為什么中層管理人員對老板最不滿

　　企業管理的關鍵，在于中層的執行。

　　但員工滿意度調查卻發現：中層管理人員的滿意度甚至低于基層員工！

　　老板最倚重的“干部”，恰恰成了不滿最多的“員工”，

　　這不能不令老板們警惕和反思。

　　- 陳 敏

　　在印象中，中層管理人員在事業上已經小有成就，收入明顯高于基層員工，也能得到必要的工作環境和工作設備，又有能力調動起企業的資源，一展自己的抱負，并且能夠參與企業的管理和決策。

　　但事實當真如此嗎？或說事實僅僅如此嗎？殊不知，在中層管理人員外表風光的同時，他們一方面要承受過多因崗位而產生的、由內外環境而帶來的阻力和壓力，一方面又必須面對自己對成功和對自我實現的渴望，以及因身體、情緒產生的不適應狀態。因此，對于這一階層的激勵，并不像我們想像得那樣簡單。

　　在過去，我們可能很自然地認為：薪水是造成員工滿意度高低的決定性因素，而且薪水也是他們工作并且繼續留在這個企業中的最重要原因。然而Kerry Liberman通過一個歷時4年的對4000名員工的調查發現：中層管理者在對薪水的滿意度處于平均位置的同時，對自身發展機會的滿意度卻最低(見表1)。

　　表1：不同行業員工的綜合滿意情況

　　項目  家電制造業        服務業化            工業

　　      滿意度指標 差值   滿意度指標  差值    滿意度指標 差值

　　高層  4.03       ——   4.12        ——    3.88       ——

　　中層  3.78       0.25   4.03        0.09    3.84       0.04

　　基層  3.69       0.09   4.04        0.01    3.79       0.05

　　在我們進行的這些調查中發現：中層管理人員的整體滿意度指數不僅低于高層管理人員，甚至不比基層管理人員(企業中的基層管理人員通常仍為生產性員工)高。中層管理人員的有些滿意度指數甚至低于生產性員工，這是出人意料的。

　　在現實工作中，工作負荷大、時間緊張、業績壓力、內部權責不清、工作技能與管理能力的缺失、上司的賞識與信任等等無時不在困擾著中層管理人員。從表1的數據中可以看到：中層管理人員的滿意度更多的傾向于基層員工，高層管理人員與中層管理人員之間滿意度的差值遠大于中層管理人員與基層員工的差值。這說明在企業中，中層管理人員的屬性更多的偏向于“生產”，而距“管理”稍遠。

　　為了對員工的滿意度進行更進一步的分析，我們選擇了“組織使命”與“個人發展”兩個指標(見表2、表3)。這兩個指標既能反映個人對企業發展前景的肯定，又能反映個人是否能夠得到企業的承認，是否能有發展的空間。

　　表2：員工對“組織使命”的滿意情況

　　項目 家電制造業                服務業化               工業

　　     滿意度指標  差值          滿意度指標  差值       滿意度指標  差值

　　高層 4.07        ——          4.23        ——       4.55        ——

　　中層 3.74        0.33          4.17        0.06       4.34        0.21

　　基層 3.75        0.01          4.23        0.06       4.24        0.1

　　表3：員工對“個人發展”的滿意情況

　　項目  家電制造業              服務業               化工業

　　      滿意度指標  差值        滿意度指標  差值滿    意度指標  差值

　　高層  3.90        ——        4.16        ——      3.65      ——

　　中層  3.67        0.23        3.74        0.42      3.60      0.05

　　基層  3.40        0.27        3.79        0.5       3.44      0.16

　　通過這兩個指標的對比可以發現：無論是從行業分布，還是從職務分布的角度，“個人發展”的各項指標都低于對應的“組織使命”。這種現象在快速發展的企業中較普遍，幾乎所有的資源(包括管理的核心)都集中到了企業的發展上。

　　我們也發現：在“組織使命”與“個人發展”兩個指標中，也不時出現中層管理人員的滿意度低于生產性員工的現象。雖然這還不是普遍現象，但中層不可替代的關鍵作用，使得這些苗頭依然值得企業(特別是服務業企業)主管們重視。盡管他們已經處于企業的中層管理層，下一個奮斗的目標就是企業的最高管理人員了，但他們卻并沒有表現出應有的希望、信心。這一點與Kerry Liberman對美國企業做的調查結果很相似。中西方文化在這一點上是共通的，重視對中層的激勵應作為企業管理的重要內容。

　　中層面對的殘酷現實

　　中層管理人員一般處在具體的執行崗位上，是利潤的制造層面，肩負著創造利潤的使命，可以說他們就是企業的核算單元。高層管理者很容易通過考核目標或是利潤指標將責任轉移到中層管理人員身上。而基層員工也會將目光集中在中層管理人員的身上，因為他們的工資收入，甚至工作的權力幾乎都可以聯系到中層管理者身上。同時，部門之間資源與利益的再分配，也使得中層管理人員之間的協調令人頭痛。

　　他們的崗位危機感時刻存在，在企業里幾乎沒有一個位置是非你莫屬的。雖然企業都在強調知識化、專業化的管理，但許多走上中層管理崗位的人員都是依靠自己實實在在的專業技術知識、工作熱情和埋頭苦干的精神。而來到中層管理崗位，首先要面對的就是完成由執行者向管理者的轉變，有些人雖然有較強的專業技術知識，但卻未受過管理知識方面的訓練，他們的管理能力并沒有能夠隨崗位的變遷而得到應有的提升，結果新的崗位成為他們又一個戰戰兢兢、如履薄冰的戰場。

　　另外，中層管理人員經常被指派去解決各種麻煩，如果遇到解決不了的問題，沮喪的心情自不必說，還會被認為是工作能力有限。于是，中層管理人員做牛做馬、為別人背黑鍋的事情時有發生，努力與心血只是被用來改正別人的錯誤，無法從工作中得到激勵。

　　目前處于中層管理崗位的人員大多受過良好的教育，年紀也較輕，處在想干一番事業、又能干一番事業的階段。已有的崗位證明了他們過去的成就，使他們有理由相信自己的能力，新崗位又為他們帶來了更多挑戰和更廣闊的空間，使他們產生了更強烈的責任感、使命感和工作熱情，萌發起更多對自我實現的追求。但處在高層管理人員與基層員工之間這個企業矛盾的集中點上，特殊的地位使他們的情緒始終左右搖擺，滿意度下降。

　　讓中層滿意的治本之策

　　完善制度，體現公平。制度本身可能是無情的，但可以強化其執行上的嚴格性和一致性。如果每個人尤其是上層管理者，都必須嚴格按照標準工作，體現公平、公正，就會使所有員工都對這個企業產生強烈的信任感，這種信任能夠轉化為對企業目標和目的的忠誠與奉獻精神。

　　同時要注意，制度嚴格但不冷酷，這意味著優秀的人才完全不必擔心自己的地位，可以全身心投入到工作中去，使中層管理人員關注于企業的整體目標，而不是個人的利益得失。

　　幫助他們追求成就和自我實現，不僅是個人的需要，更是企業應該追求的。有些企業往往將績效目標設的很高，甚至高層管理人員自己也認為這個目標是基本達不到的，如此設計只是為了讓中層管理人員始終處于奮斗狀態。當這種目標轉化為單純對利潤的追求時是很危險的。如果能夠建立起一種與企業價值觀相適應的目標，把對利潤的追求作為實現手段，并且在實現目標的過程中強化員工的自信和追求自我實現的心理，則不僅能夠對員工產生長期持續的激勵，也可以使企業獲得應有的收益。

　　《基業長青》中說：“真正膽大包天的目標都明確、動人，是眾志成城的重心，經常創造出驚人的團隊精神。這種目標有一個明確的終點，人人都喜歡有一條終點線可以沖刺�！碑斊髽I的目標與員工自我實現的愿望結合時，就能夠產生持久的激勵。

　　責任編輯：馬小琳