如何做到讓錢在員工眼里更值錢

　　怎樣準確調整和制定薪酬寬帶，在不增加企業(yè)薪酬成本的情況下，實現(xiàn)對員工的有效激勵？換句話說，怎樣讓“錢”在員工眼里顯得更值“錢”？

　　文/常濤

　　很多企業(yè)都面臨著人員眾多，能力參差不齊的問題，可又由于種種原因限制，并不能 做到優(yōu)勝劣汰，這時候就往往出現(xiàn)內(nèi)部的不公平現(xiàn)象，尤其會體現(xiàn)在薪酬方面。

　　比如說，對于一個大型企業(yè)，同樣層級的員工往往就有著能力的差別，當然，對這些優(yōu)秀的員工可以采取晉升的手段給以激勵，但事實上空間總是有限的，甚至說對于成熟的大企業(yè)而言，是沒有如此眾多的管理職位可供選擇的。這時候，如何突破薪酬體系，對這些優(yōu)秀的人員給以體現(xiàn)其自身價值的獎勵就是很棘手的問題。如果這樣的矛盾不能得到很好的處理，就會出現(xiàn)人才流失的問題，也將對企業(yè)發(fā)展和核心競爭能力造成負面的影響。

　　近來，筆者就遇到一個這樣的企業(yè)：A企業(yè)是國內(nèi)一家大型的食品銷售公司。公司經(jīng)過前幾年的飛速發(fā)展，其規(guī)模進入到一個穩(wěn)定水平，企業(yè)管理和組織架構也逐步成熟起來，于是內(nèi)部的薪酬體系和人員管理的問題日益顯的突出起來。原有的薪酬架構已經(jīng)不能適合企業(yè)發(fā)展的需要。

　　比如，企業(yè)薪酬采用一崗一薪的原則，導致整個薪酬體系顯得過于簡單和剛性；企業(yè)薪酬結構也十分單一，各個不同職能序列部門的人員浮動比例都一樣，都是結合企業(yè)年終目標完成情況設置的相同比例，結果銷售業(yè)務人員認為比例低沒有動力，職能部門人員覺得比例高，收入沒保障所以積極性低；同時由于企業(yè)組織體系和人員配備的完善，同層級中的優(yōu)秀人員缺少必要的上升空間；這時，一些優(yōu)秀的銷售人員由于已經(jīng)沒有更大的上升空間而離職，留下的優(yōu)秀人員業(yè)績表現(xiàn)也開始下降。最后，公平感的喪失導致企業(yè)內(nèi)部離心增加，協(xié)作減少，企業(yè)發(fā)展面臨很大的困境。

　　怎樣準確調整和制定薪酬寬帶，在不增加企業(yè)薪酬成本的情況下，實現(xiàn)對員工的有效激勵？換句話說，怎樣讓“錢”在員工眼里顯得更值“錢”？

　　突破薪酬體系困境的兩大思路

　　面對企業(yè)存在的這些問題，該如何解決呢？一般而言，有兩個思路。一個是從改革現(xiàn)有的薪酬體系入手；一個是從完善業(yè)績考核體系加強激勵方面入手。當然，兩者結合使用會有更好的效果。

　　首先，在薪酬體系的改革思路方面，寬帶薪酬的思路是解決此類問題比較好的模式。但寬帶薪酬體系的使用也有風險的一面，比如，如何具體確定不同的員工在寬帶中不同的位置？這里面就有一個量化和規(guī)范化的問題，其中最主要的還是如何盡量減少人為因素的影響，如何控制企業(yè)的薪酬成本無限增加的問題。

　　另外就是通過完善業(yè)績考核體系來區(qū)別不同能力員工的思路。換句企業(yè)常用的通俗的話來說就是“獎勤罰懶”。通過改善員工薪酬結構，比如加大固定和浮動的比例，使優(yōu)秀業(yè)績和高能力的員工能脫穎而出，這樣，不用必須采用寬帶薪酬的思路也達到了區(qū)別不同員工的目的。

　　客觀的說，這種方法從某些方面看，其激勵效果在目前是很強的，尤其對于目前我國管理還不很成熟的企業(yè)來說是非常有效的，但對于高技術人才而言，企業(yè)吸引力中最關注的部分就是薪酬的固定部分，可以說薪酬的固定部分是企業(yè)吸引人才的重要方面，所以對于企業(yè)只是簡單的從薪酬結構角度來改善并不能完全達到預想的效果。甚至可能加速優(yōu)秀員工的流失。

　　準確定位薪酬寬帶的四大步驟

　　在實際的應用中，我們往往將以上兩方面有機地結合起來。通過對企業(yè)的分析，我們看到，出現(xiàn)這些問題的根本原因還是在于企業(yè)的薪酬體系過于簡單，薪酬體系基本沒有可調整空間，沒有給員工創(chuàng)造一個可以獲得更大收益和更高發(fā)展目標的舞臺；企業(yè)過于強調簡單管理，反而導致內(nèi)部公平性降低；薪酬也沒有針對各個序列做出整體的長遠規(guī)劃等。

　　針對這些情況，我們提出的系統(tǒng)的解決思路：首先，根據(jù)對各個職能部門特點的分析，將各個崗位歸納為相近的四大類職能序列，如表所示：

　　其中，占人員比例最多的是銷售人員，也是產(chǎn)生問題最多的部門。

　　然后確定總體思路，就是要改造薪酬的剛性特征，采取寬帶的薪酬設計思路，同時完善考核體系來補充優(yōu)化寬帶薪酬體系的可操作程度，并具體針對不同序列崗位，對薪酬策略和方針進行有針對性的細化。

　　在實際方案中，先依據(jù)企業(yè)對公司薪酬曲線的市場定位，結合市場調研數(shù)據(jù)確定各個崗位的市場薪酬數(shù)據(jù)的標準值，并以此作為該崗位的薪酬中位值建立寬帶薪酬區(qū)間，在此區(qū)間中，將崗位薪酬分為四個薪酬檔次，從而形成薪酬可調整空間。優(yōu)秀員工隨著業(yè)績和能力的增長，薪酬也能得到不斷的提高，從而為員工的成長提供更廣闊的空間。

　　但是,如果我們只是簡單地建立這樣的寬帶薪酬體系，在操作中將面臨兩個很大的問題，一個是同一崗位上多個員工的定位問題，一個方面就是企業(yè)總薪酬成本的無限增加問題。

　　解決這樣的問題就又要回到我們首先做的職能序列的分析和歸類工作中，如前表所示，在對企業(yè)的了解中，我們看到A公司作為一個銷售公司，占比例最多的員工都是銷售序列中，同時也是同一崗位集中多個員工的部門序列(其他三個職能序列基本不存在這樣的問題)，所以我們可以針對該序列進行薪酬策略的進一步細化。

　　考慮到銷售人員的特點，我們是通過完善業(yè)績管理體系的手段(比如增加浮動比例和增加過程考核指標)來顯現(xiàn)和區(qū)別不同能力的員工，并予以有效激勵。對于眾多的銷售人員只是簡單依據(jù)經(jīng)驗積累、歷史銷售業(yè)績表現(xiàn)、公司工作年限等幾個方面做了粗略的分類，更多的工作集中針對不同的產(chǎn)品設置銷售人員的浮動工資比例。當然，基本的前提是銷售人員的浮動比例都得到提高，浮動比例基本都集中于50-70%之間，這樣一來，大大提高了銷售人員的積極性，也是銷售人員獲得比較滿意的公平感。

　　于此同時，通過建立完善的制度，將員工薪酬檔次的提升和公司的業(yè)績緊密結合起來，這樣也就同時避免了企業(yè)薪酬成本的控制問題。

　　通過這些針對整體寬帶薪酬體系的有效補充和細化，使得整體的薪酬體系獲得了良好的操作性。同時由于薪酬空間的擴大和員工多方面的發(fā)展前景的吸引，企業(yè)員工的工作積極性得到很大的提高，也對行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的優(yōu)秀員工產(chǎn)生很大的誘惑力。(作者為太和顧問公司高級顧問)