廣州頂益食品勞資關系緣何破裂

　　這種看似體恤員工的舉措，為何非但沒有收效，反而造成了集體“罷工”？

　　文.本刊記者 陸軍

　　嘉賓：北京現代汽車有限公司中方財務總監蕭梟

　　品牌專家葉正綱

　　案例：

　　員工宣布“拒絕上班！”

　　廣州市頂益食品(康師傅)有限公司制面車間內，8條生產線躺在那里，生產員工不見蹤影。而以往，這個車間日夜不停運作了10年。每個小時，便有幾噸方便面下線，擺上貨架。

　　不久前，老板朱氏兄弟在大陸轉戰十幾年后，大張旗鼓地要以低成本戰略打回老家臺灣，想滅掉龍頭老大統一和老二維珍。業內人士評價朱氏策略，認為只要在企業價值鏈上進行全面成本控制，康師傅坐擁大陸，其“全面降低成本，成為低價領導者”的策略“確為可行”。

　　但問題恰恰出現在這時，價值鏈上的另一環——勞動力問題爆發了。

　　早在1998年，公司就實行生產員工兩班倒，一名員工一天的工作時間為12個小時。以此推算，每月每名員工加班200小時。雖然一直有怨言，但員工關系沒有達到拒絕上班、四處控告的破裂程度。

　　2004年4月，鑒于此種勞動強度帶來的怨聲載道，公司開始實行生產員工周休一天，每月26個班，每班仍為12個小時。但是，這種看似體恤員工的舉措，不但沒有收效，幾個月后，100多名生產員工開始集體“罷工”，并且向媒體反映，“底薪太低、加班時間太長、生產環境太差”；部分員工到勞動部門狀告頂益：生產員工超時加班。8條原本日夜不停運轉的生產線頓時被晾了起來。

　　公司人事部表示，目前已經按5班倒工作安排總架構圖展開評估人力工作，并已將方案到總部報批，待準后再公開招募員工進行培訓，以解決加班時間長問題。

　　但頂益副總經理曾先生認為，員工投訴原因不僅僅是加班問題，加班費收入減少是其中的重要原因。

　　專家點評：

　　超時加班是勞動力成本的小算盤

　　蕭梟：不少制造企業都會優先考慮員工加班，而不是增加人手，這里面是經過精心計算的。

　　在案例中，康師傅是個快速消費品的制造企業，一般會有銷售的淡季和旺季之分，這會造成不同時期對產量要求的不一致。如果按照產量最高時的工作量計算和規劃員工數量，在產量要求低時，勢必造成員工工作量的不飽和，這是一種勞動力成本的浪費。因此，這類企業多會選擇另一種計算方法，然后通過加班來達到高產量時的要求。

　　公司對員工的支出，除了根據工作時間支付的勞動報酬之外，還有《勞動法》規定的固定支出——各類保險和社會保障費用，再加上新員工入職的培訓費用等，這部分勞動力成本支出是與產量回報沒有直接關系的，因此，員工數量越少，這一塊的成本支出就越少。康師傅一案中，生產員工每人每天加班4小時，每2名員工的工作量與不加班時3名員工的工作量相當，也就是每2人就為公司節約了1名員工的上述固定支出。

　　員工投訴原因中，把低底薪放在了第一位。從經營管理者角度來講：低底薪，第一會使員工8小時之內的單位勞動價格不高，那么國家規定的加班2—3倍的薪水水平就會變得易于被企業接受。同時，員工為了每月整體薪酬的回報，會更樂于加班。

　　實際上，超時加班是對勞動力成本的小算盤打得有些過頭。員工拒絕上班的舉動說明在節約勞動力成本和員工關系這兩個因素的相互拉扯中，員工關系的緊張和斷裂。

　　其實，企業的員工關系永遠是一個博弈過程。企業的出資方和經營團隊之間，每年的業績目標就是一個拉鋸的博弈過程，經營團隊得到一個業績目標。如何在消化上面壓下來的任務、有限的勞動力成本預算和解決員工投訴之間找到平衡，是人力部門和用人部門的長期問題。而員工關系一環中，員工的勞動力價格和交換形式也是一個博弈過程，員工的投訴是常有的。

　　本案的背景似乎也需要注意，勞動者的維權意識普遍上升，而農民工返鄉和“民工荒”引發人們對勞動力價格上漲趨勢的判斷，也有人認為中國的勞動力成本優勢正在消失。

　　此外，從以往其他國家的經歷看，勞動力成本上升到一定程度，新一輪的機器代替勞動者的浪潮可能開始。

　　未考慮員工承受力

　　葉正綱：在一個經濟發展的國家或地區，勞動力成本的上升是必然的。政府的行為也在促進這一點：糧食價格的上漲引發的一系列原材料和成品價格的上漲，導致城市生活費用增加——勞動者用于恢復勞動能力所必需的成本增加，即勞動力價值增加。

　　其實，正如那個曾先生所言，員工投訴的一個重要原因是加班工資收益的減少。1998年以來，康師傅頂益一直實行綜合工時制，并沒有出現罷工，而工時減少了，反而停了產。可見，真正的原因是，公司給員工的報酬和休息時間不夠，不足以使員工的勞動力得到應有的恢復。2004年4月的減少工時的改革，只是對休息時間一項的緩解措施，而對全社會普遍增長的勞動力成本卻沒有給出回應，而工時的減少，反而令生產員工的月收入減少。

　　康師傅雖然回銷臺灣是低價競爭策略，但在大陸，其還是龍頭產品，價格上不比其他品牌具有優勢。因此，我認為，其利潤空間是有的，也就是說，適當增加員工工資的承受能力是有的。所以不該選擇低價策略，而是應該通過向品牌的邊際價值要利潤。就算是進行成本控制，也應該是整個價值鏈的全面求索，不能迷信大陸“廉價勞動力優勢”的誘惑，使員工成本成為取得成本優勢的固定思路。

　　這種固定思路的后果，就是8條生產線的停產，這個損失以及對雇主品牌的影響，恐怕更大些。勞動密集型企業在這個勞動力成本上升的趨勢下，可能會更加敏感和脆弱。