人才是企業(yè)寶貴資源 企業(yè)發(fā)展應(yīng)與員工發(fā)展結(jié)合

　　文/王高樓

　　私企中的“萬能人”

　　1993年炎熱的夏天，唐強從北京一所名校畢業(yè)后來到A公司。最初進入的幾個月，唐強欣喜萬分：高檔的甲級寫字樓、清一色的正統(tǒng)西裝，P4的IBM筆記本電腦，出門不是Volksw

agen就是Taxi……與清貧的大學(xué)生活相比，這些足以讓其徹夜興奮難眠。風(fēng)華正茂、躊躇滿志，一副試與天公誓比高的決心，著實讓唐強感到成功的腳步已經(jīng)不太遙遠(yuǎn)。

　　然而當(dāng)新生的牛犢經(jīng)歷興奮逐漸平靜后，希望的肥皂泡便開始破裂。起先，最讓唐強感到不滿的是無休無止地工作，項目的負(fù)荷就像大山，壓得唐強喘不過氣來：每天超10小時的客戶調(diào)研和數(shù)據(jù)處理、頻繁的電話聯(lián)系和差旅、接踵而至的業(yè)務(wù)數(shù)量以及看不到尾、讀不完的書籍和寫不盡的報告……甚至緊張的時候，3個月也難得回一趟家。其實，這對唐強來說，并不算什么，因為唐強認(rèn)為，他在工作中學(xué)習(xí)了很多，成長也很迅速，惟有一點讓他不大明白：每月的業(yè)績評估他總是一般，全部功勞幾乎歸屬于上級和擁有良好人脈關(guān)系的同事們，但唐強心想，自己剛剛開始，不要太過計較。

　　由于唐強的刻苦努力，個人業(yè)績上升很快，立即贏得了其他部門的青睞，紛紛向其投出橄欖枝，邀其加入。但唐強的部門領(lǐng)導(dǎo)沒有同意，只是答應(yīng)可以借用唐強。誰知從那以后，唐強比以前更忙了，需要給3個部門工作，而其他部門也是動不動就說：只有唐強才能解決！要求唐強出手支援，但當(dāng)每逢工作匯報的時候，對于唐強的貢獻，只字不提，大談自己的思路如何。同時，由于唐強的介入，其他同事也開始忌妒和排擠他，一旦出現(xiàn)問題，大家也必定異口同聲地誹謗他。

　　這樣的日子轉(zhuǎn)眼過了五年，當(dāng)昔日的同學(xué)不斷提升、薪資突飛猛漲后，唐強停下了腳步，回望這段辛苦歷程。五年了，自己的薪資沒有任何變化，雖然也常常能聽到各個部門領(lǐng)導(dǎo)和同事的贊許，但現(xiàn)有職位依然原地踏步，絲毫沒有改變；項目完成了一個又一個，大部分工作都是自己完成，但幾乎是沒有獎金；原先還向自己學(xué)習(xí)的馬屁精們一個又一個出任要職，而自己什么也沒得到，這些讓唐強痛苦萬分。

　　在反復(fù)的思想斗爭后，唐強終于走進了總經(jīng)理辦公室，然而出乎意料的是，總經(jīng)理非但沒有對唐強的業(yè)績予以充分肯定，反而認(rèn)為他是在爭功好勝，搶奪他人業(yè)績，而且認(rèn)為部門相互支持再正常不過，何須在團隊中區(qū)分你我，唐強聽后非常震驚，平生第一次產(chǎn)生了想走的念頭。

　　這是一個典型的中國民企管理案例，通過一名普通員工的成長歷程，展示出中國民企的管理現(xiàn)狀和運作模式。

　　21世紀(jì)，人才是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該與員工發(fā)展緊密結(jié)合。在本案中，唐強可以說是現(xiàn)代企業(yè)“屠刀”下的一個犧牲品，任何公司個人績效界定都非常復(fù)雜，因而企業(yè)管理者必須能慧眼識“英雄”，并嚴(yán)肅管理之風(fēng)，否則就會被一些見利忘義的“蛀蟲”所左右，客觀、公正也就無從談起。另一方面，企業(yè)中層管理者也有責(zé)任協(xié)助公司高層或人力資源相關(guān)部門開展管理工作，使企業(yè)績效管理工作盡早步入正軌。

　　職能結(jié)構(gòu)與實際流程相悖。上例中，企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)應(yīng)該說比較清晰，但實際中唐強的工作流程則較為復(fù)雜，要為3個部門服務(wù)，而恰恰是實際價值流程復(fù)雜性，造成了公司管理的混亂，也給很多內(nèi)部人士“渾水摸魚”提供了良機，因而企業(yè)必須時刻提升實際的價值創(chuàng)造過程。

　　適時的激勵和肯定。民營企業(yè)中，員工的歸屬感相對較低，而更多是靠活動主體的雇傭關(guān)系來維持，因而企業(yè)在追求利潤最大化的同時，更應(yīng)該關(guān)注員工的“心理契約”。

　　國企中的“螺絲釘”

　　兩個月后，唐強終于出現(xiàn)在本市一家國企的辦公室中，在他眼中，國企人際關(guān)系相對比較融洽，競爭壓力也不是很大，工資雖然低點，但很舒心。遠(yuǎn)離了繁雜的A公司后，唐強一身輕松，每天過著“兩點一線式”的工作和生活，也讓很多昔日好友羨慕不已。

　　其實，唐強所加入的那個企業(yè)規(guī)模非常巨大，而且在業(yè)內(nèi)很有名望，全公司約有27000多人，僅母公司就有13個職能部門，管理層級多達9層，而他所在的部門也有20人之多。唐強每天的工作幾乎完全一致：下訪車間，查看生產(chǎn)現(xiàn)場，詢問物料供應(yīng)情況，返回辦公室，制定次日生產(chǎn)計劃，原料供給計劃，以及協(xié)調(diào)相關(guān)事宜等，這種“點”式工作一直持續(xù)了好幾個月，唐強才感到有點單調(diào)和厭倦，恰恰是這些起初認(rèn)為是“優(yōu)點”的東西變成了唐強后來的苦楚。

　　到2003年，由于市場需求旺盛，B公司的經(jīng)營業(yè)績連續(xù)翻了一番，企業(yè)規(guī)模也較以前擴張了2倍，但唐強的職位僅僅往前挪動了一點，因為在他上面，大大小小的官就有8個，他們不僅擁有極好的人緣，而且在B公司“根深蒂固”，用其他同事的話說，就是“吃的比牛都多，干的比雞都少”。又一次唐強感到了迷茫。

　　國有企業(yè)較民營企業(yè)有較大不同，民營企業(yè)多以主營業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，變化相對較快，而國有企業(yè)則比較穩(wěn)健，對外界市場反應(yīng)較慢，但抗沖擊性較好。

　　工作簡單，壓力較小。為了逃避復(fù)雜的人際關(guān)系和不公平的待遇，唐強來到B公司，舒宜的工作環(huán)境在讓他快樂的同時，也帶來了死板。太過明確、清晰的工作職能有時也讓這個雄心勃勃的年輕人感到可怕。

　　國有企業(yè)僧多粥少，等級觀念非常嚴(yán)格，各項制度也相對較為完善，唐強在這里僅是一個“螺絲釘”，縱使再有知識和才能，也不能立刻超越現(xiàn)狀，反而因為資歷、職位和關(guān)系等因素更容易找到市場，因而唐強的業(yè)績也不會有較大起伏。

　　國企一般機構(gòu)較為龐大，計劃、政府色彩較為濃烈，縱然是企業(yè)的“一把手”也不能隨意大刀闊斧進行改革，這就使得整個職能機構(gòu)設(shè)置重疊、產(chǎn)品流轉(zhuǎn)路線雖然清晰但較長，價值創(chuàng)造效率較低。

　　在B企業(yè)，一般來說，員工薪酬和福利與職位直接掛鉤，事實上非常固定，而且相互差異相對不大，也就是所謂的“大鍋飯”形式，與此相適應(yīng)，激勵員工的效果也較為柔和。

　　跨國企業(yè)的“

　　2005年春，北京的積雪還沒有完全融化，唐強就接到了一個獵頭公司的電話，問其是否有興趣加入C跨國集團在北京的Branch。其實，那次見面并沒有持續(xù)多久，唐強就應(yīng)允了對方的要求。

　　正如獵頭顧問所描述的一樣，C公司的章法非常規(guī)范，僅僅入職引導(dǎo)就占用了20天時間，大從集團戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、企業(yè)文化……小到禮儀規(guī)范、心理調(diào)節(jié)、用品擺放……12個類系，67個模塊，每個模塊平均擁有40余項制度或標(biāo)準(zhǔn)！用唐強自己的話說，“就算你24小時不間斷閱讀，至少也需花10天時間”。

　　“其實，這僅僅是C公司現(xiàn)代化管理的冰山一角，我告訴你身邊兩個小故事”，唐強在電話里驕傲地說，“不進來不知道，進來嚇一跳，我每天的工作內(nèi)容特別清晰，可以這樣說，幾乎精確到小時，而且在當(dāng)日下班的時候，公司有半個小時的Review Break，每人必須在自己的Worksheet填寫完成部分，未完成部分，并向項目經(jīng)理或部門主管匯報。第二件事更離譜，如果你對任何工作有任何建議或設(shè)想，只需要填寫Work Improvement卡，便可匿名在公司OA上發(fā)布，待每周五New Idea會議通過后，便可以依據(jù)實際價值領(lǐng)取相應(yīng)獎金或得到升職的機會。這樣的文化絕無僅有，公司管理開明程度令人膛目結(jié)舌！”唐強臉上堆滿了笑容。

　　毫無疑問，唐強對C公司是一百個滿意，與此同時，我們也必須承認(rèn)C公司在管理上卓越和開明，這點確實值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。實際上，企業(yè)存在的理由非常簡單——最大化創(chuàng)造價值，但是遺憾的是，我國多數(shù)企業(yè)并沒有充分發(fā)揮管理學(xué)的真正價值，而一味將競爭核心放在了業(yè)務(wù)的提升上。

　　很顯然，C企業(yè)的制度體系非常健全，可以說，完全是一個非常客觀化、制度化的跨國公司，公司的整體運行完全是依照制度和文化來引導(dǎo)和規(guī)范，這有利于個人業(yè)績的凸現(xiàn)，實現(xiàn)內(nèi)部公平，當(dāng)然這種體系也需要長期積累和沉淀。

　　公司的績效目標(biāo)和計劃非常清晰，過程控制也非常到位，可以說到了“日事日清”的境界，同時也可以盡早預(yù)防了更大的風(fēng)險和后果，當(dāng)然有些時候的確加大了管理成本。

　　通過文化或培訓(xùn)“同化”新進員工，這僅僅是唐強提到的部分內(nèi)容，其實C公司建立了嚴(yán)格的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和相配套的培訓(xùn)體系，用唐強自己的話說，“在這里，你才真正能夠感覺到你與企業(yè)共發(fā)展”。

　　價值創(chuàng)造過程極短，管理非常簡單。從每個周五的New Idea會議，我們可以看到，C企業(yè)是很注重工作流程改善和優(yōu)化，時刻準(zhǔn)備迎接變革和變化，塑造和維持自身的核心競爭優(yōu)勢。

　　整整12年，唐強在經(jīng)歷了私企、國企和外企之后，最終肯定了C企業(yè)，他的職業(yè)夢想也開始騰飛，但唐強卻并沒有因此而高興起來，而提出了一個發(fā)人深省的問題：既然員工同為企業(yè)的搖錢樹，為什么中國企業(yè)搖下來的是落葉，而別人搖下來的卻是財富？