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作者：莫里•佩珀爾(Maury A. Peiperl)
假使公司上下因為一個E-Mail而人心惶惶，那一定是人力資源部通知要進行下一輪的360°評估(360-degree feedback)了。就其本意與本質而言，這種類型的評估還是不錯的。畢竟，不少業內人士都承認，在過去的十年中，它給績效管理(performance management)帶來了革命性的改進。然而，同級評估(peer appraisal)——360°評估的一個組成部分——
卻始終讓高層管理者進退兩難。很多時候，同級評估不但助長了官僚作風，加劇了公司緊張的政治氣氛，還要耗費大量的時間。難怪很多高管都懷疑花那么大的精力來做同級鑒定是不是值得。
本文作者認為這個精力還是值得花的。一個成功的同級評估可以全面支持360°評估，其重要性并不亞于上級評估與下屬評估。問題在于：我們能否消除它諸多不利的副作用。答案是肯定的，只要管理層了解同級評估中存在的四組內在矛盾并想辦法解決它們。
針對這個問題，本文作者花費了10年的時間進行了大量的研究。在一項對17家公司的調查中，作者著重考察了下面幾個問題：同級評估在什么情況下才能提高工作績效？同級評估為什么有時候效果頗佳，有時候卻以慘敗收場？管理層如何減輕同級評估給員工帶來的焦慮感并使其成效更大？作者從這項調查以及其他的研究結果中發現，同級評估在執行中確實存在著很多困難，這是因為其實施過程中有四組不可避免的矛盾。
● 角色矛盾：要把握好自己既是同事又是評估者的雙重角色是一件困難的事情。是做一個寬容大度的好同事，還是做一個鐵面無私的法官，人們在兩個相互矛盾的角色之間必然會感到左右為難。
● 團隊業績矛盾：大部分的同級評估都無法反映出一個優秀的團隊是如何成功運轉的，因為這類評估雖然也有意體現團隊的工作情況，但它始終是以個人表現為重點的。但今天，大多數的重要工作都是由靈活組合的項目組通力合作完成的，針對個人的同級評估卻很少能反映出這一點。而且，如果管理層讓那些成功的團隊把注意力由集體移向個人，或要求他們將小組成員相互比較，他們往往會憤恨不滿。在有些極端的情況下，同級評估甚至會對一個緊密團結、成就卓越的團隊造成傷害。
● 衡量方式矛盾：簡單、定量的衡量方式應該對評估所起的作用更大，但實際卻不是這樣的；相反，度身定做的、定性的衡量方式雖然在設計的時候很費時間，但對員工改進工作表現來說更有幫助。
● 獎勵矛盾：評估過程中，大部分人都將注意力集中在獎勵上，具有建設性的反饋意見往往被忽視了——而真正有助于他們改進工作的恰恰是這些反饋意見。
不難看出，上述四組矛盾沒有干脆利落的解決辦法。因此，最好不要把它們當成必須逾越的障礙，而將它們看做是同級評估過程中不可避免的現象。經理們可以 通過對其有更好的認識來使同級評估發揮出更大的功效。他們應該明確評估的目的和范圍，逐漸建立起員工的信任和信心；他們還需要認識到360°評估，特別是同級評估，容易受到諸多因素的影響，因此他們不僅要注意一些表面現象，還要善于發現暗藏的矛盾，只有這樣，才能讓360°評估在組織中實施成功。
摘自哈佛《商業評論》2004年12月刊
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