團隊：企業員工集體請辭 引發人力資源管理變局

    文 王劍東

　　2004年7月，天力公司從京城著名高校引進29名高素質的知識型員工，但僅過了一個月，該公司辛苦招來的員工就提出集體辭職。究其根源，是該公司人力資源管理存在嚴重的漏洞。

　　高層震動：高知員工欲集體辭職

　　天力公司是一家著名的民營高科技公司，該公司成立于1994年，根據有關權威部門數據統計表明，該公司2002年度的銷售總收入，在深圳這座沿海發達城市數以萬計的民營企業中，排名列于第十位。

　　隨著公司不斷發展壯大，為更好地適應日益激烈的市場競爭，2004年7月，該公司總裁譚若飛委派人力資源部經理萬子山帶隊，首次去全國高等院校一次性招來了29位高素質的知識型員工。可是到了9月的某一天，該公司卻不得不在總裁會客廳，舉行一次特別的會議。

　　參加這次會議的是公司總裁譚若飛、新任人力資源總監王科，和新進公司的29位名校畢業生。雙方對話的主題內容，竟然是為新招進來的這群高素質員工集體辭職的事件而展開的。

　　已過天命之年的譚若飛顯然無法面對眼前的現實，他有些激動地說道：“聽說你們要集體離職，這讓我感到太意外了，可是，這究竟是為什么呢？”

　　新任人力資源總監王科努力地整理了一下自己的思路，真誠地對29名欲辭職的新進員工說：“在座各位，都是譚總與我所景仰的名校高才生，你們能夠加盟公司，是我們公司的驕傲與榮幸。然而，今天，大家突然提出，要集體離去，這對公司來說，確實是太突然了。假如是由于公司方面的原因或過錯，直接導致了你們辭職，那么，在這里，我謹代表公司，向各位深表歉意。我也真誠地希望各位在辭職之前，把你們真實的想法告訴我們。假如真是公司的原因導致你們離職，也可幫助我們改進工作，并避免類似的問題再次發生。”

　　王科的話，融化了29位名校學子的心，終于有人開口說話。 “今年5月份，公司到學校招聘，萬經理開給我們承諾的工資是每月2800元。可是，等我們進入公司，拿到第一個月的工資時，才知道，我們試用期的工資是每月2000元。” “這還不算，發工資的時候，我們才知道，我們每個月的工資，是按出勤多少天來算的，而且，還在我們的工資里面，扣掉了什么人事費、工裝費、食宿費等名目繁多的費用。結果，我們第一個月拿到手的工資，不到900元，這算什么呀！”“我們不遠千里，慕名而來，本以為能夠在公司里面，有一番作為。可是，真想不到，公司會這樣對待我們。初進公司時，為了能夠盡快熟悉工作，以便自己能夠更快、更好地進入角色，早些為公司帶來最大的自我價值，我們經常加班加點。然而，換回來的卻是公司對我們的斤斤計較，公司不但忽視了我們應得的利益，而且還違法操作，竟然在我們的工資里面，預扣本來應該由公司承擔、繳納的那部分社會保險費用。”

　　聽到這里，譚若飛已經意識到了問題的嚴重性。為表達自己深切的歉意，他向29位員工，深鞠一躬，并當場表示希望這29位員工不要急于離去，一周之內公司解決所有問題。

　　挽救困局：重整人力資源管理

　　很明顯，如果這29位新進員工集體離職，那么，天力公司無論是聲譽還是管理創新，都將會遭受到沉痛的打擊。對于這一點，該公司總裁看得非常透徹。自2000年以來，該公司通過成立人力資源部，大規模從名校引進高素質的人才，目的是把企業的發展納入到現代化管理的正常運行軌道。顯然，該公司對于京城名校學子的加盟，是寄予很大厚望的。

　　可是，理想與現實卻存在著巨大的反差，沒想到，該公司辛辛苦苦招聘而來的名校學子，連三個月試用期都沒過，就一致集體提出辭職申請。究其根源，無疑是公司的人力資源管理存在著嚴重的漏洞。

　　根據《勞動法》第三十一條第一款規定:在試用期間，勞動者可以隨時通知用人單位解除勞動合同。也就是說，29位員工一提出離職，該公司必須當即結清工資并無條件放行。

　　實踐證明，主管人力資源部門工作的人員非專業性人士不可。該公司總裁通過多年實踐工作經驗的沉淀，也已經覺察到了這一點。所以，在名校學子離職的這個節骨眼上，他果敢地作出了決定，將自己的得力干將，原來非人力資源專業背景的那位萬經理，調至行政部任經理。

　　29位名校學子們離開后，譚若飛拍了拍的新任人力資源總監王科的肩膀，語重心長地說道：“你都看到了。現在，我把處置這件事情的任務，全權委托給你，你可以放手去做。”

　　王科著手解決這一棘手人力資源管理問題的第一個步驟，便是在懇談會后的第三天，找到這群新員工的“領袖”王曄。通過談話，王科得知，王曄在讀研之前，已經在內地的某外資企業擔任過人事主管。所以，在人力資源這一領域，王曄不但有理論功底，而且還有豐富的實戰經驗。

　　當晚，王科就找到譚若飛，極力推薦王曄擔任剛好空缺的人力資源部經理。譚若飛二話沒說，批準了他的請求。次日，任命消息公布后，在全公司一千多名員工中，引起了極大的震動。但是，譚若飛仍然頂住壓力，堅持了任命。

　　結果顯示，王曄被任命為該公司人力資源經理，是王科在該公司成功運籌現代人力資源管理實務的神來之筆。當然，這樣運作人力資源管理業務，也是非常有風險的。假如王曄看走了眼，若王科不能勝任該項任命，那么王曄這個“空降”的人力資源“司令”，肯定在該公司立不住腳，無論公司總裁是多么信任他，他所面對的選擇只有一個：卷鋪蓋走人。

　　這項人事任命對于29名新進員工來說，無疑是重大的利好消息。大家仿佛從王曄的身上，看到了自己呆在公司里面未來光明的前景。另外，更為重大的含義便在于，王曄被任命為人力資源部經理后，挽留高素質人才的重擔，便順理成章地落在了他的身上。

　　接手人力資源經理工作后，王曄了解到，公司在薪資管理這一塊，有條不成文規矩:試用期間，本科生的工資一律是每月2000元。原來，萬經理在招聘時，擔心這一工資水平招聘不到名校生，不好交代。所以，他便承諾給大家每月2800元的工資。可是，這項承諾，在財務上，是無論如何也通不過的。

　　為聚合、提升公司誠信度，王曄將錯就錯，自己執筆，出具報告，要求將本科生試用期工資從每月2000元，調升為每月2800元；社會保險費(養老保險費、醫療保險費、失業保險費)的繳納，按照國家、地方相關法律、條例關于繳費比例的規定，該由企業出的由企業出，該由個人出的便由個人出。然后，王科本著在法律的框架內盡可能兼顧公司利益的精神，在王曄報告的基礎上，又進行了認真的修改與全面的完善，最后，才上報給總裁。譚若飛又二話沒說，當即簽字同意。

　　公司經過一系列緊鑼密鼓而卓有成效的工作，對牽涉到高素質人才管理的人力資源領域進行了全面的調整。結果，一周后，29位名校學子，都留了下來。

　　緊接著，在王科主持下，由王曄具體負責，該公司在人力資源規劃、招聘制度、培訓管理、薪資體系、績效考核、福利制度、職業生涯規劃等各個人力資源管理領域，進行了全面的基礎平臺建設與現代化企業管理變革。

　　盡管面臨著重重阻力與各種意想不到的困難，但是在總裁譚若飛的極力支持下，他們的這些以現代化科學管理為導向的變革，最終在企業里開花結果。

　　雖然這一系列措施在短時期內提高了該公司的人力成本。但是，這微小的成本換來的效益回報，卻是驚人的。因為該公司的大膽決策，一次性從北京高校引進了大量的高素質人才，并能夠成功地留住。又由于這來自于名校的29位高素質人才的傾心加盟，所以，在該公司成立十周年的日子里，終于傳來大快人心的捷報。據統計，該公司2004年度的銷售總收入，比2002年翻了一番，而且還非常順利地在海外上市成功。

　　田螺拍案

　　“留才”重于“引才”

　　天力公司面臨的問題事實上是一個很多企業都面臨的“如何留住企業核心員工”的問題。

　　企業要想吸引和留住核心員工，首先必須知道哪些員工是自己需要的核心人才。具體而言，企業核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業會產生深遠影響的員工。

　　一般來說，企業核心員工會占到企業總人數的20—30%，他們集中了企業80—90%的技術和管理資源，創造了企業80%以上的財富和利潤，他們是企業的靈魂和骨干。但同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們“跳槽”的機會最多、可能性最大，他們一旦“跳槽”，對企業造成的損失往往難以估量。

　　企業的核心員工一般都為知識型員工，與普通員工相比，他們具有極其鮮明的個性特點，往往把事業看得很重，追求成就感，自主意識強，擁有相對獨立的價值觀。因此，吸引和留住核心員工是一個系統工程，不是僅僅在某一方面做好就可以了，需要全方位地留才，同時還應根據不同人才的需求特征制定“量體裁衣”的、有針對性的留才計劃。

　　知識經濟時代，企業的核心員工已不再是為生存而工作，他們渴望能力的充分發揮和自我價值的實現，他們與企業更多地體現為合作關系。現代管理者應該深刻認識到企業與員工實質上是一種“雙贏”關系：讓我們共同創造，我信任你，我尊重你，我們共享成果。一個管理者只有真正認識到人才的重要性，充分承認和體現員工的價值，摒棄原有“以工作為中心”的管理風格，實施“以人為中心”的管理方式，才能提出有助于員工實現自我價值和組織目標的管理措施，才能真正吸引和留住企業的核心員工。

　　隨著社會物質文化水平的提高，優厚的薪水已不再是企業調動核心員工積極性的主要手段，其他的如福利、住房補助、員工持股計劃等起了一段時間的促進作用后也日趨平淡。企業如何為核心員工創造一個學習及職業成長的工作環境，如何為員工提供升遷和發展的機會，將成為企業留住核心員工的關鍵因素。

　　企業應根據自身的實際情況，關注核心員工的職業生涯發展，提供職業生涯機會的評估，幫助員工設定職業生涯目標，制定具體的行動計劃和措施，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，讓核心員工對未來充滿信心和希望。

　　核心員工一般都希望自己的能力能夠得到充分的發揮，自己的工作能夠得到企業的及時認可，在事業上有成就感和滿足感。因此，我們需要建立一套完整的員工績效評估體系，及時對核心員工的工作進行評價。該評估系統必須由以往的關注員工的工作態度轉移到工作業績上，能夠對員工的工作給予客觀公正、全面準確的評價，讓員工及時了解自己的業績情況，從而極大地激發員工的工作熱情。整個績效評估體系中最重要的是要建立評價會見機制，考核的執行者應不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提，是績效考核的生命線。

　　必須引起重視的是：薪酬已不再是激勵核心員工的最重要因素，但員工仍希望能夠得到與其業績相符的薪酬，因為這也是衡量自我價值的尺度之一。

　　另外，企業文化建設是現代企業管理的一個重要內容，國內外經驗表明，成功企業都具有優秀的企業文化，企業文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則，在企業內部形成強大的凝聚力和向心力，使員工產生一種自我約束和自我激勵。