海外少帥群體的塑造將是一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程

　　文/本刊記者 劉 濤 白 柯

　　與企業(yè)界人士的意見有較大差異，咨詢界人士更認(rèn)為海歸和海外本土人才，而不是企業(yè)自身培養(yǎng)的“子弟兵”，更有可能最終成為掌控海外業(yè)務(wù)的主力軍。但是，海外拓展的長(zhǎng)期性和領(lǐng)軍人物所需要的多方素質(zhì)，看法相對(duì)一致。

　　海外少帥會(huì)是哪一類人？

　　譚瑞(科爾尼管理咨詢有限公司全球副總裁)：目前中國(guó)企業(yè)的海外負(fù)責(zé)人大部分來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，沒有海外留學(xué)或經(jīng)營(yíng)背景，這只是企業(yè)剛開始海外拓展所面臨的一個(gè)現(xiàn)象。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要的是在海外有一個(gè)登陸點(diǎn)。因?yàn)檫@個(gè)角色會(huì)得到很大授權(quán)，海外經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)又難以監(jiān)控，所以企業(yè)首先考慮溝通與信任，其次是對(duì)本企業(yè)文化的了解與認(rèn)同。但當(dāng)企業(yè)對(duì)海外市場(chǎng)的依賴程度不斷提高，實(shí)現(xiàn)人才本地化是一個(gè)必然趨勢(shì)，因?yàn)樗麄兏�了解�?dāng)?shù)厥袌?chǎng)和消費(fèi)習(xí)慣，并掌握各種資源。

　　在大部分歐美的跨國(guó)公司內(nèi)部對(duì)經(jīng)理人有一套成熟的培訓(xùn)機(jī)制，會(huì)把一些被認(rèn)為有潛質(zhì)成為公司接班人的人選派往海外的重要市場(chǎng)，考察他是否能夠在新環(huán)境中迅速適應(yīng)、做出業(yè)績(jī)，但時(shí)間不會(huì)很長(zhǎng)，他們最終會(huì)回到總部進(jìn)入決策層。

　　中國(guó)企業(yè)的決策層有不少具有工程師背景，他們偏好集權(quán)式管理，更注重產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、與海外流通供應(yīng)鏈的打通。但隨著海外市場(chǎng)的擴(kuò)大，企業(yè)必然要從以產(chǎn)品為導(dǎo)向過(guò)渡到以市場(chǎng)營(yíng)銷為導(dǎo)向，要求企業(yè)在海外實(shí)現(xiàn)更加本土化的經(jīng)營(yíng)，從而導(dǎo)致公司向更加分權(quán)的方向發(fā)展。這就為營(yíng)銷背景的海外負(fù)責(zé)人提供了上升空間。

　　吳亦兵(麥肯錫北京分公司總經(jīng)理、董事合伙人)：對(duì)于真正的跨國(guó)公司國(guó)界已經(jīng)很模糊了，它既不是美國(guó)公司，也不是歐洲公司。對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，最長(zhǎng)遠(yuǎn)的都是用本地的人才來(lái)管理本地的業(yè)務(wù)。這個(gè)也應(yīng)該是中國(guó)跨國(guó)公司最長(zhǎng)遠(yuǎn)的終級(jí)目標(biāo)。對(duì)于中國(guó)的企業(yè)家未來(lái)最關(guān)鍵的問(wèn)題是，你如何管理不同文化的隊(duì)伍，最難掌握的是怎么能夠留住真正跨文化的人才，讓他們能夠與中國(guó)股東和中國(guó)高層管理者真正一條心。實(shí)際上跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)建設(shè)是非常長(zhǎng)遠(yuǎn)的。

　　現(xiàn)在中國(guó)第一代海外業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的使命，就是找到合適的當(dāng)?shù)厝税炎约禾娲�下�?lái)，讓他來(lái)管理當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)，然后你全身隱退，或者繼續(xù)開拓新的市場(chǎng)。公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的過(guò)程，也是公司人才增長(zhǎng)的過(guò)程，也是公司文化增長(zhǎng)的過(guò)程。對(duì)第一批中國(guó)的海外經(jīng)理人而言，就算你成功了，你要把這個(gè)位置霸占下去，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)沒有好處。

　　李肅(和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司執(zhí)行董事長(zhǎng))：現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)海外領(lǐng)軍人物是三大來(lái)源。一塊來(lái)自海外的合資企業(yè)，他們已經(jīng)在外國(guó)公司干了很多年，學(xué)人家的技術(shù)、管理體系、薪酬體系，整個(gè)運(yùn)營(yíng)都了如指掌。第二塊是近幾年上升最快的海龜派，在別人的環(huán)境里生活了十年二十年。就我的觀點(diǎn)，總體來(lái)講這兩群人將來(lái)是中國(guó)企業(yè)海外運(yùn)作的主流，比如現(xiàn)在的聯(lián)想、中化的情況。第三塊是在中國(guó)改革開放前期就到國(guó)際上去打交道的本土化人才，在制造領(lǐng)域里跟國(guó)際對(duì)接。他們要么精通中國(guó)的外貿(mào)，要么在上市的時(shí)候跟國(guó)際資本市場(chǎng)對(duì)接。

　　如果讓我排序，我一定把在跨國(guó)公司和合資企業(yè)里歷練過(guò)的第一類列為最有前景的，他們不僅能適應(yīng)國(guó)外的東西，也明白國(guó)內(nèi)的東西。其次是第二類海歸派，他們具有了國(guó)際上的文化基礎(chǔ)，再回到國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)學(xué)本土化的東西。目前而言，他們本土化的成效是能夠看出來(lái)的。最后才是純粹的本土化人才，他們要把語(yǔ)言水平和業(yè)務(wù)水平做到真正國(guó)際化，有一定的距離，要下更大的工夫。

　　雖然在素質(zhì)結(jié)構(gòu)的落差上，我是這么區(qū)分的。但不能一概而論說(shuō)本土化的人不可能國(guó)際化，沒準(zhǔn)他就有這個(gè)天分；同時(shí)海歸人才也需要一個(gè)很痛苦的轉(zhuǎn)型過(guò)程�？偨Y(jié)一下，本土化人才心態(tài)沒問(wèn)題，需要解決的是能力問(wèn)題，要證明自己能夠國(guó)際化。海歸要解決的是心態(tài)問(wèn)題，而不是能力問(wèn)題。而從合資企業(yè)那個(gè)大熔爐里干出來(lái)并成功的人，既沒有心態(tài)問(wèn)題，也沒有能力問(wèn)題。

　　海外少帥應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)？

　　吳亦兵：所謂成功的跨國(guó)經(jīng)理人具備的素質(zhì)，與國(guó)內(nèi)經(jīng)理人的素質(zhì)絕大部分是一致的。最需要具備的素質(zhì)還是對(duì)行業(yè)的理解，對(duì)業(yè)務(wù)的把握和商業(yè)判斷能力。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家和一個(gè)優(yōu)秀的國(guó)際企業(yè)家在根本底蘊(yùn)上沒什么不同。

　　國(guó)內(nèi)的經(jīng)理人要想到海外去經(jīng)營(yíng)，需要注意這樣幾個(gè)問(wèn)題：第一是語(yǔ)言障礙，第二是文化障礙，也就是你不了解在一個(gè)不同的文化環(huán)境中，怎么發(fā)揮自己的專業(yè)特長(zhǎng)和管理特長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)管理人才最需要解決的，語(yǔ)言只是固定的東西，而文化是最深層的。第三個(gè)是缺乏真正相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。第四個(gè)還有所謂的視野。全球化視野聽起來(lái)很虛，實(shí)際上視野就是所經(jīng)歷過(guò)的事物。你在中國(guó)有很多的經(jīng)歷，但是你怎么處理不同環(huán)境下的事情，怎么處理從根本上文化差異很大的國(guó)家間的事情？另外，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變了，對(duì)手都是世界一流，這也是視野的一部分。

　　在這方面，最為傳奇的人物就是索尼的鼻祖盛田昭夫。當(dāng)在美國(guó)拓展業(yè)務(wù)時(shí)，他把太太帶到美國(guó)去，跟美國(guó)人交朋友，而且在紐約的社會(huì)里建立起自己的人際圈子。還找了個(gè)看上去跟他的文化很難融合的一個(gè)典型的老美做朋友，做師長(zhǎng)。其實(shí)總結(jié)起來(lái)：一個(gè)是找一個(gè)好的合作伙伴，真正成為你的朋友，放下架子向他學(xué)習(xí)文化。第二是真正融入當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)圈子，在文化上把你自己變成像當(dāng)?shù)厝四菢尤ニ伎�，這可能跟你的業(yè)務(wù)拓展同樣重要。

　　譚瑞：最重要的是一種協(xié)調(diào)與平衡的能力。比如，在全球不同的區(qū)域，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的外觀和功能有很多個(gè)性化需求，而總部總是希望能減少產(chǎn)品所需的零部件與原材料的種類，以便最大限度地降低成本。那么，他們就要在總部提出的規(guī)模效益與海外市場(chǎng)個(gè)性化需求方面做出協(xié)調(diào)。很多時(shí)候這是一種利益的平衡，涉及到生產(chǎn)、人事、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門，這需要海外負(fù)責(zé)人有高度的協(xié)調(diào)能力，使得海外業(yè)務(wù)獲得來(lái)自各方面的理解與支持。

　　當(dāng)然，這不僅僅限于交流溝通的能力，實(shí)際上關(guān)系到整個(gè)管理架構(gòu)的問(wèn)題。公司要有效的治理不僅僅是由個(gè)人溝通能力可以解決的，會(huì)涉及到一整套的機(jī)制。成熟的跨國(guó)公司里形成了一個(gè)制度保障溝通和進(jìn)行公司管理，這時(shí)候協(xié)調(diào)就不是主要的問(wèn)題。而在還處于國(guó)際化初期的中國(guó)公司里，如果這種體制還不健全，就對(duì)經(jīng)理人的要求非常之高。

　　李肅：一個(gè)是決策的能力，是不是有大的戰(zhàn)略。第二個(gè)一定要有控制能力，他以什么樣的控制方法、什么樣的組織能夠把海外的業(yè)務(wù)管起來(lái)。第三是直接的業(yè)務(wù)能力，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的了解程度。第四個(gè)是文化能力和人力資源能力，他能不能夠把一個(gè)由老外組成的團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

　　信任和溝通是這批人“活還是死”的關(guān)鍵。前提先是跟現(xiàn)在的老板建立關(guān)系，無(wú)論你是哪一種來(lái)源，只要做海外業(yè)務(wù)，如果無(wú)法跟總公司合在一起都得犧牲掉，如果不去跟來(lái)自公司總部的主流對(duì)接都得出局。你現(xiàn)在做國(guó)際化，還不是主流是二流，所以你不跟主流合作，只要跟他對(duì)抗那你就得下臺(tái)。

　　實(shí)際上分三個(gè)階段。第一階段是服從，國(guó)際拓展剛剛開始，你要關(guān)注公司總部的情況，保證自己活下來(lái)。第二階段是協(xié)同，等國(guó)際拓展發(fā)展到跟國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)的時(shí)候。等到第三階段你超過(guò)了國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，你就是主導(dǎo)，他不給位置你就跳槽，到那時(shí)一定會(huì)有談判地位。但那是10年后的事情，現(xiàn)在就要搞清楚，怎么去站好位置。