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張曉東
員工承擔(dān)的職責(zé)減少時，盡管他也認(rèn)同組織的調(diào)整，但不可避免會造成心理的不平衡，會誤認(rèn)為自己對企業(yè)或是團(tuán)隊(duì)的價值降低了。他們會關(guān)心自己的績效評估會有什么樣的變化，薪酬會不會降低。如果處理不當(dāng)，就會造成員工積極性的波動。
星期五晚上7點(diǎn)多了，康萊生物工程公司人力資源部經(jīng)理吳彤還在辦公室加班。公司推行的組織架構(gòu)調(diào)整下周一就要公布了。
吳彤詳細(xì)查閱了下周的工作計劃，突然想起一個問題，在組織變革溝通中用紅筆添注了一項(xiàng)工作內(nèi)容：做好和職責(zé)發(fā)生轉(zhuǎn)移的員工面談的有效準(zhǔn)備！
“組織變革中的溝通一直是一個很大的挑戰(zhàn)，尤其是當(dāng)個別員工的職責(zé)被轉(zhuǎn)移到其他員工那邊時，很容易引發(fā)員工的心理失衡，導(dǎo)致員工的不滿甚至沖突。”吳彤說，“人力資源部與直線上司必須采取一些方法，提高那些職責(zé)被轉(zhuǎn)移的同事在未來工作中的滿意度。”
身兼兩職的優(yōu)秀員工
康萊生物的企業(yè)內(nèi)刊是一份八版的周報，主要為公司客戶提供產(chǎn)品信息及解決方案，由企業(yè)文化主管李誠負(fù)責(zé)，李誠是公司內(nèi)頗具才氣的小伙子，文筆流暢，見解也極為獨(dú)到。
“當(dāng)時公司剛起步，市場部人員捉襟見肘，對外宣傳文案及媒體合作原來是由市場部經(jīng)理彭琳兼著做的，但一直忙不過來。高層認(rèn)為，李誠的文案能力及其個人在公共媒體關(guān)系圈子里的人脈關(guān)系，完全可以協(xié)助這項(xiàng)市場部的職責(zé)。但當(dāng)時的情況是，企業(yè)內(nèi)刊的編輯離不開李誠。這樣，李誠就成了兼具二職的員工，但向人力資源經(jīng)理匯報工作。”吳彤回憶說。
在李誠的積極努力下，企業(yè)內(nèi)刊辦得有聲有色，深受客戶的歡迎，一些客戶甚至自費(fèi)要求訂閱。而對外宣傳文案及媒體合作開展得也非常順利，除了能夠滿足市場部的要求外，李誠還在媒體圈子建立了良好的關(guān)系，有力地推動了公司產(chǎn)品品牌的推廣。而為人低調(diào)的李誠連續(xù)二年被評為公司的優(yōu)秀員工，不只贏得了人力資源部及市場部經(jīng)理的喜歡，也成為公司高管人員眼中的寵兒。
在吳彤看來，如果沒有2004年初的組織架構(gòu)調(diào)整，李誠的積極工作是可以繼續(xù)延續(xù)下去的。
2004年2月，康萊生物工程公司由于業(yè)務(wù)擴(kuò)張迅速，開始了第一輪的組織架構(gòu)調(diào)整。“在公司規(guī)模較小時，一些職責(zé)往往是由一個員工兼做的。公司業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度，職責(zé)的細(xì)分化就成為必然。”在吳彤看來，組織架構(gòu)調(diào)整帶來的職責(zé)遷移是很正常的工作。
溝通忽視員工心態(tài)失衡
在討論組織架構(gòu)調(diào)整的會議上，市場部經(jīng)理彭琳提出，由于李誠身兼二職，不能與市場部的員工經(jīng)常在一起開會和討論工作，對公司的文案撰寫有較多的不便。而目前市場部專責(zé)文案的人員已經(jīng)到位，是否可以考慮將對外文案宣傳與媒體合作收歸市場部負(fù)責(zé)？
彭琳的提議得到了人力資源經(jīng)理吳彤的贊同，吳彤認(rèn)為，李誠的工作量已經(jīng)非常大，隨著企業(yè)內(nèi)刊下一步的擴(kuò)版，必然不堪重荷。將對外文案宣傳及媒體合作劃歸市場部，不只減少了李誠的工作量，也有利于李誠把企業(yè)內(nèi)刊的工作做得更細(xì)，提升內(nèi)刊的空間。
會議同意了彭琳的提議，決定李誠不再負(fù)責(zé)對外文案宣傳及媒體合作，轉(zhuǎn)由市場部管理， 由人力資源經(jīng)理吳彤負(fù)責(zé)這次調(diào)整。在公布了組織架構(gòu)調(diào)整方案后，吳彤即和李誠進(jìn)行了面談。
“當(dāng)時，我忽視了李誠內(nèi)心不平衡的感覺，對會談也缺乏有效的準(zhǔn)備。”吳彤想起那次失敗的面談就感到懊悔，“我把職責(zé)劃歸市場部管理的緣由向李誠做了非常詳盡的解釋，要求他做好下一步企業(yè)內(nèi)刊由8版擴(kuò)大到16版的準(zhǔn)備，并告訴他這是公司的決定。而李誠一直表示認(rèn)同公司的調(diào)整，他的臉色一直沒有什么異常，我以為這個決定他肯定是歡迎的，因?yàn)樗ぷ鲗?shí)在太累了。”
在這一思維的支配下，吳彤非常簡單地結(jié)束了面談。
面談結(jié)束后，市場部的文案專員張華與李誠接洽，開始接過對外文宣傳及媒體合作的工作職責(zé)。
“我們都沒有重視職責(zé)發(fā)生轉(zhuǎn)移時員工心理的失衡，”吳彤說，“當(dāng)張華告訴我李誠非常配合地把有關(guān)資料、工作步驟及聯(lián)系人名單均交給他時，我們都以為非常順利地完成了這次的職責(zé)調(diào)整。”
消極配合
但事后的發(fā)展表明，吳彤顯然太樂觀了。
一個月后的部門經(jīng)理會議上，銷售部經(jīng)理抱怨說市場支持明顯不足，以本月的產(chǎn)品說明會為例，由于媒體報道嚴(yán)重不足，導(dǎo)致新產(chǎn)品的了解渠道偏窄，很多客戶都表示對新產(chǎn)品知之甚少。
市場部經(jīng)理彭琳解釋說，軟文廣告投放非常不理想，文案專員在邀請原有的媒體關(guān)系協(xié)助推廣活動時，前所未有地表現(xiàn)出反常的不合作。
客戶服務(wù)部也展示了一些數(shù)據(jù)，指出客戶對過去一個月來的內(nèi)刊滿意度出現(xiàn)急劇性的下降，與前幾個月的高度評價形成了一個非常鮮明的對比。
“當(dāng)時我們都意識到李誠的工作態(tài)度發(fā)生了微妙的變化，”吳彤說，“但市場部一直給我的反饋是工作移交時李誠非常配合，給我們的一個錯覺是，李誠是歡迎和接受這次的職責(zé)轉(zhuǎn)移的。”
吳彤認(rèn)為有必要與李誠做一次直接的面談。
在面談中，吳彤非常關(guān)切地問李誠，客戶對近期的內(nèi)刊評價極差，是否工作積極性受到了什么樣的影響？還是有其他的個人原因？
李誠非常冷淡地回答說工作還是照常，客戶評價偏低可能是由于他們已經(jīng)習(xí)慣了自己的風(fēng)格。建議公司考慮更換企業(yè)內(nèi)刊的負(fù)責(zé)人，改變內(nèi)刊的風(fēng)格后，肯定會大受歡迎的。
“當(dāng)時我非常震驚， 對他的反應(yīng)更是意外。”吳彤回憶說，“那時我才意識到，上一次的職責(zé)調(diào)整對他的心理產(chǎn)生了非常微妙的影響。”
吳彤解釋說，上次的職責(zé)調(diào)整主要目的在于能專心把企業(yè)內(nèi)刊做得更深入一些，而且考慮到擴(kuò)版在即，你個人的工作量太大，難以承擔(dān)二項(xiàng)工作職責(zé)……
“這些你已經(jīng)和我解釋過了，”李誠非常不高興地打斷了吳彤的話頭，“我并沒有什么心理不平衡，把這項(xiàng)職責(zé)轉(zhuǎn)到市場部是合情合理的。我一直非常配合地把工作移交給市場部的同事了。”
吳彤這時才認(rèn)識到上次和李誠溝通職責(zé)移交給市場部時，面談做得非常失敗。“員工承擔(dān)的職責(zé)減少時，盡管他也認(rèn)同組織的調(diào)整，但不可避免還會造成心理的不平衡，會誤認(rèn)為自己對企業(yè)或是團(tuán)隊(duì)的價值降低了。他們會關(guān)心自己的績效評估會有什么樣的變化，薪酬會不會降低。如果處理不當(dāng)，就會造成員工積極性的波動。而我一直把重點(diǎn)放在對職責(zé)調(diào)整的緣由及必要性做一個清楚的解釋，并沒有對員工的績效及薪酬做出明確的澄清。”
在高管人員的出面挽留下，李誠最后還是留在公司，“但他再也找不回以前的工作激情。”吳彤對此非常遺憾。
順利完成員工職責(zé)轉(zhuǎn)移的四個步驟
第一步，對溝通做有效的準(zhǔn)備。首先應(yīng)該向員工澄清這一職責(zé)的變動是企業(yè)的原因，而這樣做是支持企業(yè)的未來發(fā)展目標(biāo)和滿足未來的需求。為后面的對話提供了一個很好的鋪墊。
這時一定要對員工心理的不平衡有所準(zhǔn)備，被減少職責(zé)的員工在會談時會關(guān)心哪些問題？一般來說，職責(zé)發(fā)生轉(zhuǎn)移會使員工產(chǎn)生積極的和消極的感受。
積極的一面是員工可以集中更多的時間投入到其他工作中去，減少工作壓力，有更多的機(jī)會提高工作技巧，提高本職工作的滿意度。如李誠可以專心把企業(yè)內(nèi)刊做得更深入、更受客戶的歡迎。
消極的一面是員工承擔(dān)職責(zé)的減少，會造成心理的不平衡，會誤認(rèn)為自己對企業(yè)或是團(tuán)隊(duì)的價值降低了。吳彤的最大失誤就在于簡單地認(rèn)為李誠心理上非常歡迎的接受職責(zé)調(diào)整，沒有對李誠的績效及薪酬做出任何澄清。
因此，在面談之前，必須對這些可能產(chǎn)生的心理問題進(jìn)行全面、徹底的分析。而案例中明顯缺乏一次深入、詳盡的溝通。
第二步，和員工面對面溝通，討論變革積極的一面。詳細(xì)解釋變革的角色和職責(zé)將要發(fā)生什么樣的變化，解釋清楚為什么要做這樣的職責(zé)調(diào)整。誠實(shí)的解釋可以幫助員工理解和配合組織的決定。
第三步，向員工詢問一些“敏感”性的問題，獲得員工對變革的真實(shí)反應(yīng)。如現(xiàn)在你將會多一些空余的時間了，你對目前承擔(dān)的主要工作職責(zé)會做什么樣的安排？你會怎樣把目前承擔(dān)的工作職責(zé)做得更深入？在你目前承擔(dān)的這些工作中，我們的支持度的確不太夠，你對此有哪些建議？
第四步，面談總結(jié)。要反復(fù)重申變革的積極作用，告訴員工如果對新的工作目標(biāo)或職責(zé)有疑問都可以討論。
在與員工溝通時，一定要表示出必要的尊重。向他咨詢一些問題，表明組織非常重視他的經(jīng)驗(yàn)。
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