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作者：周煒玉
中國入世近3年以來，外商在華的投資大幅增加。2002年作為中國加入世界貿易組織后的第一年，外商對華直接投資大幅度增長，首次突破524.75億美元，創歷史最高記錄，從而使中國第一次成世界上吸引外商投資最多的國家。2003年外商的投資額進一步增長，其中合同金額達1150.7億美元，比上年增長29.0%；實際使用金額535.1億美元，同比增長1.49%
。中外合資企業也越來越多。但是包括高層管理人員在內的企業核心員工跳槽事件卻時有發生，如，吳士宏、唐駿先后離開了微軟；也有一些合資企業的關鍵技術工程人員被民營企業挖走，人員集體跳槽已是屢見不鮮了。從表面上看，合資企業員工是風光無限，但是這些人員非正常離職事件的發生卻讓人們對此產生了疑問。
核心員工應該是為企業創造那80%利潤的20%的員工，如企業的創業元老、部門經理人和有開發潛力的新員工。對于中外合資企業來講，創業元老就是合資企業的共同創辦人員；企業的高層職業經理人也是企業的核心員工。對于生產部門，核心員工掌握著最重要、最關鍵的生產技術和工藝；對于銷售部門，核心員工握有企業最重要的客戶資源；對于企業的所有者，核心員工從根本上左右企業員工的士氣。所以，在企業中，核心員工控制著核心資源，形成企業的核心競爭力，是企業順利發展的基石，是企業最重要的資產。對于這些合資企業而言，對上，核心員工是企業80%利潤的創造者；對下，核心員工是母公司管理經營理念的人格化，是企業所有者的代表，所以合資企業在核心員工的處理上必須慎之又慎。在這些現行的激勵方法中，合資企業對核心員工的激勵主要側重于物質激勵，特別是年薪激勵——合資企業員工的年薪高是不爭的事實；同時合資企業對核心員工注重采用榮譽激勵的方法，充分滿足員工的自尊需求。
為何高薪留不住人才？
合資企業為核心員工提供了豐厚的薪酬，同時在很大程度上滿足了核心員工的精神需求，那么為什么還有員工特別是高層管理人員的跳槽事件發生呢？是待遇還不夠還是另有原因？筆者認為，現行的合資企業中的激勵制度存在的弊端，正是這些弊端導致核心員工的離職。
重物質，輕精神 合資企業的所有者認定物質是激勵員工的最好的方法，所以對員工給予很高的待遇水平。事實上，這種激勵思想是源于“經濟人”假設的前提下，它從根本上認為人活動的根本目的是為了物質生活。在這種思想的指導下，導致企業在物質方面滿足核心員工的需求，甚至是過剩，而精神需求被忽視。但是，作為這些合資企業中的核心員工來講，物質需求在得到基本解決之后就已經退居次席，而精神需求卻是不斷地得到更新；
重外因，輕內因正是基于“經濟人”的思想認識條件下，合資企業的所有者對核心員工多采用外激勵的方法，運用環境激發員工的創造熱情；但是核心員工區別與普通員工的一點是，核心員工更愿意從事自身感興趣的工作：當物質需求已經不再是壓力時，根據馬斯洛的需求理論，人們將提出更高的要求，所以這時對核心員工而言，從事有挑戰性的工作，主動的顯示自己的工作能力才是關鍵。這也是出現有合資企業中的高級技術工作人員寧愿放棄高薪收入到民營企業中尋找自己的位置的原因。
都是文化差異惹的“禍”
我們不能由于合資企業中高層離職事件的事有發生而斷言這些企業的激勵制度不好，應該看到在吸納人才方面這些企業的激勵制度發揮著關鍵的作用，但是在今日的中國境內，這些高層離職事件的發生使得人們對他們的激勵制度產生疑問。筆者認為，合資企業的激勵制度之所以在核心員工身上沒有達到預期的效果，主要是因為——
文化差異：企業文化是企業價值觀在員工中的內化，它在很大程度上受一個地區自身文化習慣的影響，又通過員工的行為表現出來。受傳統價值理念的影響，中國企業在員工治理上更注重以“情”治人：一張龐大的關系網維系著企業的運轉，公司規章制度在制定時更多的考慮感性因素，以“情”治人是企業的一大特色；而以美國企業為代表的國外企業則更注重“法”治：公司的規章制度是最根本的。在員工治理上，理性因素占絕對統治地位。因此，當這些國外的企業進入中國的市場之后，情治與法治產生了激烈的沖突：到底是以“情”服人還是以“法”治人呢？
這種文化上的差異，表現在核心員工具體激勵方法上是，國外的企業注重激勵的原則性：按照企業的條款給予員工明確的激勵；而國內的企業在激勵時更注重方法的靈活性：同樣數額的獎金發放時間的不同，給予時機選擇的不同都會導致激勵效果的不同。因此，合資企業對核心員工進行激勵時，無論是激勵的內容還是激勵的形式都需要“對癥下藥”，充分考慮文化因素的作用，發揮激勵的最大效用。
效用遞減和需求層次因素：根據邊際效用遞減理論和馬斯洛的需求理論，同樣的激勵措施，隨著物質生活水平的提高，精神激勵方法對員工的作用更加明顯，當低層次的物質需求得到滿足之后，再多的物質激勵不僅不能起到激勵的作用，有時反而會適得其反，挫傷員工的工作積極性，而且不斷增加的低層次物質激勵還會極大的浪費企業的寶貴物質資源。
而對于合資企業中的核心員工，低層次的物質激勵對他們的激發作用遠遠低于普通員工，因為在企業中位居高層或者即將成為高層的員工，低層次的物質需求早已經得到很好的滿足了，而滿足的需求對他們沒能產生激勵或者激勵的作用不佳，所以出現面對高薪核心員工卻仍然選擇離開的情況。
如何對癥下藥？
核心員工是企業競爭力的載體，是企業在激烈競爭中賴于生存和發展的武器。對于合資企業而言，核心員工更是提升企業外內部凝聚力的關鍵，同時也是企業所有者與全體員工實現無障礙溝通的重要通道。所以如何降低核心員工的離職率是這些在華投資企業面臨的重大課題。
——從企業文化上根本改變合資企業的激勵理念企業文化是企業核心競爭力中最根本的核心資源，也是其他資源的基礎，企業文化是企業組織結構和激勵制度的基石，所以，要從根本上改變企業的激勵制度就必須從企業文化上考慮。
具體到合資企業中，由于合資企業的存在本身就是兩種文化的結合，所以合資企業在構建自己的核心員工激勵制度的時候，應該注重文化在激勵制度中的作用，建立能夠“兼容并蓄”的有機式文化體系，從文化上實現企業的無形激勵；同時加大精神激勵力度，而且也要注重激勵的形式。
在文化融合的基礎上，合資企業核心員工的激勵措施應該有自己的特色。首先，細分核心員工：企業強調團隊精神，這于員工的個性發展并不矛盾，特別是在實施激勵措施的時候，每個員工豆油自己的個性化需求，所以作為所有者必須充分考慮這一點。但是，我們同時也看到所有者不可能具體的針對每一名員工制定不同的激勵措施，因此要求對員工進行細分——將員工細分為類，針對類的不同采用不同的激勵方法。
對于合資企業，在區分核心員工與普通員工的同時也要對核心員工進行細分，使得激勵措施充分滿足員工的需求，最大程度的實現激勵措施的效果；針對核心員工中的共同創業人員——創業伙伴、后來的中高層職業經理人和新進入的具有潛力的員工他們的激勵措施應該有所區別、具體分析。
對于共同創業伙伴 這部分核心員工以企業為家，對物質的需求相對較少，所以合資企業的所有者可以適當的出讓一部分的股權，穩定民心，同時激發他們繼續奮斗的創業。
對于職業經理人 這部分的核心員工相對而言對企業的業績比較關心，容易出現“近視癥”，所以，所有者可以采用“股票期權”的方法，同時佐以精神激勵，這樣就可以在調動這部分員工工作積極性的同時防止企業資源的浪費。
對于新進入的有潛力的員工 對于這部分核心員工，企業所有者可以采用以精神激勵為主，佐以必須的物質激勵。這部分核心員工具有較強的創新能力，但是也存在對企業文化和經營理念理解不夠的問題，容易產生消極思想，所以在激勵措施上以精神激勵為主可以激發他們的創新熱情，同時培養他們以企業為家、以企業為榮的感情。
——激勵制度應隨著企業的發展而發展 激勵制度不能一成不變，它必須隨著企業的發展而發展，這樣的激勵制度才具有競爭力，才具有生命力。對于合資企業，在不同的階段對激勵制度有不同的要求：
成立期 這時候的企業以立足為主要目標，表現在激勵制度的設計上就要求激勵制度要有遠見，以吸引具有潛力的人才為主要的目標；
成長期 這時候的企業處于快速發展的階段，所以要求激勵制度要靈活：能夠對不同的員工產生最大的激勵效果；
成熟期 這時候的企業進入了穩定發展階段，相應的要求激勵制度以穩健為主，在留住人才的同時選擇適合企業未來發展要求的員工。
合資企業核心員工的激勵制度與一般的激勵制度有很大的共同之處，但是由于所處的位置的獨特性使得合資企業它的激勵制度又有自己的特色。兩種不同的文化背景使得合資企業核心員工激勵制度的設計面臨著許多的難題，但是也正是在這種文化的融合中合資企業的激勵制度不斷的向前發展著。
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