人力資源經典案例：寬帶模式砸碎國企薪酬枷鎖

　　人力資源經典案例系列·薪酬篇

　　某公司是一家位于我國西部地區的國有大型煙草企業，員工5000余人。長期以來，公司在人力資源管理，尤其是在以薪酬為核心的激勵體系方面問題突出。“分配多少講平均”、“崗位輕重憑感覺”、“薪酬績效不掛構”、“業績考核形式化”等日益成為企業發展的嚴重障礙。為此，該公司自2002年底在全系統率先推行“寬帶薪酬”，創建并形成了極具特 色的國企激勵體系。2003年9月因此受到行業表彰。

　　北京求是聯合管理咨詢公司咨詢總監 博士 陳慶

　　打破傳統，引進“寬帶”

　　為了改變傳統國企業人事現狀，使廣大員工在思想上對“寬帶薪酬”有個清楚的認識，以減少公司“三項”制度改革中的人為阻力，該煙草公司高管層在工作步驟上做出了明智的安排。

　　首先，明確列示出傳統薪酬結構及其所帶來的大量弊端：

　　(1)等級多。一般有十幾個甚至二十幾個崗位(即職位，下同)工資級別。頻繁的崗位工資級別調整導致大量的行政工作，并導致員工將注意力集中在調整級別工資上而非注重自身技能和所做績效的提高。

　　(2)級差小。相鄰的兩個崗位工資級別的差異很小。員工晉升一級，所獲得的激勵作用并不大，高級別崗位的薪酬與基層崗位的薪酬拉不開差距。

　　(3)級幅小。級幅是指每個崗位級別內的工資浮動范圍。通常每個崗位級別只有一個工資點，沒有浮動范圍，即“一崗一薪”。這樣，同一崗位的不同員工中，績劣者，可與績優者共“享”同一薪酬，而績優者無論多么突出，則只能與績劣者同“忍”一樣的回報。

　　(4)無疊幅。傳統的薪酬結構中相鄰崗位級別的工資沒有重疊的部分。這就意味著員工不管工作多少年，績效多優秀，如未能獲得崗位級別的晉升，工資都是一成不變的，因而不利于鼓勵員工優秀的工作表現以及多技能的培養。

　　(5)等級結構森嚴。傳統薪酬結構因缺乏彈性，致使企業面對行業競爭、市場狀況、人才流動等局面常常束手無策。

　　隨著寬帶薪酬概念的明確，公司內部對其有了本質上認識:(1)傳統人事管理注重的是崗位、職務概念，崗位、職務薪酬；而基于“寬帶薪酬”的人力資源管理注重的則是價值、績效概念，價值、績效薪酬。(2)崗位講價值、工作講績效，上崗講競爭。(3)員工無須沿著傳統的職位或職務等級走“單線”，只要工作能力、工作績效有所提升，就能夠獲得更高的薪酬激勵。

　　其次，公司進一步指出，寬帶薪酬的實施是個系統工程，它所解決的不僅是“工資”問題，同時也是一個系統問題—— 一個企業激勵體系問題。這里說寬帶薪酬的實施是個系統工程，因為實施寬帶薪酬，離不開組織優化、崗位設計與價值評估等基礎要件；同樣，說它解決的是一個企業的激勵體系問題，是因為它較傳統薪酬模式更好地解決了廣大員工的考核激勵、薪酬激勵和培訓激勵。

　　激勵體系：三位一體，力促“寬帶”

　　鑒于上述寬帶薪酬模式的全新要求，該草公司開展了“構建以‘組織優化、崗位設計與價值評估’為基礎，以考核激勵、薪酬激勵和培訓激勵為主體的企業激勵體系”的人力資源管理創新活動。

　　梳理組織部門結構，優化崗位職責體系

　　首先是按照國家和行業有關機構改革的工作部署，在全系統開展了機構改革和減員分流工作。全系統16個單位，機關科室則由原來的176個，精減為125個，減少51個，減幅29%，從業人員減幅35.28%。其次，在全面收集有關工作信息的基礎上，對企業流程進行了優化整合，進而對所有崗位的工作職責、任職條件與資格進行了細化和重新界定，形成了規范化、標準化的《職位說明書》。這不僅為員工的選聘、培訓提供了標準，同時也為崗位評價、績效管理、薪酬管理和其他人力資源管理活動提供了科學的依據。 運用價值創造理念，首推崗位價值測評

　　傳統的薪酬框架下，崗位重要程度往往沒有量的界定。因此，人們總以為自己的崗位最重要，相互貶低它崗現象較為普遍。但是，通過借助 “要素評分法”而首次推出的“崗位價值測評”，則徹底打破了這種崗位間自以為“重”的局面。該方法將崗位評價因素抽象為知識技能、責任、努力程度和工作環境四大方面，并賦予不同權重300：290：260：150的權重(總權數1000)。最后依據崗位職責大小，分別賦值打分，分值經過系統處理得到定量的崗位價值數。

　　如此，崗位價值測評的結果，不僅為公司內部的薪酬分配與調節提供了科學、合理的依據，也為崗位等級數量及崗內工資變動范圍的確定，進而為寬帶薪酬設計，以及基于寬帶薪酬的激勵體系構建奠定了系統、理性的基礎。

　　量化細化考核指標，發揮考核激勵功效

　　該煙草公司依據“寬帶薪酬”理念，在指標提取、賦值和計算出考核系數出來的基礎上，重點突出了績效考核的可激勵性。

　　(1)同一崗位的不同員工，考核成績優秀者，即使崗位級別未得到晉升，但按照崗位價值(系數)序列，其享受的價值系數可以得到提升，從而績效薪酬得到體現。這樣的同崗不同薪，有利于發揮考核激勵作用。

　　(2)不同崗位的員工，當低崗位員工由于考核成績優秀而提升的價值系數，因為寬帶薪酬的重疊性與高崗位員工的某一價值系數相等時，便可達到“不同崗也可同薪”的效果。如此考核，激勵著崗位間員工看重的不再是傳統薪酬下的崗位(職務)級別，而是自身的能力和所創的價值。

　　整合價值績效尺度、強化薪酬激勵管理

　　與傳統薪酬制度相比，該煙草公司更加注重薪酬本身激勵作用，在崗級薪酬激勵、績效薪酬激勵和特區薪酬激勵等方面創新特色彰顯。

　　(1)崗級工資激勵。該公司寬帶薪酬模式在員工基本薪酬方面，主要體現在崗位薪酬的設計上。由于崗級薪酬標準是與崗位價值系數相掛鉤的。為了保持崗位內在要求的動態適應性，公司定期對崗位等級進行崗位價值再測評、再排序，并根據經濟效益情況設定崗級薪酬基數。員工崗級薪酬按照其所在崗位確定，并根據員工個人歷史績效予以調整。崗級工資標準的計算公式為：崗級工資=崗級工資基數×崗位價值系數。

　　(2)績效薪酬激勵。員工績效薪酬等于“公司績效薪酬發放基礎×崗位價值系數×績效考核系數”。就是說，假定公司當月績效薪酬發放基數為500元，某員工所在崗位的價值系數為1.3，當月績效考核系數為0.98，則該崗位員工當月績效薪酬為500×1.3×0.98即637元。由此實現了價值薪酬和績效薪酬的激勵作用。

　　(3)特區薪酬激勵

　　雖然該公司寬帶薪酬較好地起到了選、育、用、留的作用，但對公司內部價值貢獻較大者或外部市場稀缺的人才，其效力仍然有限。為此，公司考核薪酬委員會還設立了薪酬特區，旨在使企業的薪酬政策與外部人才市場的薪酬水平接軌，進而提高企業對關鍵人才的吸引力、增強企業在人才市場上的競爭力。

　　注重人力資本增值、追求員工培訓激勵

　　該公司高管層認為，實施員工培訓，不僅是為了企業的價值提升，同時也是對員工人力資本價值的提升，特別是當培訓機會、內容、種類與員工崗位、職務升遷、考核成績相掛鉤時，培訓實質上更是一種激勵。2002底年至今一年多來，該公司累計培訓投資達100多萬元。當然，增值培訓最富意義的是，還在于它全面提升了公司人力資源管理的核心競爭優勢。

　　田螺拍“案”

　　寬帶，能否顛覆傳統

　　一位出色專業技術人員的薪酬可以與科技部部長的薪酬平起平坐；一位最優秀員工甚至可以拿到副總經理級的高薪，這樣一種全新的薪酬分配模式——“寬帶薪酬”目前不僅正在個別外資企業中嘗試運作，而且正在被援引到國有企業。而在中國傳統薪酬制度中，定人定崗，定崗定薪已經成為一個不成文的規矩，要想突破原先工資的級別，只有提級，而這樣帶來一個直接弊端就是在固定崗位上，員工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，惟一的獎勵只有以獎金形式發放的補貼。

　　所謂“寬帶薪酬設計”，就是企業將原來二、三十甚至四五十個薪酬等級壓縮成幾個級別，但將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。

　　在這種薪酬體系的激勵下，員工們所受到的激勵就是，不遺余力地“往上爬”，而無論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他去做。同時，企業也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工，在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多企業對優秀員工的一種最主要的激勵方式。

　　不過，任何一個新事物都是一把雙刃劍，看過了寬帶薪酬這么多優點以后，自然也有其不足之處，邱利平博士認為，寬帶薪酬可能帶來的弊端與績效管理存在很大的關聯度。

　　由于寬帶薪酬的評估主要來源于員工對公司的績效，績效管理就成為公司管理的重要方面，如果績效管理做不到位，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下采取寬帶薪酬，員工工資浮動大起大落，會給員工的心理造成極強的不穩定感，從而對公司缺少歸屬感。同時，如果績效管理不到位，員工薪水下跌，而員工又自認為自己工作賣力，則會使他對管理的公正性、公平性、合理性產生猜忌、懷疑等不健康情緒，極其容易造成公司內部、上下級之間、同事之間人際關系的緊張，當然，這種緊張不是由于寬帶薪酬，而是績效管理的后果。

　　寬帶薪酬設計的推廣，會使得晉升成為一件比較困難的事情。傳統薪酬制度中由于崗位職級多，所以員工要上一個職級就會比較容易，而現在可能的現象則是，員工一生可能就只在一個職級里面移動，而不會晉升到另外一個職級。因為職級上升對員工來說是一個非常強的激勵，但是采用寬帶薪酬以后，就會出現只有薪酬的變化而沒有晉升了，也許，這將是一件令很多員工感到沮喪的事情。