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壓力的產(chǎn)生不在于工作時(shí)間長(zhǎng)短，而在于工作方式。傳統(tǒng)的工作方式不僅加大了員工的工作壓力，而且成為優(yōu)秀員工流失的“導(dǎo)火線”
作者 張小明
最近，美國(guó)阿肯色大學(xué)的一個(gè)研究表明，工作壓力并不是工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)造成的。該研
究說(shuō)：“我們發(fā)現(xiàn)，壓力的產(chǎn)生不在于你的工作時(shí)間長(zhǎng)短，而在于你的工作方式。”阿肯色大學(xué)管理學(xué)院教授丹·甘斯特和他的研究生在西雅圖舉辦的管理學(xué)術(shù)年會(huì)上公布了他們的研究結(jié)果。堆積如山的工作，不得已的加班是許多成年人都會(huì)遇到的問(wèn)題。傳統(tǒng)的工作方式不僅加大了員工的工作壓力，而且成為優(yōu)秀員工流失的“導(dǎo)火線”。
隨著因特網(wǎng)迅速發(fā)展、遠(yuǎn)程通訊的普及和人們對(duì)個(gè)性生活的向往，讓員工自己選擇工作方式、工作時(shí)間和工作環(huán)境實(shí)際已近在咫尺。
自主工作：讓大家舍不得離開(kāi)
“我們這沒(méi)有老板。”W-L-Gore&Associates公司副總Lisa King說(shuō)。在Gore公司，她和其余的人平起平坐。她說(shuō)：“大家受雇于同一家公司是為了完成某項(xiàng)工作，而不是叫你來(lái)指手劃腳。”但由誰(shuí)來(lái)給大家分配任務(wù)、限定期限？誰(shuí)來(lái)制定戰(zhàn)略計(jì)劃？誰(shuí)來(lái)吩咐Mary先干這后干那呢？沒(méi)有人，Mary自己拿主意。
King說(shuō)，當(dāng)每個(gè)人都對(duì)自己的工作負(fù)起全部責(zé)任時(shí)，就無(wú)需別人來(lái)告訴他該做些什么了。“自主”是Gore所說(shuō)的“授權(quán)、公正、自由和把握準(zhǔn)則”這一宗旨的一部分。什么是“準(zhǔn)則”呢？King解釋說(shuō)：“我們都在同一艘船上，假如你的決定將在低于吃水線的位置給船打個(gè)洞，你就得征求別人的意見(jiàn)。”“公司賦與你自主權(quán)，但你同時(shí)也要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。這是我們留住人才的一個(gè)方法。在做決定時(shí)，我們給予充分的自由，但也要求承擔(dān)許多責(zé)任。”
“由于沒(méi)有等級(jí)之分，人才就可以在公司上下自由流動(dòng)，大家舍不得離開(kāi)。因?yàn)樵谶@兒你有機(jī)會(huì)選擇自己的任務(wù)。”King說(shuō)。
解壓招術(shù)：優(yōu)化員工的工作方式
既然傳統(tǒng)的工作方式是壓力產(chǎn)生的根源，那么企業(yè)要減輕壓力，要降低骨干員工的流動(dòng)率，就得在工作方式上進(jìn)行創(chuàng)新。這一創(chuàng)新的思路就是，充分地想員工所想，急員工所想，充分地尊重員工意愿，讓員工有充分選擇工作方式的自主權(quán)。
——優(yōu)化崗位設(shè)計(jì)。一段時(shí)間里，UPS發(fā)現(xiàn)在整個(gè)配送系統(tǒng)中起重要作用的司機(jī)竟有多人先后離開(kāi)公司，而重新去尋找、篩選和培養(yǎng)一個(gè)熟悉道路異常情況和顧客第一手資料的替代司機(jī)，將化去大量的時(shí)間和金錢(qián)。因此，他們對(duì)此事展開(kāi)調(diào)查。當(dāng)UPS發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)司機(jī)離開(kāi)的原因是因?yàn)榭菰锖头敝氐难b車(chē)工作時(shí)，便立即把裝車(chē)工作從司機(jī)的日常職責(zé)中獨(dú)立出來(lái)叫另外的工人去做。因?yàn)檫@項(xiàng)工作的技術(shù)要求低和所付工資高，所以公司很容易從市場(chǎng)上招聘新工人并在極短時(shí)間內(nèi)把他們訓(xùn)練成熟練工。Prudential公司則提供了各種各樣的工具來(lái)迎合員工各自的興趣、價(jià)值觀和技能，并鼓勵(lì)經(jīng)理們把報(bào)酬、收益和任務(wù)與員工的個(gè)人需要比較，看是否相配。
——與對(duì)手“共享”人才。1950年，在爭(zhēng)奪政府訂單方面競(jìng)爭(zhēng)激烈的麥道、洛克希德等美國(guó)大飛機(jī)制造公司之間，發(fā)生了相互“租借”員工的事。輸?shù)粲唵蔚墓鞠蜈A得訂單的公司出借他們有經(jīng)驗(yàn)的員工團(tuán)隊(duì)，而贏得訂單的公司，則把輸?shù)粲唵喂纠锏膬?yōu)秀員工租借來(lái)為己所用。洛克希德公司的報(bào)告顯示，這個(gè)方法取得了廣泛的收益。在日本各大企業(yè)之間，其人事部門(mén)也經(jīng)常相互交流人才。他們將在本企業(yè)暫時(shí)難以發(fā)揮作用的閑置人才推薦給別的企業(yè)，而從別的企業(yè)換回自己急需的人才。我國(guó)浙江省也曾規(guī)定：打破人才“單位所有制”，允許事業(yè)單位專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員在外兼職兼薪。此種政策導(dǎo)向，無(wú)疑是變?nèi)瞬艈挝凰袨榕c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共有、市場(chǎng)所有，從拓展骨干員工的事業(yè)舞臺(tái)出發(fā)而留住骨干員工。
——自由選擇工作的地理位置。一些大公司可以通過(guò)為各種類(lèi)型的員工選擇不同的工作地點(diǎn)來(lái)控制員工流動(dòng)。比方說(shuō)一個(gè)高科技公司可以把它的研究開(kāi)發(fā)部設(shè)在硅谷，這樣就可隨時(shí)接觸到各種最前沿的科技、人才和創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。當(dāng)然，也可將公司研發(fā)部門(mén)設(shè)在偏遠(yuǎn)的農(nóng)業(yè)區(qū)，從而大大減少人才流動(dòng)。對(duì)那些向往回歸大自然的員工來(lái)說(shuō)，這恰好是天遂人愿。
——提供具有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)。現(xiàn)在很多人才最看重的并不是工作的待遇和報(bào)酬，而是工作本身是否具有挑戰(zhàn)性。如果公司提供的工作很枯燥乏味，那么，那些青年人才很快就會(huì)流失。所以，公司領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)在青年人才進(jìn)入公司后的最初幾年內(nèi)，就給他們以工作壓力和挑戰(zhàn)，并提供各種工作崗位和實(shí)際鍛煉的機(jī)會(huì)，不斷激發(fā)其工作熱情和新鮮感，以充滿(mǎn)挑戰(zhàn)和希望的事業(yè)發(fā)展來(lái)留住人才。
——推行彈性工作時(shí)間制度。大部分員工的理想工作機(jī)會(huì)是那些作息時(shí)間靈活、能理解和照顧員工個(gè)人和家庭需要的公司。現(xiàn)在越來(lái)越多的員工離職的原因是因?yàn)楣ぷ鳌⑸畈荒芗骖櫍缟习嗟胤诫x家太遠(yuǎn)，或工作時(shí)間太長(zhǎng)而個(gè)人可支配時(shí)間太少等等。優(yōu)秀人才也是人，也需要普通人的生活。他們希望公司多給優(yōu)秀人才彈性大的工作時(shí)間，希望能允許員工白天休息，晚上工作，他們認(rèn)為，這樣工作效率反而會(huì)更高。
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