中美HR管理：程度不同 問題相似

　　文/李明

　　人力資源管理專家高梅生曾經總結過中國和美國兩個國家企業在人力資源管理方面的很多不同，這包括：美國企業比我國國有企業更注重人力資源管理與企業的發展戰略相結合；美國企業比我國企業更重視人力資源的開發與員工素質的培養；美國企業人事部門比我國人事部門更注重努力營造雇員的良好工作環境，構建企業發展所需的企業文化；美國企業比

我國企業更注重不斷地完善符合企業激勵雇員、留住人才的激勵機制；美國企業人事部門工作人員比我國企業人事部門工作人員，更具有綜合工作能力；等等。

　　雖然有這些程度的不同，但看過K. Hammonds前述文章的國內人力資源方面的專家們卻一致認為：美國HR存在的問題在極大程度上也正反映了中國HR的問題！

　　讓我們再來看一下人力資源管理的本來面目。

　　人力資源管理是為開發和利用能為企業帶來價值的人所組成的群體而制定的政策和實踐。在企業不斷提高

　　良好的人力資源管理具備如下特征：確立人事相宜的人員配置體系；培育以人為本，尊重個人的企業文化；要有科學的機構、崗位、編制和職能劃分；建立、健全有效的激勵機制、監督機制和新陳代謝機制；高效率、高滿意度、高成就感、合理的人力資源成本等。要想實現上述目標，企業人力資源管理部門需要明確企業戰略和經營中的關鍵性問題，有能力分析組織結構、組織文化與組織變化，深刻理解人力資本的投入產出關系，確保采用對其他投資相同的方法來評測人力資本方面的投入效果，并且應該主動地經常更動計劃。

　　但在目前中國的人力資源管理實踐中，這方面的機會和能力都存在嚴重的不足。

　　表現一：人力資源部門的戰略地位仍沒有得到充分肯定

　　企業人力資源管理是建立在人力資源規劃基礎上的，而人力資源規劃的前提是企業的戰略管理，只有戰略規劃完成后，才能規劃人力資源。但是在現實當中，人力資源部門往往很難深入到企業的戰略制定層面，甚至連人力資源規劃都是戰略發展部門做好了交給人力資源部門，人力資源部門負責具體的人力資源事務中，參與決策、全局事務少，缺乏大局觀。

　　中國企業經過20多年的市場經濟改革，市場化用人機制正大力推進，絕大多數企業都已經將過去的“人事部”調整為“人力資源部”，“人力資源”和“人力資本”等概念已經家喻戶曉，“戰略性人力資源管理”也是理論界和實踐界所經常掛在嘴邊的話題。

　　然而，在企業經營實踐中，我國企業的人力資源管理仍處于相對較弱的地位，人力資源部門缺乏對公司戰略規劃和經營的參與，從而導致對企業整個戰略缺乏清晰的了解。中人網《2004中國HR薪酬調查報告》顯示：在企業的八大職能部門經理人薪酬排名中，HR的薪酬倒居第二，僅在行政之前，明顯低于市場、生產、研發、技術、銷售與財務。低薪暗示了CHO在公司的地位。而另外一項新的調查顯示：只有18%的被調查者認為HR部門已成為企業的戰略合作伙伴，而56%的被調查者認為HR部門在短期內不可能成為企業的戰略合作伙伴。

　　表現二：戰略型人力資源管理人才匱乏

　　作為企業人才的發掘者和守護者，企業人力資源管理者必須懂得怎么讓人們服務于企業商業運營的目的；但是，“現在HR人員惟一缺的也是最大的問題，就是商業方面智慧。” Cardinal保健公司的執行副總裁Anthony . J . Rucci這樣說。一個優秀的人力資源管理者需要有能力回答出如下三組問題：

　　誰是你企業的核心客戶？你最近跟其中的一個客戶談過嗎？你知道他們面臨什么樣的挑戰嗎？

　　誰是你的競爭對手？他們哪里做得好，哪里做得不好？

　　我們是誰？與對手相比，或者從客戶那里，我們知道在哪些方面做得好，哪些方面做得不夠好嗎？如何去切實可行地評估我們的表現？

　　一個優秀的人力資源管理人員不僅是人力資源技術的專家，更是一個戰略家和商業思想家，他要牢記本企業的使命和愿景，要適時監控影響企業戰略和經營的人力資源管理數據，并迅速做出反應。人力資源經理可能不是企業中的產品技術專家，也可能不是銷售能手，規劃市場你可能更不善長，但一個合格的人力資源經理必須熟悉企業經營運作的每一環節，可能的話成為公司業務的專家。所謂公司業務專家是指你必須深刻理解公司業務的運行方式和流程，你知道哪些地方是公司業務的關鍵點，你也知道哪些地方可能存在問題，最重要的是你知道人力資源和這些地方的關系是怎樣的。

　　表現三：人力資源管理者對自身的角色定位缺乏深刻認識

　　Hay Group在2005年的一項調查顯示：只有40%的人認為其所在的企業能留住好的員工；只有41%的人認為業績考核是公平的；只有58%的人認為其得到的培訓是有益的。大多數人的觀點是：他們幾乎沒有發展的機會，他們甚至都不知道通過提升自己的哪些方面的能力才能在企業里獲得升遷。調查同時顯示，經理層以下只有一半左右的被調查者相信其所在的企業會關心他們的健康和生活。

　　Hay的調查結果反映了人力資源管理工作的一個巨大的缺陷。Hay調查數據顯示員工對自己投入的努力、時間、教育、經驗等的產出感受到不公平，對未來職業發展等缺乏安全感。人力資源管理是為開發和利用能為企業帶來價值的人所組成的群體而制定的政策和實踐。人力資源管理人員必須認清自己在企業經營中的服務職能。而實踐中，人力資源管理者把更多的精力投放到員工績效考評中，而員工卻對績效考評結果得不到充分的反饋。

　　人力資源管理者除了幫助自己的企業在合適的時候將合適的人員安置到合適的崗位，還要使員工相信自己在這里能夠完成效率更高的工作，相信從事更高效率的工作能夠獲得更多的效益(報酬)，并且使員工相信評價過程公平合理。

　　Hay的調查結果同時表明了現代企業實踐中仍缺乏有效的員工激勵手段。那么什么是有效的人力資源管理？如何吸收和保留關鍵性員工？如何提高員工的工作績效？如何提高員工的工作動機和工作滿意度？薪酬激勵、晉升激勵等外在報酬作為員工激勵的手段只在短期內起作用，而公平性、獲得自主、自重、自尊等內在激勵遠比外在激勵有效。人力資源部門需要與企業其他部門共同合作提供產生內在報酬的環境——一個可以容許和鼓勵每一個員工都能從工作中爭取到內在報酬的環境。

　　人力資源部門必須與管理者共同檢討：有關工作的編組問題；管理控制的性質和有關的執行情況；有關責任指派和督導方式；有關目標、政策的制定，計劃的執行情況以及其他所有的管理實務問題。

　　配文二：外在報酬與內在報酬

　　外在報酬——管理者了解最清楚，使用最為普遍的一種激勵方式，如金錢、福利、晉升、表揚、以及社會的接納等。

　　內在報酬——是與人類從事的活動分不開的一種報酬，例如學習新知識和技能、獲得自主、自尊、自重、解決問題等，此外，所謂“利他行為”，例如愛護他人，幫助他人等也是產生內在報酬的重要來源。