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作者：詹文明
去年全球領袖論壇時，杰克·韋爾奇回憶道：從前通用電氣的主管與員工討論下年度業績目標時，看似“討論”，私下卻在“協商”。主管說，業績要4000萬元，部屬說，不行，大概只能2000萬元。最后主管說，好吧，那3000萬元吧！就這么敲定，各自回去，主管高興地跟秘書說，原本以為業績只能要到2000萬元，現在弄到3000萬元了；部屬也興奮地跟
他的伙伴說，原本以為上級要逼我們的業績到4000萬元，現在只要3000萬元就行了。
他接著說：這樣的團隊很悲哀，因為部屬和主管之間溝通故意留一手，罔顧公司的真正需求。因為真正的領導者，不會讓員工為了避免做不好而挨老板的罵。
當一個人能充分了解自己的長處、工作方法和價值觀，做好準備來掌握機會時，自覺地選擇自己所要達成的績效目標，且以更大的責任(RESPONSIBILITY)做出對公司的貢獻。正因為如此，他每半年務必跟上級將五項工作(①績效目標、②工作目標、③期盼上級的協助和工具的提供、④該做什么？不該做什么？⑤期望公司當局消除績效表現上的障礙)予以主動“向上溝通”，同時認知上司的行事風格遠超過盲目的尊敬，比如上司是聆聽型或閱讀型，上午型、下午型或全天候型，用適當的方式與上司取得共識，最后，雙方立下“績效評議書”作為績效考核之基石。
當然，上級可以根據屬下所提的績效目標予以提高或刪減，完全要看屬下的實力和承諾之間的平衡。而上級須通過每周(或每早)訊息的反饋、討論，得出總結，作為屬下自我啟發、察覺、提升的動力來源，達成自我控制、自我管理、自我評鑒、自我發展、自我實現的目的。最后才能體現杜拉克的精神：“落實自由、惟有績效”，亦即以績效為核心的動態觀。
因此，“目標管理與自我控制”是惟一能實現成效的管理原則，因為它是以更嚴格、更精確和更有效的內部控制取代外部控制。而部屬的工作動機不再是因為他人命令或說服他去做某件事情，而是因為部屬的任務本身必須達到這樣的目標。他不再只是聽命行事，而是自己決定必須這么做。換句話說，他以“自由人”的身份采取行動。
“目標管理與自我控制”適用于不同階層和功能的每位經理人、知識員工，也適用于不同規模的所有企業。
“目標管理與自我控制”乃是將企業的客觀需求(即指外在環境的需求)轉變為個人的目標，以此確保績效。“目標管理與自我控制”也代表了真正的“自由”、合法的“自由”，更可稱它為一種“管理哲學”。
(本文作者為資深杜拉克管理實務專家、遠流管理咨詢公司大中華區首席顧問)
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