中國大酒店合伙人

　　中國大酒店把人力資源部門看作是公司的心臟，也因此尊敬地稱呼每一個員工為“合伙人”。

　　本報記者 黃晨霞

　　雖然Rauf E.Malik來到中國大酒店也不過才一年零三個月，時任酒店總經理的他提起 理想中的“中國大酒店人”，他卻希望那是一些能在酒店內長久工作的人。作為總經理，他認為自己最重要的事情是：在后臺服務好每一位員工，然后酒店的員工才能夠給客戶提供更好的服務，酒店才能夠獲得更多市場份額。

　　每人都是“合伙人”

　　《21世紀》：萬豪國際從1998年才開始管理中國大酒店，而在此以前中國大酒店已經有十四年的營運歷史，那么現存的管理體系有多少萬豪特色？

　　Rauf E.Malik： 中國大酒店的現存機制都是建立在萬豪國際的文化基礎上。人力資源部門是酒店的心臟，它的主要職能是進行人力資源儲備、服務內部員工，并且致力于建立完善的工作環境。萬豪的文化中很重要的一點是：如果你妥善對待你的同事，那么他們會對工作認真負責。因此在酒店內，我們創建具有友好界面的人力資源政策和程序、有競爭力的薪酬制度，同時我們把員工當作“內部客人(internal customers)”一樣對待。在酒店內，我們不采用“員工�焥taff�牎被蛘摺肮蛦T�焑mployees�牎边@類稱呼，我們反而稱員工為“合伙人�焌ssociates�牎薄�

　　《21世紀》：這僅僅是稱呼上的變化，問題是有哪些具體的政策或程序能確保你們是在善待“內部顧客”？

　　Rauf E.Malik：首先，任何來酒店應聘的人，我們都把他們看成是酒店未來的寶貴資源。我們盡量讓面試顯得更人性化一些，我們會在面試中提供歡迎茶(welcome tea)。在這個組織架構里，我不是在最上端。如果將組織架構簡化，就可以看成我的上級、我、我的員工以及顧客。我是在后臺，我的一個重要任務是讓員工保持心情愉悅。在酒店里，我們每季度開一次開互動會議，不同部門都會有人參加這個會議，我借此來評估目前酒店的工作環境。同時，每年我們都會做員工意見調查，我們的問卷一共52個問題，主要了解員工的工作狀態。員工填完后，這些問卷匯集到部門主管那里，最后也會傳遞到我這里。最后，每年的5月23日是“萬豪日”，在這一天內，我們會通過各種方式來感謝我們的員工。去年在中國大酒店內，我們將所有員工的家屬都請到酒店來，帶領他們參觀酒店的不同部門，并可以動手參與，以此讓員工的家屬能夠以他們為榮。這也是為了讓員工的工作能變得更輕松。

　　尋找“長久性”

　　《21世紀》：你提到了招聘，你們在應聘者身上尋找哪些素質？

　　Rauf E.Malik：我們尋找積極、牢固的知識結構、語言能力、熱情好客的素質，事實上的細分會有很多，最基礎的是我們希望他能表現出對萬豪，以及對服務的熱忱。我們在面試的時候，會注意觀察這個人的性格，并判斷他的性格是否和公司文化互相融合。最后，很重要一點是，我們希望找到的人是想在酒店長久工作，因此要找到有優秀的人是一件很困難的事情。

　　《21世紀》：你們強調新員工能夠長久地服務于酒店，反過來你們通過哪些方法來留住他們？

　　Rauf E.Malik：首先當然是找到合適的員工，讓他們和公司一起發展，其次只要他們在酒店內工作，就會接受到內部全面和持續的培訓。新員工進來以后，大約要接受一星期到一個月的培訓，之后他們自己選擇到一些具體的部門，繼續接受部門的培訓，這主要涉及到崗位的技能和技巧。當然了，有些人發現自己不適合那個崗位，這時他們可以申請到其他部門去，只要那些崗位正好有空缺。我相信，我們的員工流失率是行業內最低的，比其他酒店都低。不過，由于公司的保密政策，我無法將這個數據透露給媒體。

　　強制性培訓

　　《21世紀》：酒店是一個很典型的行業，從某個角度來說，你們提供的核心產品就是服務。因此，培訓對許多酒店集團而言都十分重要，中國大酒的培訓系統有何訣竅？

　　Rauf E.Malik：事實上，我們的培訓是強制性的，例如作為總經理，我每年都必須完成48-72小時的培訓。如果我沒有完成，在我的檔案上會有相關記錄。在萬豪的每家酒店，總經理都要親自來負責這些培訓落實。我們80%的培訓是在酒店內部，就是對基層員工的培訓，其余的20%培訓是中高層管理者培訓，往往是將他們送到其他國家或地區去。這部分培訓產生相當大的費用，因為涉及到交通費、住宿費等等，具體的預算因年而異。

　　《21世紀》：如果那些員工頻繁地在一些部門內部調動，你們如何來評估他們？你們如何確保酒店的評估體系公平、公正呢？

　　Rauf E.Malik：首先，我無法十分肯定地說我們的評估體系能讓所有的人都覺得公平。我們的評估體系的基礎是在每一個層級建立溝通平臺、輔導平臺以及反饋平臺。在我的前一份工作中，如果一個員工去見老板，這是一個警示的信號。在中國大酒店，我們稱之為“輔導”。如果某個部門總監找我訴苦，我傾向于問他兩個問題：“你現在碰到什么困難了？”、“我怎么才能幫你？”。這是一種雙向溝通，最后我們會確定采用什么行動方案，然后他會回到部門去執行。這種溝通不僅是我在采用，在中國大酒店內，每一個部門都會采用這種開放式的雙向溝通機制，每一個總監對他所在部門內的員工都存在這樣的輔導責任。

　　《21世紀》：在什么情況下，你們會解雇員工？如果今年你沒有達到公司設定的業績，你會被解雇嗎？

　　Rauf E.Malik：我想我首先會得到輔導。總公司會派人來，然后調查為什么今年我們落后了？為什么沒完成指標？然后他們會給我們意見和報告，我們會認真研究這個報告，并且制定出行動方案。總公司會對方案的執行情況進行監督，然后他們會評估我是否合格。當然了，解雇是最后的路徑。

　　中國大酒店的經驗與啟示：

　　★ 嘗試把員工當作“內部客人(internal customers)”看待

　　★ 管理者在后臺，研究如何讓員工心情愉悅，如何合適地感謝員工

　　★ 強制性地讓每一位員工接受培訓，包括高級管理者

　　★ 每一個層級都建立溝通平臺、輔導平臺、反饋平臺。

　　★ 解雇員工是最后的路徑