怎樣管理百萬富翁員工 找到激發(fā)他們的最佳武器

　　Suzy Wetlaufer

　　在管理百萬富翁員工方面，企業(yè)所要做的就是讓其在市場上表現(xiàn)出色，成為勝利者，這是對百萬富翁員工最好的激勵和留住他們的最佳武器。

　　沒有人能說清華爾街的繁榮造就了多少百萬富翁，但根據(jù)政府的一項調(diào)查顯示。僅僅

截至到1998年，美國已有460萬家庭收入超過100萬美金。與人口對比，這個數(shù)目或許很小，還不及家庭總數(shù)的5%。那個時候的百萬富翁員工基本上集中在軟件技術(shù)和金融行業(yè)。

　　但隨著在上個世紀(jì)末網(wǎng)絡(luò)浪潮高峰之際，一個個網(wǎng)絡(luò)公司在IPO(首次

　　如今，當(dāng)年網(wǎng)絡(luò)股的狂潮已經(jīng)退去，亞馬遜的股價最低跌至每股0.5美元，由此制造的百萬富翁員工的紙上財富，如果還沒有套現(xiàn)，已經(jīng)成了空中樓閣。

　　但隨著Google的IPO幾乎將公司的每個員工變成百萬富翁，中國百度的上市也造就了一半以上的員工成為百萬富翁，網(wǎng)絡(luò)股制造富翁員工的

　　隨著員工成為百萬富翁，已經(jīng)身為百萬富翁的老板如何管理他們？如何讓百萬富翁員工為組織帶來更加豐厚的回報？

　　新貴對管理更挑剔

　　由于經(jīng)濟(jì)上的保障，百萬富翁員工盡管要為老板做事，但精神上和體力投入上則更為放松，他們可以選擇離開、退休或者創(chuàng)業(yè)。

　　按照為高技術(shù)行業(yè)安置了數(shù)百位執(zhí)行官的執(zhí)行官調(diào)查公司Egon Zehnder 國際CEO 丹尼爾·梅萊蘭(Daniel Meiland)的經(jīng)驗，一些富裕的百萬富翁員工雖然聲稱工作和錢無關(guān)，但當(dāng)他們就工作的條件談判時，很少有人愿意接受一份薪水縮減的工作。

　　百萬富翁員工有動力比以往更加刻苦工作。他們的努力也推動了薪酬水平的上升。但他們所面對的問題是如何保持自己工作的樂趣。如果錢不再是決定性的因素，那么百萬富翁員工工作的動力就是成就感。他們總希望公司要不停擴(kuò)大市場分額，如果團(tuán)隊停止前進(jìn)，他們可能是最早離開團(tuán)隊的人。

　　百萬富翁員工也會迫使老板對工作更投入，從而創(chuàng)造一種更高效、健康的文化，否則他們會選擇離開。這對企業(yè)管理者來說，必須更加關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略，看清每個員工如何發(fā)揮作用，真正理解每個雇員的技能、才干和需求。百萬富翁員工希望被當(dāng)作獨立的個體來對待，想要得到老板的尊重。這意味著他們希望老板能傾聽他們、給他們時間。

　　激發(fā)百萬富翁最佳武器

　　不論是面對自己公司創(chuàng)造的百萬富翁、還是在公司外已成為百萬富翁的員工，公司都要去尋找那些希望通過自己的投入創(chuàng)造財富的個體，那些想要創(chuàng)造和改變世界的人。只有這樣的百萬富翁才不會因為自己財富的變化離開公司。

　　這就要求企業(yè)看透應(yīng)聘者的內(nèi)心和靈魂，特別是他們的個性。很多執(zhí)行官承認(rèn)迫于時間的限制，做到這一點很難。

　　如何找到這些稀有的人才？誰不在意財富？關(guān)鍵是在面談中傾聽他們的“潛臺詞”。

　　沒有人會一開始就說我是為了賺大把錢而來的，但從他們的談話中你會察覺出一二。重視財富的人一般關(guān)心的是自己的回報是多少，如退休金、股票等，而不是公司的發(fā)展前景或使命、他們的崗位角色。

　　執(zhí)行官還可以從應(yīng)聘者過去的業(yè)績中評估其價值，并且在聽?wèi)?yīng)聘者說話時仔細(xì)分辨他說了多少次“我”，“我做這個”、“我做那個”。如果他們說了太多的“我”怎樣，這樣的人一般不大在乎 “團(tuán)隊”，是個不好的征兆。

　　百萬富翁員工需要變化和更多的挑戰(zhàn)。在管理百萬富翁員工方面，企業(yè)所要做的就是讓其在在市場上表現(xiàn)出色，成為勝利者，這是對百萬富翁員工最好的激勵和留住他們的最佳武器。

　　Cascade這家高科技公司IPO時制造了很多百萬富翁，CEO史密斯說：“很多人那時可以停止工作，但幸運(yùn)的是，沒有一個人這么做。最主要的原因是公司有一個勝利的環(huán)境。人們看到自己的工作對公司成功的貢獻(xiàn)是直接的。”

　　當(dāng)然，要持續(xù)保證更出色的業(yè)績，這也給高管層帶來很大壓力。如果業(yè)績不佳，組織就會蒙上陰云，人們就會質(zhì)問：為什么我還要在這樣的公司工作？然后他們選擇離開。

　　在激勵百萬富翁員工方面，“短期反饋循環(huán)”是一種好的方法。在大企業(yè)，往往員工被分配負(fù)責(zé)某一個項目，可能一年時間都不知道該項目的進(jìn)展是好還是不好，這樣就容易造成士氣受挫。但相反，如果把公司分成5個小公司，每個項目都能做到每天有來自客戶、銷售和支持系統(tǒng)的反饋，員工就可以知道自己在做什么、為什么做這些，這樣就能感到自己的工作意義。

　　還有一種辦法是提供不斷的新挑戰(zhàn)。管理層要準(zhǔn)確預(yù)測哪些優(yōu)秀人才是核心關(guān)鍵的，然后緊盯著他們，確保他們的工作是令人興奮的。當(dāng)新的挑戰(zhàn)來臨時，總是把機(jī)會留給最優(yōu)秀的頂尖人才，讓他們感到公司對他們職業(yè)生涯發(fā)展的重視，否則，他們就會感覺被公司拋棄了。

　　“打動員工是我們公司的一部分職責(zé)，我們假設(shè)員工是想要挑戰(zhàn)的，所以我們就給他們挑戰(zhàn)，反復(fù)、反復(fù)這樣做。” Intel公司HR總監(jiān)Murray說。

　　Louis Burns是一位18年前加入Intel的技術(shù)領(lǐng)域銷售員。有四年時間，他都是一個業(yè)務(wù)骨干，幾年后，他領(lǐng)導(dǎo)加利福尼亞的全球技術(shù)銷售業(yè)務(wù)。

　　然后有一天，他的老板意外地要他調(diào)到IT部門，他不確定自己是否具備相應(yīng)的技能和經(jīng)驗，很驚慌，但最終決定去嘗試一下。四年后，他已是Intel整個IT部門的領(lǐng)導(dǎo)。然后，機(jī)會又一次出現(xiàn)了。他被要求運(yùn)作平臺構(gòu)成集團(tuán)(Platform Componentspuorg,PCG)部門。“我從來沒想過這些，我只是說：是。”他回憶說，“我的心跳得很快，并且想到要領(lǐng)導(dǎo)一個生產(chǎn)制造部門，真是很難想象會怎么樣。但我知道去是正確的決定。”現(xiàn)在，他領(lǐng)導(dǎo)該部門已有一年了，他清楚地知道自己還會調(diào)到其他部門。

　　在Intel的職業(yè)生涯讓Louis Burns感覺到，工作所帶來的財務(wù)利益是第二位的。“我從來不真正關(guān)心給我的錢。拿到錢很好，但一旦你拿到錢了，工作本身才是最意義最大的。你必須清楚并自問，‘我為什么每天要做這些？’當(dāng)你能回答，‘因為我喜歡’時，你就會感覺很好。”

　　創(chuàng)造寬容的文化氛圍

　　只要一個能夠感受到勝利的環(huán)境，那就夠了嗎？就能激勵和保持這些最富有的員工了嗎？答案是：不。

　　對百萬富翁員工來講，挑戰(zhàn)性的工作也不是足夠的。他們還需要有獨立的空間。

　　百萬富翁員工和其他員工一樣，渴望擁有一個充滿愛、教育和寬容的組織，一個可以讓他們高興、并贊美他們的組織。他們希望公司成為好的母親。不過他們和其他員工不同的是，如果在他們哭喊的時候得不到來自母親的理解和幫助，他們會選擇離開。

　　很多公司在嘗試創(chuàng)造一種能留住百萬富翁員工的文化，嘗試讓百萬富翁員工感到自己每天都對企業(yè)有所貢獻(xiàn)，讓他們感到自己與公司關(guān)聯(lián)緊密。

　　百萬富翁員工按照他們喜歡的方式布置辦公環(huán)境，讓自己覺得這里不是一個單純工作的場所。

　　此外，員工還想要一起工作和娛樂，彼此了解，以加強(qiáng)相互間的聯(lián)系。公司可以為此設(shè)置語音信箱和電子信箱，組織一些商業(yè)或社會性的集體活動，如慶祝會、野餐、培訓(xùn)等。

　　沃爾馬人事副總裁Cole Peterson說：“我們堅持不懈地打造文化。使用我們的語言，因為語言是強(qiáng)大的，它可以傳達(dá)很多公司的信仰。相比于‘老板’這個詞，我們更提倡‘教練’。因為除了最上層的人之外，等級使每個人都不舒服。為了加強(qiáng)員工是合作者的理念，我們采取了開門政策：如果你對工作環(huán)境、商店或區(qū)域布置不滿，你可以和公司中任何層級的任何人溝通。信息可以傳達(dá)到上層。如果你要求，你的問題會得到保密。毫無疑問，傾聽會浪費大量時間，但可以讓你更好地接近事實真相、更好地決策。你可以贏得一個強(qiáng)大和健康的文化，文化是保留員工的最佳途徑。”

　　也有留不住的人

　　但是，有時候一個健康的文化也無法留住百萬富翁員工。有些人就是想變化，給他們更多的錢或者調(diào)換不同的職位都沒有作用。他們想要走，公司不應(yīng)該強(qiáng)留他們。

　　這種情況下，企業(yè)應(yīng)禮貌地讓百萬富翁員工回歸市場，讓他們快樂地離開。如果企業(yè)理智對待他們，他們以后可能還會再回到原企業(yè)。

　　作者是《哈佛商業(yè)評論》資深編輯