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所有者無情還是經(jīng)營者無義


http://whmsebhyy.com 2005年01月17日 17:19 《人力資本》

    所有者無情,還是經(jīng)營者無義

  ——“三家村”論道新東方高層出走

  文/鄧展

  三家村成員:

  許文勝:太極管理理論、品牌能量模型創(chuàng)建人,從《易經(jīng)》等傳統(tǒng)智慧中發(fā)現(xiàn)管理之道

  張振宇:愛書人集團(tuán)總裁,企業(yè)立場,CEO視角

  孫虹鋼:《人力資本》月刊執(zhí)行主編,兼本欄目主持人,經(jīng)理人的隊(duì)友和伙伴角色

  背景介紹

  新東方高層出走大事記

  1. 2004年11月4日,原新東方董事、北京新東方學(xué)校執(zhí)行副校長江博正式簽約加盟北京巨人學(xué)校,擔(dān)任巨人教育集團(tuán)首席執(zhí)行官兼北京巨人學(xué)校校長。江博于1998年加盟新東方,從普通教師做起,直至擔(dān)任新東方教育集團(tuán)董事、北京新東方學(xué)校執(zhí)行副校長等職務(wù)。2004年4月江博向新東方提出了辭職。

  提到辭職原因,江博說,新東方發(fā)展中出現(xiàn)了一些他“不能理解”的問題,但他并沒有解釋這些問題是什么。

  2. 2004年4月,原新東方副董事長胡敏離開新東方創(chuàng)辦新航道培訓(xùn)學(xué)校。學(xué)校于9月底開始大規(guī)模招生,招收的學(xué)員對(duì)象和新東方完全一致。

  胡敏于1995年來到新東方,曾為新東方開創(chuàng)了利潤較大的四級(jí)、六級(jí)、考研、雅思4項(xiàng)培訓(xùn)項(xiàng)目。新東方出版的70%圖書,也都是由胡敏策劃完成。胡也由一名兼職教師一直做到集團(tuán)總裁的職位上。去年10月,由于業(yè)績問題,他辭去總裁和校長職位,并接受集團(tuán)副董事長的職務(wù)。

  “沒有話語權(quán)”,胡敏這樣解釋他從新東方的離開。

  3. 2003年,新東方學(xué)校主管國際合作的副校長、著名TSE(英語口語測試)教學(xué)專家杜子華離開了管理層,現(xiàn)在為華誠研修學(xué)院院長。

  4. 2002年,新東方IT培訓(xùn)創(chuàng)始人周懷軍在離開新東方后,創(chuàng)辦了北京新科海學(xué)校。

  微觀原因:作為連接所有者和執(zhí)行者的經(jīng)營者,胡敏沒有掌握好平衡

  孫虹鋼:在這件事中我發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題,胡敏也好、江博也好,他們的離開多少有點(diǎn)迫不得已,可能不是最好的選擇。胡敏等人出來后都說新東方有問題,比如說是體制問題。具體來說,可能有這樣幾個(gè)方面:

  第一,個(gè)人的職業(yè)成長速度和企業(yè)的發(fā)展速度不和諧。個(gè)人期望高或企業(yè)覺得經(jīng)營者掉隊(duì),都可能是高管離開——無論主動(dòng)還是被動(dòng)的原因。

  第二,作為經(jīng)營者和高管個(gè)人希望擁有的話語權(quán)和企業(yè)所有者愿意授予的權(quán)力之間不和諧。經(jīng)營者、高管希望得到更多的權(quán)力空間,而企業(yè)所有者擔(dān)心這些高管“功高蓋主”,正想削弱他們的權(quán)力呢。

  第三,企業(yè)在一個(gè)行業(yè)當(dāng)中達(dá)到領(lǐng)先水平,下一步如何發(fā)展?經(jīng)營者和所有者在企業(yè)發(fā)展方向上產(chǎn)生分歧,所以道不同不相與謀。

  許文勝:作為總裁,胡敏沒有掌握住平衡。一個(gè)企業(yè)的管理架構(gòu)由所有者(戰(zhàn)略決策層)、經(jīng)營者(策略規(guī)劃層)、執(zhí)行者(具體操作層)三個(gè)層面構(gòu)成。對(duì)應(yīng)《易經(jīng)》的能量模型,可以表述為上爻、中爻和下爻!兑捉(jīng)》的一卦是由三個(gè)爻組成的,下爻是執(zhí)行者,中爻是經(jīng)營者,上爻是所有者。其中,中爻是最重要的,對(duì)所有者來說他是陰,所有者是陽;對(duì)執(zhí)行者來說,他是陽,執(zhí)行者是陰。

  他既要連接執(zhí)行者,又要連接所有者,起到了一種承上啟下、陰陽平衡的作用。胡敏是作為一個(gè)非常重要的經(jīng)營者出現(xiàn)的,他的角色要求他能夠在所有者和執(zhí)行者之間做到平衡。但是,在這個(gè)問題上,胡敏處理得不夠妥當(dāng),就是:對(duì)誰都是強(qiáng)勢(shì),表現(xiàn)出極強(qiáng)的陽性特征。比如說,當(dāng)自己的主張不被采納時(shí),他可以在董事會(huì)議上“拍案而起”;出版方面,他太多出自己的書,不出其他教師的書,這種過分強(qiáng)勢(shì)造成的結(jié)果就是過分不平衡。從新東方包括俞敏洪的角度說,找到平衡的方式,只有逐步地分散他的陽勢(shì)能量,把他的能量降低,結(jié)果是胡敏被逐步地架空,以至于最終離開。

  就經(jīng)營者和所有者的權(quán)力來講,也是一對(duì)陰陽平衡體系。當(dāng)經(jīng)營者權(quán)力擴(kuò)大的時(shí)候,一定使所有者的權(quán)力下降,反之亦然。針對(duì)這個(gè)問題,胡敏也沒處理好。做經(jīng)營者一定要兩邊都擺平,大家都要平衡。

  請(qǐng)牢記:當(dāng)經(jīng)營者權(quán)力擴(kuò)大,所有者權(quán)力降低的時(shí)候,所有者一定要想辦法解決這個(gè)問題。所以也給經(jīng)營者一個(gè)啟發(fā):平衡狀態(tài)是最有效的狀態(tài)。

  張振宇:一個(gè)總裁和一個(gè)董事會(huì)的結(jié)合,首先應(yīng)該是思想高度統(tǒng)一,思想高度統(tǒng)一就是方向和細(xì)節(jié)的統(tǒng)一,而這往往被忽略。作為一個(gè)總裁要貫穿統(tǒng)一,要深刻地理解什么是高度的統(tǒng)一。對(duì)于企業(yè)發(fā)展壯大,這些問題要從戰(zhàn)略的方向到戰(zhàn)略的目標(biāo),然后到實(shí)施的計(jì)劃,以及目標(biāo)的分解等等方面考慮,然后才不至于被一些細(xì)節(jié)問題困擾。新東方出現(xiàn)的高層離開,其實(shí)不是從戰(zhàn)略上開始的,是從實(shí)施的目標(biāo),甚至是從細(xì)節(jié)上開始的,比如出書的事情。這個(gè)導(dǎo)火索導(dǎo)致雙方都覺得戰(zhàn)略上與對(duì)方不統(tǒng)一。

  深層原因:作為“領(lǐng)先”階段的企業(yè)應(yīng)向哪個(gè)方向前進(jìn)?

  許文勝:新東方的成功是因?yàn)榭荚嚭统鰢鴥纱髲?qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)的組合。這兩個(gè)組合構(gòu)成一個(gè)體系,所以他們?nèi)〉昧税灾鞯牡匚弧5S著社會(huì)的發(fā)展,這種需求下降,新東方面臨風(fēng)險(xiǎn)。所以,這個(gè)時(shí)候一些高層的離開,從某種情況來講是好事情。

  我不太主張把一個(gè)企業(yè)在某個(gè)行業(yè)內(nèi)做到極致,企業(yè)做到極致就是陽極了,陽極必然向陰的方向走。如果某個(gè)企業(yè)在頂峰的狀態(tài)下,其某些成員的離開,對(duì)于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不但沒有壞處,反而會(huì)有幫助的,這就是能量主動(dòng)被化解掉。這樣企業(yè)就有更大的精力向前發(fā)展了。所以胡敏走這件事情,從長遠(yuǎn)講是件好事。

  霸主并不是最佳,因?yàn)榭倳?huì)有人同你競爭,你總有一天會(huì)衰落的。

  那么要做什么呢?就是太極型的企業(yè)。只做陽不行,只做陰也不行,要做就做陰陽結(jié)合,太極也。

  張振宇:新東方的問題,依我看,主要就是企業(yè)從老大到霸主,或者說是從“領(lǐng)先”到“領(lǐng)導(dǎo)”的過程當(dāng)中出現(xiàn)的問題:戰(zhàn)略方向不清晰了,高層理念不統(tǒng)一。其實(shí)俞敏洪想做大,但是他沒有冷靜下來想怎么做大。我們沒有看到新東方在做到一定的程度之后,他的“大”是什么概念,基本特征是什么。我認(rèn)為老大和領(lǐng)先,領(lǐng)導(dǎo)者與霸主是有天壤之別的。前者在層面上與其它類比對(duì)象是同級(jí)的。而后者不僅代表著絕大多數(shù)的競合對(duì)象及其利益,還被認(rèn)為是一種互贏規(guī)則的主導(dǎo)者。

  作為領(lǐng)先型企業(yè),你要想到,老大和霸主之間的變化,首先是遵循規(guī)則和制訂規(guī)則的區(qū)別。成為新的市場標(biāo)準(zhǔn)的制訂者,才是領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的作為。那么,新的市場在哪里,有多大的規(guī)模,會(huì)以怎樣的階段發(fā)展?既然你要作為領(lǐng)導(dǎo)者——可能現(xiàn)在也只有你具有這樣的實(shí)力和位置,你必須以“發(fā)展”的眼光來考慮制訂新的規(guī)則。這個(gè)規(guī)則應(yīng)該是能夠保證市場參與的各方充分博弈而且都有利益。

  建議新東方采取的實(shí)用對(duì)策:競合

  許文勝:從目前的狀況看,新東方的戰(zhàn)略方向還不明確。在這樣的情況下,不妨把企業(yè)中具有潛在發(fā)展能力的,但又同現(xiàn)在的主體業(yè)務(wù)有區(qū)別的業(yè)務(wù)分割出來,在企業(yè)總體的控制下成長。這樣既可保證重要骨干的穩(wěn)定,又可發(fā)揮他們的創(chuàng)造性,更可增強(qiáng)自己的競爭優(yōu)勢(shì)。這就是所謂的一舉三得。

  比如胡敏,可以以他擅長的業(yè)務(wù)為主體創(chuàng)建一個(gè)新的公司,讓他成為領(lǐng)導(dǎo)者,完全可以以他的策略為主導(dǎo),但公司屬于新東方控股的一部分。這樣將來他就不會(huì)成為你的競爭對(duì)手。而且新東方既保證了統(tǒng)一又保證了分合。又有合又有分的狀態(tài)才是一個(gè)最好的狀態(tài)。

  再有,新東方要迅速制訂統(tǒng)一的戰(zhàn)略,更重要是統(tǒng)一的企業(yè)理念。

  張振宇:胡敏等高管出去做和新東方競爭的生意,必然要和新東方競爭。這樣的局面對(duì)誰都沒有好處。我主張競合,就是把共同的能量捆綁在一起,瞄準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)做。胡敏你要一個(gè)小王國,可以給你,但我是聯(lián)合國。所有者放得調(diào)子越低,可能得到的名將會(huì)越多。而且,你要什么我給你什么,但是最終新東方的版圖都是歸投資者的。

  深層啟發(fā):從領(lǐng)先到領(lǐng)導(dǎo),要學(xué)習(xí)管理哲學(xué)而不是管理科學(xué)

  孫虹鋼:從新東方這件事情延伸一下。正在成長中的企業(yè),在高速成長到了一定的階段——比如說已經(jīng)在行業(yè)當(dāng)中領(lǐng)先了,這時(shí),這些企業(yè)應(yīng)該做什么樣的準(zhǔn)備?企業(yè)的高管、中層做什么樣的變化去迎接這樣的機(jī)會(huì)?

  許文勝:首先還是戰(zhàn)略方向。就是我要成為什么,我們企業(yè)的發(fā)展目的是什么?

  另外,作為這些企業(yè)的所有者,不應(yīng)再看西方講管理科學(xué)的書了,而要看管理哲學(xué)。沒有哲學(xué),沒有思想,沒有一個(gè)系統(tǒng)化的思維模式,對(duì)高層管理者是非?膳碌摹V劣诠芾砜茖W(xué),講方法、工具、技巧的,適合中層,可以學(xué)著干。

  經(jīng)理人,如何看待個(gè)人發(fā)展?

  孫虹鋼:無論胡敏、江博還是之前的周懷軍,他們離開新東方以后做的都是和以前一樣的事情。從經(jīng)驗(yàn)上來看,由一個(gè)母體做得很大的企業(yè)里出來的人,如果做的事情和母體一樣,就很難超過母體。胡敏出來以后做了一個(gè)小的新東方,江博出來以后,做了一個(gè)培訓(xùn)學(xué)校的經(jīng)理人。他們做的事是對(duì)過去職業(yè)生涯的一種重復(fù)。比如胡敏,又要到課堂上去講課,那樣的話,你有沒有可能做大?另外,胡敏做老師很優(yōu)秀,做管理沒有讓我們感覺很優(yōu)秀,F(xiàn)在自己出來做,有沒有可能成為一個(gè)好的管理者?

  許文勝:很多人都像胡敏一樣,認(rèn)為他原來在一個(gè)地方做得很成功,出來一定會(huì)做得一樣成功。這是在中國職場中出現(xiàn)的一個(gè)非常錯(cuò)誤的觀念。因?yàn)樗怂谋尘。新東方當(dāng)時(shí)已經(jīng)成了中國最大的超強(qiáng)考試輔導(dǎo)機(jī)構(gòu),胡敏是在一個(gè)巨人的肩膀上成長起來的。如果這個(gè)品牌消失了,胡敏重新再來,由于時(shí)間變了,品牌變了,事情也會(huì)變。所以我想啟發(fā)大家的是,不要認(rèn)為你的能力強(qiáng),就能干成一件事。成功的事絕不是一個(gè)人的能力為主導(dǎo)的,是要多個(gè)環(huán)境時(shí)空的因素來主導(dǎo)的。所以我們會(huì)看到,總有一天會(huì)合到一起。

  張振宇:無論中層還是高層,都不是突然就做的,必定有自己一些能力方面的因素和自身的努力,在這個(gè)基礎(chǔ)上,我的建議是:

  首先,必須調(diào)整好工作心態(tài)來思考問題,要明白自己到底想做什么?分析一下現(xiàn)實(shí)性與可能性。

  第二,要明白自己真正能做好什么?我認(rèn)為,一些離開新東方的人,沒有真正考慮好這個(gè)問題,是要做一名最受人尊敬的好教師?還是一個(gè)帶隊(duì)的好校長?還是一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者?還是均要兼而有之?最怕的是沒有搞清,決定來源于一時(shí)的情緒。

  第三,要明白自身的優(yōu)勢(shì)是什么?跟其他人相比這個(gè)優(yōu)勢(shì)有沒有明顯的差異化,所謂有沒有一招鮮的特點(diǎn);如果有,如何有效發(fā)揮,如尚未形成,迅速構(gòu)建,因?yàn)檫@是你的核心競爭力與發(fā)言權(quán)。

  第四,公司發(fā)展以及你所處的位置,到底最需要你做什么事,這些事的先后順序是怎樣的?如果讓你在這些事情中只做最重要的一件,你會(huì)選擇哪件事?而這件事你現(xiàn)在做了沒有?做得怎么樣?

  第五,你認(rèn)為的工作質(zhì)量與結(jié)果中的關(guān)于“好”的標(biāo)準(zhǔn)是否與決策層是一致的,是否就什么是“好”與你的上下級(jí)充分證實(shí),并經(jīng)常證實(shí)已經(jīng)一致。

  第六,優(yōu)秀其實(shí)是一種習(xí)慣,那么,你在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中所表現(xiàn)的習(xí)慣,至少應(yīng)具備以下三個(gè)特征:即重視團(tuán)隊(duì)力量而不是過于重視自我表現(xiàn);你提出問題并解決問題的頻率如何?你為團(tuán)隊(duì)犧牲了自己什么?沒有犧牲哪來的好評(píng)呢?你的學(xué)習(xí)方向是否來源于對(duì)過去的總結(jié)與發(fā)現(xiàn)。






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