討厭的HR

　　文/K.Hammonds 編譯/冬村

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才最重要！誰(shuí)有好的人才，誰(shuí)就會(huì)贏。因此，發(fā)掘、培育和保留人才應(yīng)該是企業(yè)的重中之重。

　　但是，為什么那么多人事部門的工作會(huì)那么差？我們?cè)趺慈ジ纳疲?/p>

　　最近，我又參加了一次有關(guān)人力資源的會(huì)議，會(huì)議的主題仍然是圍繞“戰(zhàn)略性人力資源管理”展開。這著實(shí)有點(diǎn)荒謬，讓HR成為企業(yè)戰(zhàn)略性管理的一部分討論了這么多年，但大多數(shù)HR都離這個(gè)目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。現(xiàn)實(shí)的情況是，人事部門根本就沒有進(jìn)入企業(yè)的戰(zhàn)略層！

　　實(shí)際上，HR正成為一種企業(yè)的黑暗力量，它正在強(qiáng)化著那些荒謬的企業(yè)規(guī)則，阻礙著創(chuàng)新和企業(yè)的變革。

　　想一想：為什么每年的業(yè)績(jī)考核會(huì)那么浪費(fèi)我們的時(shí)間，而這種考核又總是流于形式？為什么HR總是能想盡辦法去減少員工的薪水以迎合CFO(首席財(cái)務(wù)官)的想法？為什么我們從HR處獲得的信息和得到的約束總是那么不切實(shí)際？為什么企業(yè)里會(huì)有那么多只是為一件微不足道的小事就能制造出許多垃圾文件的冗員？而在這種情況下，HR又為什么將自己看成是平等的化身呢？

　　想到這些，我們沒法不痛恨HR。Hay機(jī)構(gòu)在2005年的一項(xiàng)調(diào)查顯示：只有40%的人認(rèn)為其所在的企業(yè)能留住好的員工，只有41%的人認(rèn)為業(yè)績(jī)考核是公平的，只有58%的人認(rèn)為其得到的培訓(xùn)是有益的。大多數(shù)人的觀點(diǎn)是：他們幾乎沒有發(fā)展的機(jī)會(huì)，他們甚至都不知道通過提升自己的哪些方面的能力才能在企業(yè)里獲得升遷。調(diào)查同時(shí)顯示，經(jīng)理層以下只有一半左右的被調(diào)查者相信其所在的企業(yè)會(huì)關(guān)心他們的健康和生活。

　　再看看我參加的這次研討會(huì)——上面提到的所有問題都沒有在這次會(huì)議上有任何討論和解釋！我承認(rèn)，這些參會(huì)的來自美國(guó)各地的HR專家們都非常聰明，很有激情，他們看上去也很想把自己的工作做得更好。

　　當(dāng)天下午，一位名叫Julie Muckler的女士做報(bào)告，報(bào)告的題目是：從專業(yè)技術(shù)人員到顧問：如何將你的HR團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性伙伴？Julie Muckler是一位熱情洋溢、有著燦爛笑容的女人，她是Wells Fargo公司主管人力資源工作的副總裁，擁有在Johnson & Johnson、 General Tire等知名公司20多年做人力資源工作的經(jīng)歷，她還擁有消費(fèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)、人力資源和組織發(fā)展等方面的多個(gè)學(xué)位。

　　但在整個(gè)一個(gè)下午，我都沒弄懂她在講什么，好像提到了“如何從活動(dòng)中學(xué)習(xí)”、“如何更有計(jì)劃性”等字眼和內(nèi)容，PowerPoint投影一頁(yè)頁(yè)地描繪著Wells Fargo在績(jī)效考核、組織設(shè)計(jì)和解決之道方面的創(chuàng)新性，Muckler則滔滔不絕地講述著如何平衡內(nèi)外部資源等問題。

　　朋友們，這就是HR的問題所在。正如我們大家都知道的——在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，擁有人才的企業(yè)才會(huì)贏。HR專家們應(yīng)該讓多數(shù)HR部門及從業(yè)人員知道：他們的職責(zé)在于發(fā)現(xiàn)好的人才，培養(yǎng)更好的人才，塑造一個(gè)高產(chǎn)出的環(huán)境；HR應(yīng)該參與到企業(yè)戰(zhàn)略中來。

　　但事實(shí)是：多數(shù)HR都使自己退化到處理日常工作的邊緣了。現(xiàn)在許多企業(yè)開始將這些日常工作外包出去，剩下的更為重要的發(fā)現(xiàn)和培育智力資本的戰(zhàn)略作用開始放在了HR們面前，但他們卻并不適合這樣的工作。

　　我們來看一下原因吧。

　　其一，HR人員從來就不是箱子上最尖銳的釘子。

　　如果你是一位剛從一家著名學(xué)府畢業(yè)的有抱負(fù)的青年，你正在尋找一份有前途的職業(yè)，你的第一個(gè)直覺就是不要加入HR部門。在密歇根大學(xué)的羅斯商學(xué)院，2004年的畢業(yè)生中只有1.2%的人認(rèn)為可以去HR部門。一位教授說：最好的最明智的選擇就是不要去HR部門。

　　那么誰(shuí)會(huì)選擇人力資源部門？有時(shí)聰明的人會(huì)選擇，但他們絕不是具有商業(yè)頭腦的人。“人力資源部門不會(huì)雇傭那些可以獨(dú)立思考或者在職業(yè)操守和德行上比較好的人。”人力資源專家Garold L. Markle這樣說。他認(rèn)為，有些人是企業(yè)主流中的被放逐者，他們扮演著一種邊緣角色，但他們卻沒可憐到足夠被開掉的程度；對(duì)他們及其老板來說，HR就是一種相對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)的泊車場(chǎng)所。

　　還有一部分人是自己選擇進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的，他們有著良好的愿望，但他們找錯(cuò)了加入HR的理由。他們喜歡與人打交道的工作，他們希望自己對(duì)他人來說是有幫助的。這確實(shí)是高尚的動(dòng)機(jī)，但卻也是錯(cuò)誤所在。“當(dāng)人們來到我這里說‘我想與人們一起工作’時(shí)，我會(huì)說：好，那你去做社會(huì)工作者吧。”Bear Stearns公司HR部門的主管Arnold Kanarick這樣說，“HR不是去讓你去做好事，它是讓你怎么去發(fā)現(xiàn)最好和最合適的人才并提升企業(yè)的價(jià)值。”

　　更加令人不安的是，在HR領(lǐng)域，能力和工作需要之間的差距正在被拉大。當(dāng)時(shí)代和企業(yè)發(fā)展要求HR人員強(qiáng)化學(xué)習(xí)時(shí)，職員的教育情況在這幾年卻止步不前。實(shí)際上，根據(jù)人力資源管理組織(SHRM)的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果，與1990年的情況相比，現(xiàn)在只有相當(dāng)一小部分HR從業(yè)人員除了擁有一個(gè)學(xué)士學(xué)位之外還有一些其他的教育背景。

　　SHRM的另一組數(shù)據(jù)顯示：當(dāng)HR人員被問到不同的課程對(duì)成為一名成功的HR人員的價(jià)值時(shí)，83%的人說關(guān)于人們之間溝通技巧的課程是絕對(duì)有價(jià)值的；認(rèn)為對(duì)職業(yè)規(guī)則和商業(yè)規(guī)范的培訓(xùn)較重要的比例緊隨其后，分別是71% 和66%；認(rèn)為變革管理培訓(xùn)較重要的有35%；認(rèn)為戰(zhàn)略管理培訓(xùn)較重要的有32%；認(rèn)為財(cái)務(wù)培訓(xùn)較重要的只有2%。

　　這是事實(shí)嗎？多數(shù)人力資源經(jīng)理不是對(duì)企業(yè)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)感興趣并為此武裝自己？在企業(yè)里，這絕對(duì)就是一個(gè)大問題。作為企業(yè)人才的發(fā)掘者和守護(hù)者，HR們必須懂得怎么讓人們服務(wù)于企業(yè)商業(yè)運(yùn)營(yíng)的目的；但是，“現(xiàn)在HR人員惟一缺的也是最大的問題，就是商業(yè)方面的智慧。”Cardinal保健公司的執(zhí)行副總裁Anthony J. Rucci這樣說。

　　Rucci因?yàn)槠鋵?duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的深度了解在美國(guó)很有知名度，在Baxter公司，他曾同時(shí)負(fù)責(zé)HR和企業(yè)戰(zhàn)略工作；在那之前，他就職于Sears，期間他領(lǐng)導(dǎo)了一項(xiàng)對(duì)800個(gè)商店在5年內(nèi)的員工職業(yè)評(píng)估、客戶忠誠(chéng)度和利潤(rùn)比之間關(guān)系的研究。

　　Rucci經(jīng)常會(huì)問一個(gè)有志在HR領(lǐng)域工作的人三個(gè)問題：其一，誰(shuí)是你企業(yè)的核心客戶？“你最近跟其中的一個(gè)客戶談過嗎？你知道他們面臨什么樣的挑戰(zhàn)嗎？”其二，誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？“他們哪里做得好，哪里做得不好？”其三，也是更重要的是——我們是誰(shuí)？“與對(duì)手相比，或者從客戶那里，我們知道在哪些方面做得好，哪些方面做得不夠好嗎？如何去切實(shí)可行地評(píng)估我們的表現(xiàn)？”

　　你公司的HR人員知道這些問題的答案嗎？

　　其二，HR只追求功效，卻忘記了價(jià)值。

　　為什么會(huì)這樣？因?yàn)楣π�性的東西更容易被衡量。密歇根大學(xué)的教授Dave Ulrich回憶他跟一家大銀行的總裁及其人力資源經(jīng)理的一次會(huì)議，HR經(jīng)理說：“培訓(xùn)人員說80%的員工至少有40小時(shí)的培訓(xùn)時(shí)間。總裁說：祝賀你！我說‘你是在談?wù)撃銈冋�在進(jìn)行的活動(dòng)，問題是，你向員工們傳達(dá)了些什么東西？’”

　　因?yàn)橛?0多年的HR經(jīng)歷，Ulrich已經(jīng)成為這一領(lǐng)域最知名的專家，他是HR戰(zhàn)略性作用的推動(dòng)者之一，但是，他承認(rèn)，人力資源經(jīng)理們總是通過將過多精力放在行動(dòng)而非產(chǎn)出上破壞了他的這種努力。“如果你為企業(yè)帶來了價(jià)值，你的工作肯定是有效的。”Ulrich說，“這意味著你的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不是通過你做了多少事來衡量，而是通過你所傳達(dá)的理念和帶來的價(jià)值。”在這方面，傳達(dá)給員工和生產(chǎn)線經(jīng)理價(jià)值的理念是一方面，給投資者帶來回報(bào)、給客戶帶來利益是另一方面。

　　有一個(gè)真實(shí)的故事：一位年輕卻很有才華的營(yíng)銷專業(yè)人員在時(shí)代華納找到了一份工作；在上班最初的幾天她拜訪了幾個(gè)部門，HR人員曾告訴她，只有一個(gè)部門對(duì)她感興趣，而經(jīng)過走訪她得知，有好幾個(gè)部門都想請(qǐng)她加入。事實(shí)是，她被HR部門安排在了一個(gè)名聲很不好的經(jīng)理的手下，只是因?yàn)楣�司里沒人愿意到這個(gè)人手下工作。

　　我們不禁要問：HR是在正確地工作嗎？不能否認(rèn)，他們的這一安排解決了公司的一個(gè)難題。聽聽這位被聘人員的說法吧——“HR是在做著企業(yè)需要它去做的那種事——接納一個(gè)不會(huì)對(duì)這個(gè)角色不滿的人對(duì)他們來說是有意義，但是我為此感到非常惱火！”一年后，她就離開了時(shí)代華納。

　　問題就在于，時(shí)代華納的這一用人方法很可能永遠(yuǎn)不會(huì)使它意識(shí)到HR部門這種行為的代價(jià)。HR樂意提供其雇傭的人員的數(shù)目，對(duì)他們來說，交給他們的任務(wù)被完成了。但是，這種做法顯然沒有與企業(yè)運(yùn)營(yíng)和業(yè)績(jī)表現(xiàn)關(guān)聯(lián)起來。

　　加利福尼亞大學(xué)高效組織中心的教授John W. Boudreau把這種用人方面的失敗與在1992年杜邦學(xué)會(huì)怎么計(jì)算其投入產(chǎn)出比之前的失敗相提并論。他認(rèn)為，在HR領(lǐng)域，我們從來沒接近過那種在人才方面更合乎邏輯的狀態(tài)，所有關(guān)于人力資源的決定都顯得有些荒謬。

　　Cardinal保健公司的Rucci正在嘗試改變這一點(diǎn)。Cardinal常會(huì)向其雇員提出12個(gè)問題，其中有這么幾個(gè)：你們了解企業(yè)的戰(zhàn)略嗎？你們看得到戰(zhàn)略和你們工作之間的關(guān)聯(lián)嗎？你們是否會(huì)很自豪地告訴人們你們?cè)谀睦锕ぷ鳎縍ucci將這一調(diào)查與對(duì)2000名顧客的調(diào)查以及公司每個(gè)月的銷售數(shù)據(jù)和品牌知名度指數(shù)結(jié)合起來進(jìn)行研究。

　　其三，HR不是在為你而工作。

　　你真想知道為什么你每年都要去接受那些荒謬的業(yè)績(jī)考核和評(píng)估嗎？曾經(jīng)無數(shù)次操作過這種考核的Markle說：企業(yè)做這種考核的目的，只是為了保護(hù)自己，以對(duì)付自己的雇員；他們將一頁(yè)紙放在你面前，如果你對(duì)某一項(xiàng)結(jié)果提出質(zhì)疑，他們就可以說：“看這里，我已經(jīng)將你的這些問題記錄下來了。”

　　當(dāng)然，這種防護(hù)性姿態(tài)有其產(chǎn)生的必然。在我們的上兩代，政府已經(jīng)為保護(hù)勞動(dòng)者出臺(tái)了許多政策：平等雇傭機(jī)會(huì)、公平勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)安全與健康、家庭和

　　Hay機(jī)構(gòu)資深顧問Mark Royal說，HR作為企業(yè)資產(chǎn)保護(hù)者的角色實(shí)際上在企業(yè)內(nèi)部制造了一種緊張關(guān)系，它將HR置于企業(yè)警察的位置。他建議HR人員應(yīng)該有一種更加開放的思想。

　　但HR人員做不到這一點(diǎn)。相反，面對(duì)多樣和復(fù)雜的人才大軍，他們更加追求標(biāo)準(zhǔn)化和一致性。一個(gè)供職于一家大型金融公司的經(jīng)理說，企業(yè)HR人員正在嘗試去除掉大多數(shù)副總裁的頭銜——盡管這種頭銜在金融行業(yè)里多得很。為什么會(huì)有那么多的副總裁？是因?yàn)樵谶@類公司的商業(yè)活動(dòng)中，副總裁這個(gè)頭銜是專家們能夠與官僚們對(duì)話的“入門”級(jí)別；而在HR所謂的“公平”原則的驅(qū)動(dòng)下，放棄這些頭銜給專業(yè)職員制造了麻煩。

　　有人說，這種一刀切的做法，大多是因?yàn)檫@樣做起來比較容易。這些官僚主義者們?cè)骱抻欣�外的情況出現(xiàn)，這不僅是因?yàn)樗麄兩�怕別人會(huì)指責(zé)他們“不公”，也是因?yàn)樗麄兏�需要那些�?zhí)行起來比較容易的死辦法。如果他們制造了一個(gè)例外，他們就會(huì)害怕這個(gè)例外的口子會(huì)越撕越大以至于堵不上。

　　這就是矛盾。實(shí)際上不循規(guī)蹈矩、不例行公事正是HR的職責(zé)所在。這不是因?yàn)檫@樣做對(duì)雇員來說是好的，而是因?yàn)樗�能�?qū)動(dòng)商業(yè)的發(fā)展。雇主應(yīng)該認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)那些表現(xiàn)突出的人才，只有這樣才能留住他們，而不是把他們像其他人一樣對(duì)待。HR專家Dennis Ackley說：“如果讓我操作一個(gè)企業(yè)，我會(huì)告訴你誰(shuí)能真正地驅(qū)動(dòng)企業(yè)往前發(fā)展。HR應(yīng)該有這樣的觀點(diǎn)，我們應(yīng)該傳遞這樣的信息：我們重視并表彰好員工，我們聚焦于獎(jiǎng)勵(lì)并留住好員工。”

　　但是，現(xiàn)在的HR部門照著基準(zhǔn)來定工資，為工作而工作；他們抱怨經(jīng)理們過高地獎(jiǎng)賞了他們的下屬，不愿承認(rèn)這種行為比公司收入增長(zhǎng)4%還有價(jià)值。

　　也許我們可以用另外一句話來概括現(xiàn)在的HR——他們因?yàn)槎唐诘某杀究紤]而放棄了長(zhǎng)期的價(jià)值觀。有一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：你公司主管人力資源的副總裁向誰(shuí)匯報(bào)？是向CFO嗎？大多數(shù)情況下是這樣！在這種情況下，HR一般就會(huì)朝著一個(gè)錯(cuò)誤的方向前進(jìn)。有人說：這就是HR不能發(fā)揮自己作用的典型模式，而HR應(yīng)該關(guān)心的，是如何將投資收回來。

　　其四，拐角辦公室從不屬于HR，HR也從沒機(jī)會(huì)去休息室歇會(huì)。

　　我參加過一群中層人力資源經(jīng)理在新澤西Mahwah的一個(gè)飯店的一次聚會(huì)，這個(gè)飯店無論如何都稱不上富麗堂皇，后來我不得不換了一家飯店。但這次聚會(huì)顯然被夸得過好了。Hunter Douglas,一個(gè)擁有21億美元財(cái)富的窗套制造商，帶領(lǐng)他的HR團(tuán)隊(duì)穿越整個(gè)美國(guó)來慶功。

　　會(huì)上，領(lǐng)導(dǎo)致表?yè)P(yáng)詞：“我為你們的成就感到興奮。我們很重視人才，我們認(rèn)為雇傭好的人才、給員工更多培訓(xùn)非常重要。如果有哪一個(gè)人離開公司，這就意味著我們?cè)谀承┓矫媸鞘�敗的。我們力求讓員工有種主人翁的感覺！”

　　這種發(fā)言代表了企業(yè)，但是你知道嗎？就在這次慶功會(huì)期間，人力資源的經(jīng)理們忙得喘不上氣來，他們做著各種各樣看上去重要、實(shí)則毫無意義的瑣事。

　　你的HR人員真的能仔細(xì)聆聽老板的話嗎？不！Ulrich說：“有時(shí)，有些生產(chǎn)線經(jīng)理都會(huì)受到HR的思維方式的影響，而他們又無法擺脫這種影響。我還聽說這么一件事：某總裁想讓人來安排公司的野餐和為工會(huì)的管理做個(gè)計(jì)劃，但每次這個(gè)人都嘗試從戰(zhàn)略上來考慮這些問題，結(jié)果他被開除了。”

　　我們能說什么呢？執(zhí)行層不認(rèn)為HR是重要的嗎？那些有關(guān)職員是最重要的資產(chǎn)的愉快論調(diào)到哪里去了？在上世紀(jì)九十年代，一家英國(guó)機(jī)構(gòu)曾經(jīng)對(duì)比了企業(yè)在人力資產(chǎn)方面的言論和其實(shí)際行為間的關(guān)系，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：雖然在人力資源方面，他們極力鼓吹彈性的方法、更多的培訓(xùn)等，但其實(shí)際行動(dòng)仍脫不掉不可變更的底線收益這一潛在的原則對(duì)人力資源工作的限制。

　　HR人員其實(shí)可以不必等著老板去發(fā)話；他們不能只坐在一角不動(dòng)聲色；他們必須知道他們應(yīng)該關(guān)心企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的哪些問題，也必須再前進(jìn)一步，承擔(dān)起自己應(yīng)該有的責(zé)任，而不是等著老板來敲自己的房門。

　　雅虎的首席人力官Libby Sartain正在建立一種職員和管理層都認(rèn)為是真正高效的組織。Sartain曾就職于西南航空公司，擁有13年的運(yùn)營(yíng)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，更重要的是，她獲得了雅虎最高層的授權(quán)，授權(quán)她去做任何可以創(chuàng)造一個(gè)世界級(jí)組織的事情。

　　Sartain建立了一個(gè)每周一次的會(huì)議，在這個(gè)會(huì)議中，她可以和雅虎的COO Dan Rosensweig更好地配合起來；人才的問題一直被置于議事日程的最頂端，而且在每次會(huì)議的結(jié)尾，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)都會(huì)對(duì)重要職員的個(gè)人發(fā)展做出安排。

　　在這種會(huì)議上，Sartain不斷強(qiáng)調(diào)：“我們要把這一信息傳遞到每個(gè)人的內(nèi)心里，這就是在雅虎，我們做任何事都離不開HR。”這種信息也被傳達(dá)到HR人員那里，以讓HR人員知道他們應(yīng)該擔(dān)負(fù)起比做文件更重要的工作。“我們把人力資源看作是企業(yè)最大投資的管理者，”Sartain說，“如果你不能培育這筆投資并看著它成長(zhǎng)，你就不是在做你的工作。”

　　有些專家認(rèn)為，雅虎和Cardinal Health、Procter & Gamble、Pitney Bowes、Goldman Sachs以及GE是不多的幾家把HR的角色帶入到戰(zhàn)略層面的公司，但這樣的公司畢竟是少數(shù)。USC的教授 Edward E. Lawler III說，HR專家的相關(guān)報(bào)告顯示，去年HR人員花了23%的時(shí)間在企業(yè)戰(zhàn)略上，只是相當(dāng)于1995年的水平。他發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)線管理人員比HR想像地更少地介入到戰(zhàn)略層面。“不管我們?cè)趺垂拇礖R在戰(zhàn)略上的作用，”Lawler 說，“他們還有很長(zhǎng)的路要走。”(的確是這樣。當(dāng)我問一位中層HR人她是怎么從戰(zhàn)略層面為企業(yè)建言時(shí)，她興奮地給我說她為副總裁和雇員組織了每月一次的午餐。)

　　什么使戰(zhàn)略在HR這里斷裂了呢？倫敦商學(xué)院的Gratton花了大量時(shí)間去培訓(xùn)HR人員創(chuàng)造出更大的影響力，但她發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)問題：其一，許多HR人員有很強(qiáng)的技術(shù)背景，但卻缺少對(duì)未來發(fā)展的觀點(diǎn)，缺少組織應(yīng)該如何變革的思想；其二，HR戰(zhàn)略很難與企業(yè)整體戰(zhàn)略相一致。因?yàn)樯虡I(yè)戰(zhàn)略變化非常快，而這又很難有補(bǔ)償性的戰(zhàn)略可以跟得上它的節(jié)奏。

　　不過，經(jīng)濟(jì)的自然規(guī)律給予我們一些解決問題的辦法。Hewitt在今年的調(diào)查顯示，94%的雇主正在將他們的一部分HR職能外包出去；根據(jù)這一調(diào)查，到2008年，這一外包將擴(kuò)展到像員工培訓(xùn)與發(fā)展、薪金分配、招聘員工、健康和保險(xiǎn)等HR領(lǐng)域。

　　這就意味著，雇主們正在將HR干的幾乎所有事都外包出去了。有些HR人員虛情假意地說：這太好了！將行政性事務(wù)外包出去之后，HR人員就可以將精力集中在更加重要的事情上，也就是要成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

　　如果你是一位HR人員，你的問題就是：公司外包出去的那些瑣碎的事務(wù)性工作，正在成為你擅長(zhǎng)做的事；而剩下的那些則是你并不擅長(zhǎng)的。HR的能力已經(jīng)在長(zhǎng)期的工作中被扭曲了；你也許很聰明，你也知道你今天工作的狀態(tài)不能夠維持下去，但你就是達(dá)不到一個(gè)更高的狀態(tài)。你已經(jīng)陷入到這種狀態(tài)里了。

　　這就是現(xiàn)在的HR的狀態(tài)。USC的Boudreau說：“HR是企業(yè)里的一種特殊組織，它通過對(duì)人的透視發(fā)現(xiàn)商業(yè)的奧秘。這確實(shí)是一種提升自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。”但是，在大多數(shù)企業(yè)里，這種機(jī)會(huì)卻被白白浪費(fèi)了。

　　而這，正是我討厭HR的原因所在。

　　配文一：

　　HR必須能夠回答的問題(一)

　　·誰(shuí)是你企業(yè)的核心客戶？

　　·你最近跟其中的一個(gè)客戶談過嗎？你知道他們面臨什么樣的挑戰(zhàn)嗎？

　　·誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？他們哪里做得好，哪里做得不好？

　　·我們是誰(shuí)？與對(duì)手相比，或者從客戶那里，我們知道在哪些方面做得好，哪些方面做得不夠好嗎？如何去切實(shí)可行地評(píng)估我們的表現(xiàn)？

　　·你們了解企業(yè)的戰(zhàn)略嗎？

　　·你們看得到戰(zhàn)略和你們工作之間的關(guān)聯(lián)嗎？

　　·你們是否會(huì)很自豪地告訴人們你們?cè)谀睦锕ぷ鳎?