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在年終獎(jiǎng)的發(fā)放上，公平性和體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)就顯得更重要。特別是對(duì)于公司的中高層，以及有特殊貢獻(xiàn)的員工，需要特別的鼓勵(lì)除公平和競(jìng)爭(zhēng)性之外，年終獎(jiǎng)總是同跳槽和反跳槽聯(lián)系在一起，在年關(guān)這個(gè)門檻上，雙方力量總是在相互博弈
本報(bào)記者 劉永 發(fā)自廣州
年末臨近，又到跳槽換工作的高峰，如何分享公司利潤(rùn)、激勵(lì)員工，吸引人才加盟，發(fā)不發(fā)年終獎(jiǎng)，是值得掂量的一個(gè)問題。
人們總是喜歡去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情，年終獎(jiǎng)作為一種獎(jiǎng)勵(lì)措施，無疑會(huì)在一定程度上影響著員工的工作積極性。
如何把年終獎(jiǎng)這個(gè)職場(chǎng)中一年一度最為關(guān)心的事做好？年終獎(jiǎng)發(fā)放有什么新趨勢(shì)？企業(yè)應(yīng)該如何構(gòu)建其薪酬戰(zhàn)略？建立有效的激勵(lì)機(jī)制？為此記者采訪了多個(gè)企業(yè)的人力資源經(jīng)理以及咨詢顧問公司。
按績(jī)效付薪
同薪酬體制尚未完全健全的本土企業(yè)相比，跨國(guó)公司的年終獎(jiǎng)似乎毫無懸念：績(jī)效考核的結(jié)果決定了年終獎(jiǎng)的多少。日立環(huán)球存儲(chǔ)科技中國(guó)區(qū)組織發(fā)展高級(jí)經(jīng)理李小瓊說：“為績(jī)效付酬正成為一個(gè)趨勢(shì)。”
李不僅從事公司內(nèi)部的人力資源管理，同時(shí)也活躍在華南人力資源交流領(lǐng)域。在李看來，外企按績(jī)效付薪的操作通常體現(xiàn)在年終獎(jiǎng)和次年薪資漲幅兩方面。
具體流程常包括：年初由員工與經(jīng)理共同制定該員工的年度績(jī)效目標(biāo)；年中和年底由雙方共同回顧員工的績(jī)效(往往伴隨一個(gè)評(píng)分等級(jí))；根據(jù)全公司的業(yè)績(jī)和員工本人績(jī)效決定年終獎(jiǎng)的發(fā)放，同時(shí)這些績(jī)效也與該員工次年的薪資漲幅掛鉤。
盡管績(jī)效付酬制度有許多顯而易見的好處,但是,績(jī)效付酬制度并不總能達(dá)到它所保證的激勵(lì)作用和滿足度。
在現(xiàn)實(shí)中，較高的能力并不一定產(chǎn)生高的績(jī)效,因?yàn)榭?jī)效受許多方面的影響：工作的動(dòng)態(tài)環(huán)境、資源配置、目標(biāo)設(shè)置及員工的努力程度等；這里有些因素已經(jīng)超出了薪酬管理的范疇。
從另一角度來講,員工要取得高的績(jī)效,沒有好的能力又很難達(dá)到。
因此，能力是獲得高績(jī)效的基礎(chǔ)。基于這些原因，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)就面臨一個(gè)兩難困境——企業(yè)為能力付酬卻未獲得所需績(jī)效；企業(yè)不為能力付酬、造成員工缺乏提升動(dòng)力而影響組織績(jī)效和人才培養(yǎng)機(jī)制。
記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)員工都表示，應(yīng)該建立績(jī)效付酬制度,但他們并不認(rèn)為績(jī)效付酬的制度完美無瑕。對(duì)于公司來說，建立一套績(jī)效考核系統(tǒng)是輕而易舉的，但要得到一份科學(xué)的績(jī)效考核成績(jī)卻很困難。
據(jù)李小瓊觀察，目前較多按績(jī)效付薪的公司在績(jī)效考核中采取強(qiáng)制性分配的做法。所謂的強(qiáng)制性分配，就是把公司全體員工的績(jī)效按固定比例進(jìn)行分配，比如5%優(yōu)秀、10%良好、70%平均、10%待改進(jìn)、5%差。強(qiáng)制分配在執(zhí)行中為體現(xiàn)公平往往要求各部門均按此比例對(duì)員工績(jī)效評(píng)分。
該方法基于一個(gè)假設(shè)：各部門的績(jī)效相等、部門之間績(jī)效無差異。
李認(rèn)為，這種方式由于不能滿足對(duì)整體優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，正在被一些公司改良，人力資源管理領(lǐng)域也就強(qiáng)制性分配有持續(xù)不斷的探討。
在李看來，按績(jī)效付薪最根本目的是幫助組織管理整體績(jī)效。績(jī)效管理的目的是提高員工和組織績(jī)效而不是給員工打分；管理者的視線應(yīng)放在未來而非僅僅是過去；績(jī)效回顧的出發(fā)點(diǎn)也應(yīng)是鼓勵(lì)甚于評(píng)判。
如今，國(guó)內(nèi)公司也開始進(jìn)行探索績(jī)效付酬。香江集團(tuán)人力資源主管龍翠婷說，在集團(tuán)今年進(jìn)行了績(jī)效管理改革后，年終獎(jiǎng)的發(fā)放將更為科學(xué)，“發(fā)錢的依據(jù)比發(fā)錢的多少更重要”。
公平性和競(jìng)爭(zhēng)性
致力于人力資源服務(wù)的艾思林柯(廣州)高級(jí)顧問李靜說，年終獎(jiǎng)其實(shí)是一種投資，它體現(xiàn)的是公司共同發(fā)展、利益共享，加強(qiáng)員工對(duì)公司的歸宿感和認(rèn)同感。
李靜先后在民營(yíng)企業(yè)、跨國(guó)公司和大型國(guó)有企業(yè)從事人力資源管理工作。
李靜認(rèn)為，對(duì)于一般員工來說，年終獎(jiǎng)的數(shù)量多少并沒有多大影響，而且很多企業(yè)薪水并不透明，他們更希望得到的是來自公司富有人情味的表示。因此，要使員工為公司一心一意地工作，年終獎(jiǎng)并不是最好的刺激手段。
她引用日本商界的格言說：“你不能賄賂你的孩子完成家庭作業(yè)，也不能賄賂你太太去做晚飯。自然，你不能賄賂你的員工因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)為公司工作。”
中國(guó)目前仍占很大比例的國(guó)有企業(yè)和內(nèi)地企業(yè)，仍然留有“大鍋飯”的影子，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，這樣無法體現(xiàn)公平和競(jìng)爭(zhēng)。
在年終獎(jiǎng)的發(fā)放上，公平性和體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)就顯得更重要。特別是對(duì)于公司的中高層，以及有特殊貢獻(xiàn)的員工，需要特別的鼓勵(lì)。他們是公司的中堅(jiān)力量，李靜說，對(duì)于這一部分員工，年終獎(jiǎng)會(huì)占到他們年度總收入的20%，特別是在地鐵、移動(dòng)、電信以及增長(zhǎng)性和開拓性比較強(qiáng)的公司。
除公平和競(jìng)爭(zhēng)性之外，年終獎(jiǎng)總是同跳槽和反跳槽聯(lián)系在一起，在年關(guān)這個(gè)門檻上，雙方力量總是在相互博弈。
但年終獎(jiǎng)并不是誘發(fā)員工離職的主要原因。美世公司的一位人力資源顧問在導(dǎo)致離職原因的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，薪酬列在第六位，年終獎(jiǎng)成為離職的因素更少，造成跳槽最主要的因素還是個(gè)人職業(yè)規(guī)劃以及新的機(jī)遇。
發(fā)放技巧
發(fā)不發(fā)年終獎(jiǎng)，當(dāng)然要從公司自身的效益出發(fā)，員工利益和公司利益休戚相關(guān)，但在年終的時(shí)候給員工一筆“花紅”，更能體現(xiàn)人情味。
太和企業(yè)管理顧問公司數(shù)高級(jí)分析員王小飛認(rèn)為：企業(yè)支持員工，年終獎(jiǎng)是其中的一種形式；二是公司的業(yè)績(jī)是員工貢獻(xiàn)的，利潤(rùn)分享的時(shí)候不僅僅是公司獨(dú)享。
另外一位人力資源顧問認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)公司的人力資源制度來說，不考慮福利、津貼、非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和內(nèi)在回報(bào)的薪酬戰(zhàn)略是不完整的，當(dāng)然，年終獎(jiǎng)這樣的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)令人驚喜。
新創(chuàng)公司和業(yè)績(jī)不好的公司，發(fā)放年終獎(jiǎng)可能更為重要，這將激勵(lì)員工繼續(xù)支持公司一起發(fā)展。
王小飛分析說，年終獎(jiǎng)一般通過三種形式：績(jī)效獎(jiǎng)金、年底雙薪和其他年終獎(jiǎng)金。
績(jī)效獎(jiǎng)金是指員工與公司在每年的年初簽訂績(jī)效協(xié)議，并根據(jù)績(jī)效目標(biāo)完成情況而獲得年終績(jī)效獎(jiǎng)金部分，績(jī)效獎(jiǎng)金是根據(jù)績(jī)效管理，充分體現(xiàn)按績(jī)分配的原則，是一種管理難度較大但管理精度較好的獎(jiǎng)金分配方式。
年底雙薪簡(jiǎn)便易行，是那些穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)普遍采用的方法。操作方法是指除12個(gè)月工資外，再額外分配給員工的1個(gè)月、2個(gè)月或3個(gè)月不等的工資數(shù)作為獎(jiǎng)金。
其他年底獎(jiǎng)金，還有技術(shù)革新獎(jiǎng)、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)等，約有接近20%的企業(yè)會(huì)設(shè)立這些獎(jiǎng)項(xiàng)。
發(fā)放年終獎(jiǎng)有什么技巧呢？一位人力資源專家講了一個(gè)小故事：
一家向來營(yíng)運(yùn)很好的公司，盈余大幅滑落，老板為發(fā)給員工一個(gè)月的年終獎(jiǎng)金而煩惱：許多員工都以為最少可以加兩個(gè)月的獎(jiǎng)金，恐怕飛機(jī)票、新家具都訂好了，只等拿獎(jiǎng)金去付賬。經(jīng)理也愁眉苦臉：好像給孩子糖吃，每次都抓一大把，現(xiàn)在突然改成兩粒，小孩一定會(huì)吵。
老板靈機(jī)一動(dòng)，想了一招。兩天后，傳出消息：由于營(yíng)業(yè)不佳，年底要裁員，頓時(shí)人心惶惶了。過了幾天，經(jīng)理又宣布：公司雖然艱苦，但大家同在一條船，再怎么艱難，也絕不愿犧牲共患難的同事，只是年終獎(jiǎng)金，絕不可能發(fā)了。聽說不裁員，人人放下心上的大石頭，不至卷鋪蓋的竊喜，早壓過沒有年終獎(jiǎng)金的失落。
突然，董事長(zhǎng)召集各單位主管緊急會(huì)議，員工們面面相覷。沒幾分鐘，主管紛紛沖進(jìn)自己的單位，興奮地高喊著：有了！有了！還是有年終獎(jiǎng)金，整整一個(gè)月，馬上就會(huì)發(fā)下來，讓大家過個(gè)好年。
霎時(shí)，整個(gè)公司，爆發(fā)出一片歡呼。人的感受就是這樣微妙，期盼愈多，失望也最大。反倒是，先有最壞的打算，獲得的意外驚喜度就加倍高。
英國(guó)首相丘吉爾也有句名言：存最好的希望，作最壞的準(zhǔn)備。
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