人力資本：柳傳志 二十年馭人成就柳氏聯(lián)想

    文/陳斌

　　在外人眼里，或者在媒體的報道中，柳傳志給人留下的印象是“溫和”和“儒雅”，極具親和力。但在“人事戰(zhàn)略”的安排上，柳傳志從來都是“心計很深”，甚至有些“冷酷無情”。

　　——先是拿下科學(xué)家倪光南，借倪光南腦中的知識積累了第一桶金，孕育出了“少年聯(lián)想”：

　　柳傳志三顧茅廬，為倪開設(shè)“特區(qū)”，將倪送上“神壇”。倪光南的“智慧”變成“聯(lián)想漢卡”和“聯(lián)想微機”，終于因為技術(shù)投資和柳傳志意見相左而交惡，最后狀告柳傳志不成，被柳“掃地出門”。股份和身份盡失，真是“賠了夫人又折兵”。

　　——接著南下香港搞定商人呂譚平，運用呂譚平的資源和人脈為聯(lián)想的長遠(yuǎn)發(fā)展掃清了制度上的障礙，不再帶著鐐銬跳舞，使得聯(lián)想進入“快速發(fā)育期”。

　　柳傳志熟悉內(nèi)地市場開拓，呂譚平擅長國際市場運作，柳傳志和呂譚平一拍即合。柳傳志有錢，呂譚平有力，瞎子背瘸子，聯(lián)想做大。這時候，呂譚平管理能力跟不上，將香港聯(lián)想拉入深淵，終被“不念舊好、只顧眼前”的柳傳志“鈔票換兵權(quán)”，請出聯(lián)想。

　　——然后催生出孫宏斌、楊元慶和郭為這幾個“娃娃少帥”，靠著這幾個“娃娃少帥”敢打敢拼的勁頭，聯(lián)想一躍成為中國的標(biāo)桿性企業(yè)，柳傳志也成為令人尊敬的“教父級企業(yè)家”。

　　“惡劣的環(huán)境下，搭建一個溫室，讓幼苗無所顧忌地成長。成長過程中，適合我的留下，不適合的扔掉。”短短兩年，一批20多歲的年輕人就這樣被柳傳志“拔”到重要的管理崗位上接受鍛煉和考驗，孫宏斌試圖“越位”成“諸侯”，柳傳志“挽救未果”，毫不留情地將他“投入大獄”。楊元慶、郭為“言聽計從”，終于“碩果累累”，被柳傳志扶上戰(zhàn)馬。只不過，馬韁仍然緊握在柳傳志手中……

　　柳傳志沒資格見前IBM(行情 論壇)高管

　　當(dāng)然，支撐“商業(yè)戰(zhàn)略”成功的關(guān)鍵就是“人事戰(zhàn)略”上的成功，“人事戰(zhàn)略”的成功就少不了“與人斗爭”。

　　2004年12月8日上午9點23分，柳傳志宣布：聯(lián)想集團(行情 論壇)以12.5億美元收購IBM個人電腦事業(yè)部。不管最終的結(jié)果是一場傳奇還是一場鬧劇，就目前的事態(tài)來看，柳傳志走到今天這一步，正應(yīng)了中國的一句老話：“三十年河?xùn)|，三十年河西，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)”，20年前的柳傳志，何曾敢想到今天？

　　“大概那個時候你還沒有資格見到我。”1984年到過中國，曾為IBM全美第三把手這樣說過柳傳志；聯(lián)想創(chuàng)業(yè)初期，柳傳志代表香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司第一次參加IBM的代理會，柳傳志孤零零地坐在最后一排的角落，沒有得到任何說話的機會；三年前IBM主動上門“投懷送抱”，今天IBM個人電腦事業(yè)部被聯(lián)想收購，IBM的全球高級副總裁淪為柳傳志的下屬。

　　20年的時間，不可思議的背后，可以說都是柳傳志“商業(yè)戰(zhàn)略”和“人事戰(zhàn)略”拿捏到位的結(jié)果。在商業(yè)策略方面，柳傳志的思想總能比別人“快半拍”。比如，他能夠提前走出研究室，將研究成果和市場對接；為了試探性的國際化，創(chuàng)造聯(lián)想生存的最佳環(huán)境，在中國市場體制還不健全的時候，他率先在香港成立公司；香港聯(lián)想上市又使得柳傳志比同行業(yè)的國內(nèi)企業(yè)搶先一步掌握了在資本上的主動權(quán)，拉大和國內(nèi)對手的距離；當(dāng)柳傳志發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)開始出現(xiàn)改制的苗頭之后，搭上了改制的第一班車，完美地解決了產(chǎn)權(quán)問題；最后又在IBM急于出售個人電腦事業(yè)部的時候，借助收購?fù)瓿伞按舐?lián)想”的布局。所以，柳傳志商業(yè)戰(zhàn)略上比別人“快半拍”的戰(zhàn)術(shù)運用的非常成功。當(dāng)然，支撐“商業(yè)戰(zhàn)略”成功的關(guān)鍵就是“人事戰(zhàn)略”上的成功，“人事戰(zhàn)略”的成功就少不了“與人斗爭”。柳傳志有個著名的戰(zhàn)略思想：搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍，其核心，就是人事戰(zhàn)略的巧妙布局。柳傳志的“與人斗爭”，其實不是低層次的“爾虞我詐”，而是為了實現(xiàn)“大聯(lián)想”在“人事戰(zhàn)略”方面獨特的“政治安排”。在外人眼里，或者在媒體的報道中，柳傳志給人留下的印象是“溫和”和“儒雅”，極具親和力。但在“人事戰(zhàn)略”的安排上，柳傳志從來都是“心計很深”，甚至有些“冷酷無情”。

　　所以，當(dāng)柳傳志宣布“聯(lián)想集團新的董事局主席將由楊元慶先生出任，新的CEO將由Stephen M.Ward.Jr.先生出任”的那一刻，楊元慶完成了一個階段的使命，進入了“學(xué)徒期”。而Stephen M.Ward.Jr.這位已經(jīng)在IBM工作了26年的職業(yè)經(jīng)理人，也許只不過在此時扮演一個“過渡者”的角色。3年之后，當(dāng)聯(lián)想已經(jīng)完全整合了IBM PC業(yè)務(wù)的人員、渠道、品牌、客戶之后，當(dāng)聯(lián)想在奧運會上作為著名國際品牌出現(xiàn)的時候，Stephen M.Ward.Jr.的使命可能就完成了。

　　聯(lián)想20年，所有關(guān)鍵性的人物，在柳傳志“大聯(lián)想”的布局當(dāng)中，每個人的命運莫不如是，這好像就是他們難以逃避的宿命……

　　倪光南VS柳傳志 一場恩怨情仇的故事

　　柳傳志設(shè)“特區(qū)”，倪光南“入甕”

　　柳傳志甚至在公司宣稱：“只要老倪說的都對，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。”

　　1984年11月1日，聯(lián)想集團的前身——中國科學(xué)院計算機研究所新技術(shù)發(fā)展公司成立，柳傳志他們決定在計算機西文漢化的方向上尋找突破。這個方向一確立，作為領(lǐng)導(dǎo)層的柳傳志、王樹和和張祖祥不約而同地想到他們在中科院計算機研究所的同事，也是這個領(lǐng)域最有權(quán)威的專家倪光南。于是，他們向倪光南表達(dá)了希望他加入公司的想法。

　　倪光南最希望看到自己的研究成果能夠“為人民服務(wù)”，如果加入柳傳志他們的計算所公司，可以幫他實現(xiàn)這個愿望，他求之不得。但是，1984年的中國，知識分子內(nèi)心的“清高”和“孤傲”在倪光南身上體現(xiàn)得淋漓盡致。要他倪光南加入公司可以，但是要滿足他的三個條件：“一不做官，二不接受采訪，三不出席宴請。”三個條件的淺層次含義是：“我要一心一意搞科研。”深層次含義是：“我是獨立的，我的技術(shù)你們可以用，但我本人不受你們的控制！”柳傳志他們本來看中的就是倪光南的技術(shù)，對于倪光南的要求，他們無條件的支持！

　　計算所新技術(shù)發(fā)展公司的第一任總經(jīng)理是王樹和，柳傳志和張祖祥是副總經(jīng)理。到了1986年，王樹和離開公司當(dāng)上了所長助理，柳傳志升任為總經(jīng)理。為了讓倪光南能夠最大限度地發(fā)揮自己的才能，同時將“心”留在公司，柳傳志為倪光南單獨開設(shè)了一個“特區(qū)”：倪光南可以不參與公司的事務(wù)性工作，可以拒絕參加任何他不想?yún)⒓拥臅�，公司的紀(jì)律對他沒有任何約束力。柳傳志甚至在公司宣稱：“只要老倪說的都對，老倪是有效數(shù)字1，別的科技人員都是0，這些0只有跟著倪光南干才能出成績。”不管誰和倪光南產(chǎn)生矛盾，柳傳志的答復(fù)是：“只要你和老倪發(fā)生矛盾，無論什么理由，都是你的不是。”雖然，倪光南將“不接受采訪”作為加入公司的一個條件，但是，每任公關(guān)部總經(jīng)理上任，柳傳志定的基調(diào)都是“宣傳好倪光南”。科學(xué)院獎給柳傳志一套房子，柳傳志也讓給了倪光南。

　　當(dāng)倪光南后來被柳傳志“掃地出門”的時候，很多人說柳傳志是“兔死狗烹”和“鳥盡弓藏”的小人。其實不然，柳傳志對待倪光南絕對不是簡單意義上的“過河拆橋”。按照柳傳志最初的理解，當(dāng)他將倪光南請上“神壇”而獲得了公司發(fā)展必不可少的技術(shù)之后，他應(yīng)該想到，如果有一天公司不需要倪光南的技術(shù)了，他這個總經(jīng)理該如何將倪光南請下“神壇”。柳傳志最初的想法，一定要在請倪光南走下“神壇”之前給予他充分的物質(zhì)財富，最初的高額工資和獎金，以及后來和柳傳志一樣多的股份說明了這一點。不過，柳傳志沒有想到的是，倪光南更在乎精神上的“認(rèn)可”和“尊重”。

　　老柳以退為進，老倪功敗垂成

　　直到這時候，倪光南才明白過來，柳傳志沒有玩“陰謀”，柳傳志玩的是“陽謀”。

　　1994年5月3日，因為倪光南的司機違反規(guī)定，聯(lián)想集團給倪光南重新?lián)Q了一個司機。這么一件小事情，倪光南通過書信向柳傳志表達(dá)了強烈的不滿，這讓柳傳志感到非常意外。收到信的當(dāng)天晚上，柳傳志馬上回了一封信，他這樣寫道：“……我很了解你的脾氣，你也知道我的脾氣，結(jié)果是越陷越深，最后公司分裂，那是非常可怕的事情……”

　　然而，心高氣傲的倪光南沒有搭理柳傳志，他認(rèn)為柳傳志開始變“軟”了，柳傳志會繼續(xù)低著頭站在他這一邊。然而，倪光南想錯了。此一時，彼一時，柳傳志不是10年前的“小柳”，聯(lián)想也不是10年前的計算所公司，對于聯(lián)想公司來說，倪光南的價值更不能和10年前同日而語。

　　1994年6月5日，關(guān)于倪光南在上海建立設(shè)計中心的事情，柳傳志用便條的方式給倪光南的答復(fù)是：“不！”據(jù)倪光南回憶，這是“柳傳志十年里面第一次向我說‘不’……”有了第一次，第二次，一連串的“不”便開始了：柳傳志撤換了原來的財務(wù)總監(jiān)，雖然倪光南說“你要是這樣做，我永遠(yuǎn)和你沒完”；程控事業(yè)部改為子公司化為泡影，雖然倪光南說“我堅決和你干到底”；柳傳志重新制定議事規(guī)則，集體討論，最后總裁定，雖然倪光南說“應(yīng)該董事長說了算，你這樣做違反公司法”……

　　倪光南突然發(fā)現(xiàn)自己在聯(lián)想“徹底失語”，他不甘心就這樣失去在聯(lián)想的“話語權(quán)”，他開始向柳傳志發(fā)難。倪光南直指柳傳志在香港聯(lián)想上市的時候玩了“陰謀”：北京聯(lián)想借給導(dǎo)遠(yuǎn)公司的552.58萬美元，實際上造成國有資產(chǎn)損失1.2億資金。如果倪光南反映的情況屬實，柳傳志上斷頭臺則是板上釘釘?shù)氖隆Ａ鴤髦竞湍吖饽系年P(guān)系全面惡化。

　　導(dǎo)遠(yuǎn)公司借債持股雖然是柳傳志一手策劃，但整個過程的每個細(xì)節(jié)，柳傳志無一不隨時向中科院匯報，柳傳志在取得中科院的支持之后，方才按部就班地實行自己的計劃。因此，經(jīng)過幾年反反復(fù)復(fù)地調(diào)查，從中科院到中央紀(jì)律檢查委員會，從國家監(jiān)察部到國家審計署，最后到中國證監(jiān)會，所有的調(diào)查都沒有發(fā)現(xiàn)柳傳志違法違紀(jì)的問題。直到這時候，倪光南才明白過來，柳傳志沒有玩“陰謀”，柳傳志玩的是“陽謀”。

　　面對倪光南的上告，柳傳志由傷心轉(zhuǎn)化成憤怒，他決定讓倪光南出局。但是，倪光南的身上不僅沒有“短板”，而且在歷史上功勛顯赫，聯(lián)想漢卡和聯(lián)想微機的研制開發(fā)對于聯(lián)想集團的作用有目共睹、不容抹殺。所以，柳傳志不可能將倪光南“一棍子打死”，他選擇了“以退為進”的策略。這個策略很奏效，中科院決定“舍車保帥”。

　　1995年6月30日上午，聯(lián)想集團董事會宣布解除倪光南總工和董事的職務(wù)。會議結(jié)束，柳傳志和倪光南各自默默地離開現(xiàn)場。聯(lián)想董事會的決定成了“民心所向”，沒有在聯(lián)想員工中間引起太大的“波瀾”。與柳傳志的“寬厚”和“仁義”形成強烈對比的是，倪光南卻“不念情誼”地步步緊逼，欲把柳傳志送進監(jiān)獄而后快。伴隨柳傳志一次次地被證明為“清白”，倪光南一次次被證明為“誣陷”，在這個過程當(dāng)中，聯(lián)想集團的業(yè)績也確實受到了一定的影響，這時候的倪光南有些“失道寡助”了。

　　1999年9月2日，柳傳志對倪光南進行了最后的一擊：聯(lián)想解聘倪光南，股份也被聯(lián)想收回，500萬元的“安慰獎”也給了倪光南的單位而非本人。大勢已去，幾天之后，倪光南在互聯(lián)網(wǎng)上第一次承認(rèn)了“自己負(fù)有重大責(zé)任”，希望“相對一笑泯舊怨”。但是，柳傳志沒有再給倪光南機會。倪光南完成了他在聯(lián)想的光榮使命，默默地離開了聯(lián)想。對于柳傳志來說，倪柳一戰(zhàn)，柳傳志成為了名副其實的“聯(lián)想教父”，加上聯(lián)想股份制的順利完成，他終于成為聯(lián)想真正的主人，從此在聯(lián)想的地位無人可以撼動。

　　呂譚平VS柳傳志 一場風(fēng)花雪月的故事

　　呂譚平位高，柳傳志權(quán)重

　　合資公司成立的目的是做代理，做代理的關(guān)鍵人物不是柳傳志而是呂譚平。

　　倪光南的漢卡是將電腦英文系統(tǒng)改變成中文的一個工具，但是，如果計算所公司不能夠拿到國外電腦的代理權(quán)，即使有了倪光南的漢卡，巧婦也難為無米之炊，計算所公司很難有量的突破。自然而然，1985年的柳傳志開始考慮能否取得國外品牌電腦的代理權(quán)。當(dāng)時像IBM這樣的大公司根本沒有信心在內(nèi)地尋找合作伙伴，他們一般都尋找香港的代理公司。所以，柳傳志的目光瞄向了香港，也就認(rèn)識了香港商人呂譚平——IBM在香港眾多的代理公司之一。

　　認(rèn)識呂譚平之前，柳傳志吃過香港商人的虧，交過不少學(xué)費。對于呂譚平，柳傳志進行了幾次“考試”：1986年4月，柳傳志從呂譚平那里代理了500臺IBM機器。柳傳志將呂譚平的利潤壓得很低，但是呂譚平說沒有問題，這證明了呂譚平“不貪”，有合作的誠意。后來，柳傳志從呂譚平那里拿了一單兼容機生意，由于質(zhì)量不是很好，柳傳志讓呂譚平給換了，呂譚平照辦，這說明呂譚平講究“誠信”。通過不斷地“考試”，呂譚平最終取得了柳傳志的信任。因為呂譚平和國外的PC公司都有較長時間的聯(lián)系，對于代理有著豐富的人脈關(guān)系和經(jīng)驗，導(dǎo)遠(yuǎn)公司本身就是多家國際電腦廠商的代理。因此，柳傳志決定和呂譚平合資成立一家香港公司，這樣北京的計算所公司就可以拐個彎獲得國外電腦的代理權(quán)。然后，柳傳志又進一步考慮到，合資公司一旦成立，代理國外品牌機勢必需要大量的資金，同是創(chuàng)業(yè)身份的導(dǎo)遠(yuǎn)和計算所公司根本沒有錢，只能向銀行貸款，但“嫌貧愛富”的銀行根本不可能給他們這些小公司貸款。于是，柳傳志把父親柳谷書正在掌控的中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司拉了進來。

　　1988年6月23日，計算所公司和導(dǎo)遠(yuǎn)公司、中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司合資成立一家新公司——香港聯(lián)想電腦有限公司。合資公司成立的目的是做代理，做代理的關(guān)鍵人物不是柳傳志而是呂譚平。為了能夠讓呂譚平放開手腳“名正言順”地去開展工作，柳傳志說服了“對香港人不信任”的父親，最后還是讓呂譚平成為了香港聯(lián)想的總經(jīng)理。

　　香港聯(lián)想業(yè)績下滑，呂譚平平靜出局

　　柳傳志突然說：“我已經(jīng)下定決心了，讓呂譚平出局！”

　　從1990年到1993年，倪光南帶領(lǐng)技術(shù)人員開發(fā)了一系列的聯(lián)想微機之后，代理國際品牌加上自產(chǎn)自銷聯(lián)想自己的品牌，在市場、渠道、技術(shù)、人才占盡先機的前提下，聯(lián)想集團橫掃當(dāng)年中國的計算機市場，奠定了聯(lián)想在中國企業(yè)當(dāng)中的霸主地位。

　　萬事俱備，只欠東風(fēng)！在香港這樣高度市場化環(huán)境下浸淫多年柳傳志，他很清楚，一個企業(yè)要想“鯉魚跳龍門”，在適當(dāng)?shù)臅r候通過上市融資是解決企業(yè)發(fā)展瓶頸最好的辦法。于是，香港聯(lián)想上市被排上了柳傳志的工作日程。

　　上市融資就需要增資，中技公司放棄增資權(quán)，呂譚平不想放棄但苦于沒錢，柳傳志雪中送炭借給呂譚平552.58萬美元，呂譚平在柳傳志的支持下玩了一招“借債持股”。“吃人家的嘴軟，拿人家的手短”，從此，呂譚平受制于柳傳志，柳傳志掌握了香港聯(lián)想的實權(quán)。對于柳傳志來說，幫助呂譚平有幾層考慮：第一，呂譚平現(xiàn)在還不能離開香港聯(lián)想，在國際市場運作方面呂譚平仍然還有不可替代的作用；第二，現(xiàn)在的香港聯(lián)想還不是國有股一股獨大的時候，有港資背景比沒有港資背景強；第三，呂譚平確實為柳傳志在香港的發(fā)展幫了大忙，聯(lián)想集團的發(fā)展，呂譚平功不可沒，他希望呂譚平能夠得到應(yīng)有的回報。

　　1994年2月14日，香港聯(lián)想順利上市。之后不久，倪光南在北京跳出來狀告柳傳志，柳傳志不得不回北京應(yīng)戰(zhàn)。令他沒有想到的是，他一走，香港聯(lián)想就亂了。

　　生產(chǎn)板卡的QDI集團是香港聯(lián)想的子公司，由呂譚平一手創(chuàng)辦。柳傳志擔(dān)心呂譚平在他不在的時候還是過多地管理QDI，所以臨走之前將聯(lián)想美國分公司的總經(jīng)理David調(diào)回香港管理QDI，柳傳志也特意叮囑呂譚平的副手馬雪征“看”好呂譚平。柳傳志沒有想到，“山中無老虎，猴子稱大王”，除了柳傳志，香港聯(lián)想沒有人可以壓得住呂譚平。事必躬親、為所欲為的呂譚平終于將香港聯(lián)想拖入了深淵。1995年，香港聯(lián)想內(nèi)存條積壓在倉庫，虧損上億元。柳傳志馬上趕回香港救急。雖然賣了豪華轎車，將公司從高檔寫字樓搬進廉價寫字樓，還是沒有剎住虧損的巨大慣性。1996年4月，香港聯(lián)想公布了1995年到1996年的財年業(yè)績，總共虧損1.9億港幣。受這則消息的影響，香港聯(lián)想股票一路下跌，從1.33元跌到0.295元。如果此時銀行向其逼債，那么香港聯(lián)想就會很有可能破產(chǎn)。

　　1996年11月，香港聯(lián)想在柳傳志、馬雪征、郭為等人的努力下終于止住了香港聯(lián)想業(yè)績下滑的趨勢，楊元慶的異軍突起又使得北京聯(lián)想成為柳傳志打翻身仗的重要砝碼，柳傳志決定將北京聯(lián)想和香港聯(lián)想進行整合。耐人尋味的是，會議的地點，柳傳志既沒有選擇在香港，也沒有選擇在北京，柳傳志一等人飛往了美國舊金山，其中并沒有呂譚平。北京聯(lián)想注入香港聯(lián)想，呂譚平自然繞不過，談到呂譚平的時候，柳傳志突然說：“我已經(jīng)下定決心了，讓呂譚平出局！”

　　不久之后，柳傳志就在自己的辦公室里，正式和呂譚平談到讓他退出聯(lián)想的事。近十年的交情，對于柳傳志的為人，呂譚平是了解的。柳傳志一旦下了決心，到和你正式攤牌的時候，你其實已經(jīng)沒有回旋的余地。雖然有些無奈，但按照柳傳志建議的價格，導(dǎo)遠(yuǎn)的股份悉數(shù)轉(zhuǎn)讓給聯(lián)想所得的錢，還了當(dāng)年的借款，呂譚平和他的幾個伙伴已經(jīng)是億萬富翁。所以雙方皆大歡喜，呂譚平心平氣和地被柳傳志請出了聯(lián)想，聯(lián)想的血統(tǒng)又變得純正起來。

　　孫宏斌VS柳傳志 一場你死我活的故事

　　年輕人走上前臺 孫宏斌越位被拘

　　對于柳傳志來說，涉世不深、不知江湖險惡的孫宏斌不難對付。一旦確定“不可救藥”，柳傳志馬上快刀斬亂麻，決不手軟。

　　1988年，除了倪光南和呂譚平受到柳傳志格外關(guān)注并且“照顧”之外，還有一個群體，柳傳志也是煞費苦心。柳傳志提著30萬港幣到香港成立合資公司之前，他特意對北京的幾位管理層發(fā)了話，聯(lián)想從今開始不僅要大量招聘年輕人，而且要大膽提拔年輕人，提拔錯了不是錯，但是不提拔、不培養(yǎng)卻是大錯。柳傳志開始謀劃聯(lián)想的未來。于是，一大批剛剛畢業(yè)不久或者還沒有畢業(yè)仍在實習(xí)期的年輕人加入了聯(lián)想，而且就像打了激素一樣飛速的成長。從1988年到1990年，聯(lián)想出現(xiàn)了一批“娃娃官”，分量最重的是楊元慶、郭為和孫宏斌。

　　1989年11月14日，倪光南的漢卡，加上呂譚平的代理，加上孫宏斌、楊元慶、郭為這群年輕人的努力，在柳傳志滴水不漏的“運籌帷幄”之下，計算所公司正式改名為聯(lián)想集團，聯(lián)想集團的營業(yè)額開始爆炸似的增長起來。

　　1990年，孫宏斌被破格提拔為聯(lián)想集團企業(yè)發(fā)展部的經(jīng)理，主管范圍就是他在全國各地開辟的18家分公司。這個過程，聯(lián)想的老人們沒有過多參與，分公司的頭頭腦腦基本上都是孫宏斌任命，因此，孫宏斌在分公司擁有很高的威信。但是，聯(lián)想集團的分公司除了聽從孫宏斌的管制，他們同時還應(yīng)該協(xié)調(diào)好與集團各個部門的關(guān)系。從某種意義上來說，后者比前者更重要。然而，聯(lián)想集團管理層發(fā)現(xiàn)他們對于分公司逐漸喪失了“應(yīng)有的權(quán)威”，他們開始向柳傳志報告孫宏斌的情況。最后，一紙“孫宏斌權(quán)力太大，結(jié)黨營私，分裂聯(lián)想，聯(lián)想要失控！”的理由將柳傳志從香港請回了北京。

　　柳傳志回到北京之后馬上進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)孫宏斌的事情確實不是“空穴來風(fēng)”：外地分公司，人由孫宏斌選取，財務(wù)不受集團控制，還有人說希望孫宏斌帶領(lǐng)分公司“獨立”出去。意識到問題嚴(yán)重性的柳傳志馬上宣布：孫宏斌調(diào)離業(yè)務(wù)發(fā)展部，調(diào)任業(yè)務(wù)部任總經(jīng)理。

　　按照柳傳志當(dāng)時的想法，雖然孫宏斌有些失控，但作為這樣的年輕人，的確是不可多得的人才。也許將他調(diào)到自己的“監(jiān)控”范圍之內(nèi)，自己有辦法讓他“成熟”和“聰明”起來，如果繼續(xù)“不識抬舉”，再對付也不晚。但令柳傳志萬萬沒有想到的是，當(dāng)柳傳志調(diào)開孫宏斌和業(yè)務(wù)發(fā)展部的員工開會說明情況時，孫宏斌的下屬和柳傳志吵了起來。這時候，柳傳志對孫宏斌和他的團隊徹底絕望了。柳傳志想到了司法介入。但是，對于年輕人，深牢大獄能不去就不去，有可能會毀了他的一生。柳傳志還是想給孫宏斌最后一次機會。

　　柳傳志是聯(lián)想的總裁，他有權(quán)力直接開除任何一名不遵守企業(yè)規(guī)則的員工。但是，他卻有意識地讓孫宏斌去開除那幾個敢“挑釁”總裁的員工。然而，讓下屬無比愛戴的孫宏斌沒有讓下屬失望，一句“不同意”讓柳傳志徹底死了心！

　　幾天之后，孫宏斌的下屬要“卷款逃走”的話越來越多地傳到了柳傳志的耳朵里，柳傳志知道是到了該找孫宏斌談最后一次的時候了。于是，在北京西山賓館的一個房間，46歲的柳傳志對26歲的孫宏斌說：“我們都是能力強的人，我領(lǐng)導(dǎo)不了你。咱們好合好散，聯(lián)想的分公司你隨便挑一個，你自己去干”。孫宏斌回答：“不必了柳總，我才26歲，我可以從頭再干。”柳傳志想了想，結(jié)束了這次談話。

　　第二天一早，柳傳志親自主持企業(yè)發(fā)展部的會議。在會上，柳傳志宣布自己暫時擔(dān)任企業(yè)發(fā)展部的經(jīng)理，孫宏斌另作安排。從這一天開始，孫宏斌便被軟禁在西山賓館的小樓里。1990年5月28日，孫宏斌被轉(zhuǎn)移到了看守所。兩年后，1992年8月22日，在孫宏斌拒絕承認(rèn)自己有罪的情況下，法院以“挪用公款13萬元”的罪名判處孫宏斌有期徒刑5年。

　　對于柳傳志來說，涉世不深、不知江湖險惡的孫宏斌不難對付。一旦確定“不可救藥”，柳傳志馬上快刀斬亂麻，決不手軟，一方面是沒有多少精力和時間在這方面糾纏，另外一方面，他決不允許聯(lián)想在這些事情上承擔(dān)不必要的“風(fēng)險”。對于柳傳志來說，聯(lián)想比天大！但是，孫宏斌事件留下的后遺癥卻使得柳傳志十分的被動。聯(lián)想的老人們本來就對年輕人的“大舉入侵”以至于“攻城掠地”郁悶已久，這次正好借著這個事件對柳傳志提出了“質(zhì)疑”：究竟提拔這么多年輕人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位是利還是弊？

　　非常有意思的是，柳傳志用行動回答了他們的“質(zhì)疑”。集團辦公室主任郭為馬上被柳傳志任命為集團公司業(yè)務(wù)二部的主任經(jīng)理，全面整頓全國的18家分公司，收拾孫宏斌留下來的“殘局”。年輕人孫宏斌給柳傳志出的難題，柳傳志交給另一個年輕人郭為去解決。讓年輕人接受考驗和磨難，幾乎成了柳傳志和年輕人“斗爭”屢試不爽的一招。

　　郭為沒有讓柳傳志失望，在重慶，冒著被“扔到嘉陵江里”的危險，在成都，頂著威脅家人的電話恐嚇，郭為順利地完成了18家公司的“整編”。于是，柳傳志得以繼續(xù)強有力地推行他的“年輕人才使用戰(zhàn)略”，其中最重要的兩步棋是：1991年，28歲的郭為進入11人的總裁室，擔(dān)任集團公司的企劃部總經(jīng)理，楊元慶被任命為CAD部的總經(jīng)理。

　　后來，孫宏斌刑滿釋放，他向柳傳志真誠道歉，在柳傳志的全力幫助下，經(jīng)過10年的時間，孫宏斌成就順馳地產(chǎn)的同時也成為一位有影響力的企業(yè)家。柳傳志在年輕人身上的“用心”可見一斑。

　　楊元慶、郭為VS柳傳志 一場伯樂識馬的故事

　　楊元慶異軍突起，柳傳志悉心調(diào)教

　　柳傳志不斷地告誡楊元慶“要有理想，但是不要理想化!”，但楊元慶置若罔聞，柳傳志決定教育教育他。

　　楊元慶、郭為和孫宏斌三人，都是碩士研究生，年齡相差不過幾個月，但郭為比較幸運，第一次面試他的正是柳傳志本人。那時的郭為離畢業(yè)還有一段時間，一番簡短的交談之后，郭為還在猶豫，柳傳志卻已經(jīng)相中了郭為。“我們一定會將公司開到美國去，開到海外去，我們會集體出國！”一番信誓旦旦之后，郭為被柳傳志的“豪言壯語”所打動，研究生還沒有畢業(yè)就開始了在聯(lián)想的工作。由于成功“策劃、實施在人民大會堂召開的聯(lián)想進軍海外誓師會”，一個月之后，郭為成為公關(guān)部的經(jīng)理。

　　16年后，當(dāng)聯(lián)想集團收購IBM個人電腦事業(yè)部的新聞發(fā)布會熱烈舉行的時候，會場上沒有郭為的身影。作為神州數(shù)碼(行情 論壇)的總裁，雖然名義上已經(jīng)和聯(lián)想集團徹底“分家”，但骨子里都是流著一樣的血液。真不知道，當(dāng)柳傳志站在臺上宣布收購的那一剎那，只能躲在別處的郭為，回想起16年前柳傳志在面試他時所說過的話，回想起由他策劃并勝利召開的第一次“進軍海外誓師會”，郭為會作何感想？不過，2008年的聯(lián)想集團有沒有可能重新將神州數(shù)碼收回，那時的郭為有沒有可能成為聯(lián)想集團的總裁，未必不是郭為的另外一種結(jié)果。

　　1991年，楊元慶擔(dān)任聯(lián)想CAD部門的總經(jīng)理。CAD部門的業(yè)務(wù)主要是代理惠普公司的產(chǎn)品。楊元慶的成長和郭為不同，倒是和孫宏斌有幾分相似，柳傳志給了一個溫暖的環(huán)境和適合的土壤，楊元慶就拼命地長。從1991年到1993年，CAD的銷售額從5000萬到1.1億，再從1.1億達(dá)到1.8億。為了不讓楊元慶成為孫宏斌第二，柳傳志開始將楊元慶拉到身邊培養(yǎng)。接觸一段時間之后，柳傳志發(fā)現(xiàn)楊元慶是一個執(zhí)行能力很強的“將”才，而不是運籌帷幄、決勝千里的“帥”才，楊元慶事業(yè)心很強，政治野心很弱。這樣的苗子，柳傳志最喜歡。

　　楊元慶此時還想出國，美國惠普總部也給他伸出了橄欖枝。郭為正在柳傳志的安排下到各個部門“輪崗”，“輪崗”的深層次含義就是為接柳傳志的班作準(zhǔn)備。但是，人算不如天算，1993年底，由于國外計算機品牌的大量入侵，中國計算機產(chǎn)業(yè)陷入危機，一直飛速增長的聯(lián)想，第一次沒有完成既定的目標(biāo)，柳傳志承認(rèn)“打了敗仗”，柳傳志決定讓楊元慶留下來，將聯(lián)想的業(yè)績從低谷當(dāng)中拯救出來。

　　1994年3月19日，香港聯(lián)想上市后一個月，30歲的楊元慶被任命為電腦事業(yè)部總經(jīng)理。在很短的時間之內(nèi)，楊元慶重組電腦事業(yè)部，電腦的銷量大幅度提升。柳傳志對于楊元慶的表現(xiàn)基本上滿意，但就是在推行改革的策略和手段方面，楊元慶還是顯得有些“急躁”，缺乏像郭為那樣的“全局觀”。柳傳志不斷地告誡楊元慶“要有理想，但是不要理想化!”但楊元慶置若罔聞，柳傳志決定教育教育他。

　　有一天，當(dāng)楊元慶為一個上海的項目又和公司大多數(shù)同事發(fā)生爭論，柳傳志抓住這個機會，守著公司的許多高層和楊元慶的一些下屬，劈頭蓋臉將楊元慶臭罵了一頓。在場的所有人都愣住了，大家跟隨柳傳志多年，他們還從沒有見過柳傳志發(fā)過這么大的火。楊元慶和孫宏斌不一樣，他很快明白了柳傳志對自己的良苦用心，逐漸學(xué)會了妥協(xié)，學(xué)會了做事要有全局觀，學(xué)會運用策略而不是蠻干。從此之后，柳傳志對楊元慶說的話，楊元慶一定會好好琢磨，細(xì)細(xì)推敲。

　　柳傳志對于楊元慶一邊“敲打”，一邊盡自己的所能為楊元慶掃清障礙。柳傳志在楊元慶身上的努力獲得了豐厚的回報：1996年財年結(jié)束的時候，聯(lián)想代表國產(chǎn)品牌機第一次登上國內(nèi)市場的第一名，聯(lián)想電腦在楊元慶的帶領(lǐng)下開始在世界PC市場嶄露頭角。柳傳志內(nèi)心的天平隨著楊元慶這顆新星的“冉冉升起”，開始慢慢地發(fā)生了變化，從郭為那邊偏到了楊元慶這邊。

　　楊元慶火候欠佳，柳傳志王者歸來

　　楊元慶這個董事長的位子并非沒有作用，他既是讓楊元慶“速成”的“煉獄”，又是柳傳志手中用來牽制洋CEO的一張王牌。

　　孫宏斌、楊元慶和郭為三個人當(dāng)中，對于柳傳志來說，最不容易“對付”的就是郭為。比較柳、郭兩人做事的方法、處事的態(tài)度以及管理企業(yè)的思想和理念，郭為簡直像極了柳傳志。郭為很少給柳傳志惹禍，相反，每當(dāng)聯(lián)想哪里著火的時候，柳傳志首先想到的就是讓郭為前去“救急”。每一次“救火”，郭為都做得非常漂亮。這也就愈發(fā)讓柳傳志感到，郭為是一個不可多得、能擔(dān)大任的奇才。但是，成也蕭何，敗也蕭何，柳傳志非常明白這個道理。對他來說，如果聯(lián)想的未來全部壓到一個人身上，這樣的風(fēng)險就太大了，所以，當(dāng)楊元慶憑借自己的業(yè)績逐漸奠定他在聯(lián)想的地位時，柳傳志找到了一個可以制衡郭為的人物。同樣的道理，郭為也成為柳傳志制衡楊元慶的一張王牌。不過，凡事有利就有弊，既能夠讓郭、楊兩人相互制衡，又能夠給他們量身定做一個合適的位置，這就需要柳傳志費一番心思了。

　　1997年聯(lián)想科技成立，聯(lián)想各地分公司整合進來，執(zhí)掌聯(lián)想科技的郭為開始與楊元慶為了搶PC市場份額而“窩里斗”。柳傳志知道，楊元慶和郭為已經(jīng)不是當(dāng)年的孫宏斌。孫宏斌出道兩年，18家分公司就可以被他的威信打造的“固若金湯”，能力和威信一點不比孫宏斌差的楊元慶和郭為，經(jīng)過近10年的積累，每一個人在大聯(lián)想文化下邊又形成了獨特的“楊氏文化”和“郭氏文化”，如果在利益權(quán)衡的過程當(dāng)中，有一方受到傷害，最后一走了之，要么加入對手當(dāng)中，要么自己就變成對手，那對于聯(lián)想的威脅就非常大了。柳傳志考慮再三，“分拆”是最好的方法。

　　2000年4月，聯(lián)想分拆為聯(lián)想電腦和聯(lián)想神州數(shù)碼兩家子公司，分別由楊元慶和郭為掌控。2001年3月8日，聯(lián)想集團正式宣布神州數(shù)碼將從聯(lián)想股票中分拆。2001年4月20日，楊元慶從柳傳志手中正式接過聯(lián)想大旗。2001年6月1日，神州數(shù)碼在香港聯(lián)交所上市。

　　2001年，當(dāng)外界將過多的目光投向聯(lián)想分拆時，IBM幾位高層卻悄悄地找到柳傳志，他們希望將IBM的個人電腦事業(yè)部賣給聯(lián)想。在此之前，關(guān)于聯(lián)想國際化的問題，柳傳志已經(jīng)考慮了十幾年，“讓聯(lián)想成為一個在國際上有影響的大企業(yè)”一直是柳傳志魂牽夢縈的理想。創(chuàng)建香港聯(lián)想公司，重用呂譚平，1988年開始從高校大量招聘年輕人，香港聯(lián)想上市，通過股份制改造將聯(lián)想老人們撤下，然后送大量的年輕人到惠普、微軟、英特爾(行情 論壇)學(xué)習(xí)，無一不是圍繞著聯(lián)想國際化的這條主線在走。但是，通過自己走出去開辟國際市場，無論是呂譚平還是楊元慶，最后都沒有成功。事實證明，在聯(lián)想業(yè)已形成的強大的文化壁壘下，在空降兵很難適應(yīng)聯(lián)想文化的背景下，人才和管理是聯(lián)想國際化難以逾越的一道門檻。就在這個時候，IBM卻主動找上門來，這讓柳傳志一下子有了新的思路。劍走偏鋒，聯(lián)想這條“猛蛇”要吞下IBM電腦事業(yè)部這頭“大象”，雖然是險招，但是一旦成功，聯(lián)想就可以大大縮短成為一家國際公司的歷程。經(jīng)過很長時間的考察和反復(fù)論證，柳傳志決定“賭”一把。于是，為了配合最后的收購，在正式收購之前，聯(lián)想啟用了新的名字——LENOVO，聯(lián)想成為2008年北京奧運會的贊助商，聯(lián)想的高層開始和IBM的高層在談判過程當(dāng)中頻繁接觸、相互交流，為最后的收購作鋪墊和準(zhǔn)備。

　　2004年12月8日上午，聯(lián)想收購IBM個人電腦事業(yè)部塵埃落定，作為新聯(lián)想的董事長，楊元慶實際上是“明升暗降”，他的權(quán)力至少在一段時間之內(nèi)要被柳傳志架空，柳傳志一定會給新聯(lián)想集團的CEO——stephen M.Ward.Jr掃清障礙。但是，楊元慶這個董事長的位子并非沒有作用，他既是讓楊元慶“速成”的“煉獄”，又是柳傳志手中用來牽制洋CEO的一張王牌。有理由相信，聯(lián)想收購IBM個人電腦事業(yè)部之后，無論是誰站在臺前“表演”，柳傳志都會站在幕后“操控”，對于聯(lián)想來說，不管是過去, 現(xiàn)在，或未來，永遠(yuǎn)都是柳傳志一個人的聯(lián)想。