量裁撤這些客戶主任，不僅今年度的任務(wù)無法完成，明年的任務(wù)額制定也會大打折扣。
在一片反對聲中，于慧非常無奈，只得把眼光轉(zhuǎn)向總裁求助。總裁的態(tài)度非常鮮明：裁員是必須的，只有通過適當裁減員工才能達到削減成本的目的。各個部門必須無條件服從大局，在規(guī)定時間內(nèi)把名單報交人力資源部。裁員的原則是裁撤一些缺乏價值創(chuàng)造能力、對公司未來發(fā)展作用不大的崗位，包括業(yè)務(wù)崗位。
在總裁的力挺下，勉強邁出了裁員的第一步。“當時我并沒有意識到總裁指出的裁員原則其實帶有很大的誤導(dǎo)性，我沒能及時提出來，給后來的裁員留下了很大的不可預(yù)測性。”于慧憶及此，就非常懊惱。
誰該被裁？
于慧面對的，是一個出乎她意料之外的尷尬。
由于公司并沒有建立完善的績效管理體系，也沒有形成產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)模式，以什么理由裁掉該位員工是每一個部門經(jīng)理都非常困惑的難題。市場部經(jīng)理更是直指公司這次倉促的裁員注定是一個“缺失公平的裁員”。
在總裁的支持下，營銷客戶部根據(jù)當年度的銷售業(yè)績，很快就提交了裁減18人的詳細清單。但培訓(xùn)、市場等非銷售/業(yè)務(wù)類部門卻遲遲交不上來。
“我該裁掉誰？”這個問題很快就由各個部門轉(zhuǎn)到了人力資源部。尤其是培訓(xùn)部，一般都是設(shè)立項目組的形式，接到業(yè)務(wù)后在對某一課題感興趣的基礎(chǔ)上再成立研發(fā)部的。培訓(xùn)師的績效評估本來就缺乏能夠量化的數(shù)據(jù)。該裁掉誰？培訓(xùn)部經(jīng)理認為非常難以執(zhí)行。
“按照裁撤缺乏價值創(chuàng)造能力的裁員原則，培訓(xùn)部就不應(yīng)該裁撤員額，而應(yīng)該保留這部分公司最為優(yōu)質(zhì)的資源。裁員的對象應(yīng)該是那些后勤支持部門的員額。”看著培訓(xùn)部經(jīng)理發(fā)過來的郵件，于慧非常沮喪。
于慧建議部門經(jīng)理對本部門的員工做一個全員的業(yè)績評估，確定員工的核心價值，在這個基礎(chǔ)上決定員工的去留。并把詳細的執(zhí)行步驟對這些經(jīng)理人員做了細致的輔導(dǎo)。尤其是培訓(xùn)部，于慧單獨與培訓(xùn)部經(jīng)理進行了周密的溝通。
市場部的問題卻是另一種情況：僅有的五個員工中，每個人的工作都有一定的不可替代性，該裁掉誰？裁掉他之后，誰來接過相對專業(yè)性的工作？市場部經(jīng)理的建議是，這一個裁員的名額是否可以轉(zhuǎn)到其他部門？
于慧拒絕了這一要求，要求強制執(zhí)行。但這幾個部門經(jīng)理均指出，按照比例分配的原則，行政/人力資源部的5個人，也應(yīng)該有人被裁，但卻一個沒動。
于慧解釋認為，行政與人力資源合為一體，一個前臺，一個司機，另外二個分別負責(zé)處理行政和人事的事務(wù)性工作，自己統(tǒng)籌并負責(zé)建立公司的績效管理體系。工作已經(jīng)就超負荷了，裁掉誰都不行，除非公司不準備建立績效管理體系。于慧的解釋并沒有被接受，尤其是市場部經(jīng)理。
幾輪爭辯下來，身心疲憊的于慧不得不做出了讓步：裁掉行政/人力資源部一個員額。裁掉誰呢？于慧自己也拿不定主意了。
“裁掉任何一個人都得讓我去接下那攤子事務(wù)性工作，總不能裁掉司機讓我去開車吧？”于慧非常失望，意識到在公司目前的困境下建立一套績效管理體系的努力不太可能實現(xiàn)了。自己的價值已經(jīng)大打折扣，便向總裁提出了辭職。
盡管總裁出面挽留了于慧，但于慧仍然對這次的裁員失敗耿耿于懷，“裁員并不是低成本運營的唯一手段，通過消除浪費與低成本、高績效的方式取得更大產(chǎn)出才是達到成本削減的最佳途徑。”于慧說，“其實我的裁員方案在一開始就存在問題：如此大的裁員比例，肯定影響公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向問題，要做的第一件事情，應(yīng)該是進行組織重構(gòu)，在這個基礎(chǔ)上確定哪些人該裁，哪些人該留。”
確定哪些職位應(yīng)該削減的五個步驟
取得高管人員的全力支持，最好雇用一個在組織重構(gòu)與人員裁減方面有突出業(yè)績、經(jīng)驗豐富的咨詢師協(xié)助。涉及裁員的組織變革離不開公司高管的支持與經(jīng)驗豐富的專家的協(xié)助，否則無法確保達成預(yù)期效果。
咨詢所有部門負責(zé)人漸進的改善計劃，與他們達成一個都能接受的削減員工總數(shù)10%的計劃，而實際上公司只需削減5%。
制定公司新的組織架構(gòu)圖，擬定需要的職位數(shù)及人數(shù)。組織重構(gòu)與裁員最好由一個高管而不是只由人力資源部主導(dǎo)，此外，通過流程的重新設(shè)計可以削減一些不必要的工作崗位。于慧的失誤就在于，如此傷筋動骨的大面積裁員，在缺乏績效考核數(shù)據(jù)的支持下，沒有進行組織架構(gòu)的重塑，強制性的按比例裁員也就無法得到管理人員的支持。
對全體員工進行工作業(yè)績評估，確定哪些員工是否具有核心價值。通過組織重構(gòu)與業(yè)績評估，HR可以明確公司要取得高水平的績效，某些崗位就需要哪些高素質(zhì)的骨干員工，誰又可以勝任。而在新的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)沒有找到合適崗位的，則屬于應(yīng)該裁撤的范疇。
實施裁員。對需要裁撤的員工做好有關(guān)法律文件及賠償計算工作，進行裁員的離職面談，鼓勵被裁員工的職業(yè)發(fā)展。
本文作者為中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院人力資源研究所 李超平博士
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