案例-如何管理企業中讓人歡喜讓人憂的隱型領袖

　　本刊記者 嚴睿

　　團隊中“隱型領袖”的存在，實際上是反應了這個群體的某種精神上或利益上組織正面無法滿足的潛在需求。

　　在團隊中，經常有這樣一種人，他們雖然沒有任何正式的領導職務，但他們對團隊氛

圍、員工積極性調動有著舉足輕重的作用，甚至他們的影響力有時會蓋過團隊中的正式領袖。

　　吳明的辦公室中就有這么一位。

　　辦公室的“隱型領袖”

　　離下午下班還有一個多鐘頭，辦公室里的氣氛開始松散起來。一些人聚在隔檔里開始扎堆聊天，似乎在策劃一個Party。一旁的部門經理吳明雖然想讓那些越來越大的談笑聲停下來，但還是忍了忍，在自己的位置上繼續工作。

　　臨近下班，小美突然拎著一個大號生日

　　小美顯得有點尷尬，只好老實交代：“哦，吳經理，今天是曉松哥的生日，他今天做東開Party，我們就買這個”

　　“呦！忘跟老大您匯報了，我今兒生日，想請大家聚一聚，地方都已經定好了！領導可否賞光一起放松一下？”另一邊的人堆里，談曉松突然冒了出來，笑咪咪的岔開了吳明的注意力。

　　“啊，你們去吧，我晚上還要加班把這個季度的計劃整理出來給許總呢！祝你生日快樂啊！”吳明禮貌的拒絕了對方的邀請。

　　吳明是個愛清靜的人，平日里在辦公室除了開會和一些工作業務上的交流外，他是很少跟同事們開開玩笑、閑聊生活，所以，總有一種說不清的隔閡橫亙在他和下屬之間。而與吳明差不多一個時期進入公司的談曉松則是那種與誰都能打得火熱的人物，在這個團隊里人氣很旺。談曉松的號召力、影響力可一點都不比經理吳明低，儼然就是團隊中的一個“隱型領袖”。

　　自打吳明當上了這家旅游公司的業務部門經理后，他每天考慮的是如何通過自己的努力，調動起下屬的工作積極性，創造更好的業績。盡管他很賣力的向員工解釋著公司的每一個決策，盡管他很希望幫助每一個員工成長發展，但很多員工并不能理解他的想法，上下級的職位區別也似乎形成了他與下屬的一種天然隔閡。

　　對于談曉松，吳明總有一種說不出的感覺，既羨慕又似乎是排斥。因為即使在工作中，談曉松也有很強的影響力，很多下面的人遇到談不下來的“團”(集體旅行團)總會請談曉松出馬，十有八九都能搞定。所以，只要工作上遇到問題，同事們都會首先想著請他來幫忙，而不會去尋求部門經理的幫助。這讓吳明覺得有些掛不住臉面，畢竟自己是部門的負責人。

　　談曉松是那種很講義氣的人，如果誰的任務完不成，只要去找他，他就會把自己的業績分給別人，幫助其考核達標。當然，他這么做并不吃虧，因為一方面能落得人情；另一方面，公司的績效薪酬制度有些小漏洞(公司采用提成制的薪酬，為了留住業務人員，基礎達標部分的提成比例最高)，分給別人的那塊業績有可能會得到比原來更多的工資回報。

　　有一段時間，公司為了整頓工作紀律，要求業務部門的員工在淡季時，上下班要嚴格按規定打卡。但這些對談曉松來說沒什么作用，他照樣遲到，一點也不為扣掉的那些“大洋”而“折腰”。

　　吳明和人力資源部經理也和他溝通過這事，但談曉松不但搬出“黑貓白貓能抓老鼠的就是好貓”的理論，還聯合辦公室里的同事“堅決為自己的工作自由而斗爭”，結果還真讓他們高興了一回。不過，自從“打卡事件”后，吳明隱約覺得談曉松這個“隱型領袖”，能夠將一件小事掀起這么大的波瀾，對整個團隊，對自己在部門里的管理地位來說不是什么好事。

　　可究竟該如何處理這樣的問題呢？本期“成長武器”邀請到新華信管理顧問公司的郭立新女士和佐佑人力資源顧問公司咨詢顧問羅青華先生，共同討論這個話題。

　　羅青華認為團隊中“隱型領袖”的存在，實際上是反應了這個群體的某種精神上或利益上的潛在需求，而這種需求不一定能通過組織正面的去滿足，因而會誕生出“隱型領袖”來代表他們的這種需求。

　　“隱型領袖”這種人雖然表面很強，但他們卻不一定能成為團隊正式的領袖。因為他們往往只在乎情感上的成就欲，做事情緒化，處理問題不夠理性。

　　“隱型領袖”是福是禍？

　　《管理@人》：那么這種“隱型領袖”會對整個團隊產生什么樣的影響？團隊中的正式領袖該不該控制他們的影響力呢？

　　羅青華：在一些組織不是很有效的企業中，這種人可能會給團隊帶來很強的破壞力，尤其是他的影響力已經滲透到團隊工作中的時候。另外，“隱型領袖”的影響力越大，很可能會削弱團隊正式領導者的權威。

　　不過，對這種人所帶來的影響力是鏟除、制止還是疏導、納入則要根據他的動機和對團隊的影響程度來判斷。對于案例中的情況，部門經理吳明要理性處理，不一定談曉松現在表現出來的行為就是壞的，要衡量其對組織整體業績是否有利。所以，我覺得目前的這種情況，采用疏導的辦法更適宜。

　　郭立新：我很贊同用引導的方式改造“隱型領袖”的影響力，使之最終促進團隊的進步。根據案例的表述，吳明忽略了團隊成員間互補性的發揮，實際上他與談曉松的特點就能形成很好的互補。所以，我想后期吳明的工作重點應該是對部門成員的個人脾性和工作特點了解清楚，尤其是對談曉松這個“隱型領袖”，要深入了解他對團隊工作有什么樣的理解和訴求。

　　《管理@人》：就這個案例而言，部門經理吳明應該如何控制、引導“隱型領袖”談曉松對團隊的影響力，使之有利于團隊和自己的工作？

　　郭立新：我覺得吳明應該與談曉松進行更多的私下溝通，拉近與他的關系。這樣做一方面可以通過他來了解掌握周圍同事的情況，借助他的力量建立你的威信；同時也向他表明自己的一種姿態，既希望得到他的支持，通過他來帶動其他人。當你得到了全面的信息后，反過來再看團隊內部應該怎么去管理，應該如何調動起大家的積極性。

　　在溝通的時候要注意，案例中的談曉松可能是一個比較松散的人，所以吳明要在這方面給他比較好的支持，給他一定的自由度，這樣他才會緊密的圍繞在你的身邊，并主動發揮他的積極作用。

　　“顯型領袖”的改變

　　《管理@人》：案例中的部門正式領袖吳明是否自身的風格做法也存在一些問題？

　　郭立新：案例中有一些細節值得推敲，比如吳明一個人埋頭于團隊工作計劃的制定，這是他一個失誤的地方。吳明可以在下午工作氣氛比較輕松的時候，以非正式的形式安排一次討論，通過融洽的氣氛慢慢拉近與下屬的距離，讓大家樂于參加。另外，通過非正式場合的溝通以及參與員工工作之外的一些活動，不但可以消除他與下屬間的隔閡，同時也能削弱談曉松對團隊的影響力。

　　羅青華：在一個團隊中，成員除了工作關系外還會有和諧的人際關系、團隊歸屬感等方面的需求。案例中的吳明恰恰把這些內容割裂開了，白天8小時已經給大家一個很硬的工作方面的角色。但作為一個富有凝聚力團隊的領袖，吳明還需要通過一些軟性的東西調整自己過硬的形象，同時要更多關注團隊內人際關系的和諧。

　　《管理@人》：請您給案例中的部門經理吳明一些具體的操作建議。

　　郭立新：我想大致可以從以下幾個方面入手：

　　1.首先要分析為什么會發生這樣的情況，既然“隱型領袖”現在已經對自己的工作產生了影響，就應該先攻破談曉松這一關，了解清楚他希望在公司、團隊里扮演什么樣的角色，清楚這些之后就可以明確怎么去控制、引導他；

　　2.改善溝通的效果，在正式和非正式的場合都要和下屬溝通，消除與團隊成員間的隔閡，將團隊里每個人的特點、長短掌握到位；

　　3.要在個人的工作方式和管理角度上有一些變化，讓更多下屬參與到團隊管理中，發揮每個人的作用。在這個過程中，還可以培養出一個業務能力很強的人，對“隱型領袖”形成制衡。

　　羅青華：我認為吳明還應該強化自己在團隊中正式領袖的角色，如果把正面的形象確立好了，那么暗流就會自然消除。