管理故事：最好的肥料是主人的足跡

　　本刊記者 啟翊 鐘孟光

　　“對于服務(wù)業(yè)的莊稼來說，最好的肥料是主人的足跡。”

　　在人們的普遍印象中，醫(yī)院里面的保潔人員們一般都穿著臟兮兮的白大褂，柃著掃帚，提著水桶，佝僂著腰，臉疲憊和卑微，醫(yī)生護(hù)士也懶得搭理他們。可是光華服務(wù)產(chǎn)業(yè)(中國

)有限公司為醫(yī)院服務(wù)的員工卻不是這樣，他們穿著整潔的制服，挺著腰桿，微笑著不斷和遇到的每一個人打招呼，他們的自信和愉悅感染著每一個人。

　　這些保潔員的自信，來自公司CEO對他們的關(guān)注和尊重。

　　2004年艾美國艾瑞瑪克(ARAMARK)公司通過獲得光華服務(wù)產(chǎn)業(yè)(中國)有限公司百分之九十的

　　ARAMARK有一句名言：對于服務(wù)業(yè)的莊稼來說，最好的肥料是主人的足跡。身為美國艾瑞瑪克(ARAMARK)公司總經(jīng)理的拉赫曼，無論多么繁忙，總要抽出時間親臨現(xiàn)場，去查看現(xiàn)場的質(zhì)量，也去看望一線員工。因為他們的服務(wù)對象在現(xiàn)場，在一線員工那里。

　　一線員工是公司利潤的生命線

　　“如果一線員工在工作中不開心、不注意細(xì)節(jié)、不重視質(zhì)量，則整個業(yè)務(wù)將受損。任何事業(yè)要繁榮，都需要一線員工具備想要工作、想要好好工作、想要讓客戶快樂的態(tài)度。”澳大利亞Swinburne科技大學(xué)企業(yè)家研究院企業(yè)家教育主席湯姆·麥卡斯基爾(Tom McKaskill)表示。

　　深圳市民潤農(nóng)產(chǎn)品配送連鎖商業(yè)有限公司董事長李小和認(rèn)為，不管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者水平有多高，決策如何英明，管理人員如何專業(yè)，但最終結(jié)果、所采取的任何措施還是要通過基層員工執(zhí)行和體現(xiàn)。

　　民潤公司已經(jīng)擁有超市網(wǎng)點達(dá)114家，是一家定位于社區(qū)超市的大型連鎖零售企業(yè)。門店的收銀員、營業(yè)員及物流中心的司機(jī)、配送員等占了公司員工的90%以上。在李小和看來，服務(wù)業(yè)尤其是零售連鎖企業(yè)，員工的意識、積極性與心態(tài)是企業(yè)的根本。“公司最大的財富、最高的價值就在于有沒有一批高素質(zhì)的一線員工，一線員工才是公司利潤的生命線。”

　　一線員工還是企業(yè)的外在形象。當(dāng)人們聯(lián)系一個企業(yè)時，不論是當(dāng)面還是通過電話、電子信箱，很少能直接接觸到CEO或高層管理者，接觸到的都是一線員工。因此人們能很明顯就能感覺到這個公司是否善待它的一線員工。如果對方是樂于提供幫助的、積極的、快樂的，這就會影響了人們對這家公司的看法，從而增加未來與這家公司合作的愿望。

　　金地集團(tuán)總裁張華綱對此深有體會。初創(chuàng)于1988年的金地集團(tuán)，1993年開始正式經(jīng)營

　　張華綱認(rèn)為，這些普通員工是直接面對外部客戶的人，是受眾對金地品牌的直接“接觸點”。“客戶對企業(yè)、企業(yè)產(chǎn)品的認(rèn)識，一個非常重要的渠道就是公司員工的風(fēng)貌。”張華綱說，“舉例說，公司的售樓人員在處理客戶問題的時候，表現(xiàn)出專業(yè)的素養(yǎng)和技能，就有可能贏來一個銷售大單，如果表現(xiàn)恰恰相反，一個小小的口誤都可能成為一個壞印象在客戶群中傳播。”

　　除此之外，業(yè)務(wù)如何改進(jìn)也需要一線員工的創(chuàng)意。一線員工每天都與顧客接觸，他們是公司的耳朵。他們的反饋對于業(yè)務(wù)至關(guān)重要，有助于獲得客戶的定期反饋。

　　CEO的推動作用

　　前微軟中國區(qū)總裁唐駿認(rèn)為，對一線員工的管理要想形成一種文化，就要CEO做出表率作用。在微軟，他每天要工作十幾小時以上，除了大小決策會議，其他時間都和一線員工泡在一起，和他們一起吃盒飯，不參加任何無聊的應(yīng)酬。

　　麥卡斯基爾認(rèn)為每位CEO都應(yīng)該對一線員工的狀態(tài)保持敏感，對他們的工作感興趣，并保證他們滿意于公司所提供的工作環(huán)境。“要創(chuàng)造這樣一種文化，CEO和高級經(jīng)理們必須確保企業(yè)中起激勵作用的愿景和價值觀能被所有級別的員工所理解和接受，特別是那些從事一線活動的員工。”麥卡斯基爾說，“因此，很多CEO將時間花在一線員工身上，以獲得第一手資料，觀察企業(yè)的愿景和價值觀是否被他們所理解和接受。”

　　企業(yè)的成長和收益是由企業(yè)文化和它所吸引到的人才質(zhì)量來推動的。積極正向的文化是企業(yè)長期獲利和成長的關(guān)鍵，在這種文化中，各個層級的員工都致力于推動企業(yè)的發(fā)展。

　　李小和表示自己每天工作的目的就是讓包括這些一線員工在內(nèi)的所有員工都有一個舒適的工作環(huán)境和愉快的心情。“只有公司用心對待員工，他們才能以發(fā)自內(nèi)心的微笑面對我們的顧客。” 麥卡斯基爾說。

　　CEO首先需要修煉心態(tài)

　　但不是所有CEO都認(rèn)識到這個問題的重要性。有些CEO認(rèn)為，自己的主要職責(zé)是制定公司的戰(zhàn)略和愿景，具體的落實只要能管理好自己的管理層就夠了。這樣行為的后果經(jīng)常是，中層似乎了解了戰(zhàn)略的內(nèi)容，但往往忽視了對戰(zhàn)略執(zhí)行者——一線員工的關(guān)注，使得戰(zhàn)略的落實最終成為泡影。

　　在李小和看來，管理者如果只想著自己的位置，就容易形成官僚心態(tài)。即使制度再完備，也無法保障與員工溝通的暢通。

　　因此，李小和的哲學(xué)是，把一線員工視為伙伴，收銀員與董事長的差別只是分工不同，“首先要從觀念上突破這一點，才能站在員工的角度真正去解決他們的實際困難與存在問題。”李小和說，“我告訴公司的管理人員、店長和店員，他們的工資都是顧客發(fā)給他們的，工作做好了，就會有回報，超過業(yè)績的員工都可以參與分紅。”

　　民潤公司的員工都知道，李小和有一個習(xí)慣：巡店。李小和經(jīng)常到各個門店與認(rèn)識的、不認(rèn)識的一線員工拉家常，了解員工的真實困難及對公司的建議與看法，并認(rèn)為這是最為有效的溝通方式。“我最開心的事情就是與基層員工坐下來聊天，員工才有可能真實向我反映最為現(xiàn)實、最為真實的情況。”李小和說，“由于這些一線員工都處于弱勢地位，怕得罪頂頭上司，正規(guī)的渠道反而會有一定的障礙。”

　　在李小和的帶動下，民潤公司的高管人員都經(jīng)常深入到一線了解員工需求，而門店負(fù)責(zé)人更是把解決員工工作與生活上的困難與需求當(dāng)作自己重要工作內(nèi)容。

　　李小和坦言，他非常不喜歡聽到基層員工對中層的抱怨，“中層有責(zé)任引導(dǎo)基層員工往好的方向走，如果調(diào)查發(fā)現(xiàn)是中層出錯，我不會維護(hù)中層，反而會加倍追究責(zé)任。”

　　光華服務(wù)產(chǎn)業(yè)人力資源管理的特色

　　光華服務(wù)產(chǎn)業(yè)把一線員工放在最核心的地位，讓他們在認(rèn)可和尊重中自豪地工作，使他們保持高昂的團(tuán)隊士氣，為客戶提供超出期望的服務(wù)；

　　經(jīng)理要為一線員工服務(wù)，遵循“如果你不直接為顧客服務(wù)，就要為那些直接為顧客服務(wù)的一線員工服務(wù)”的原則；

　　高層管理者實行榜樣式領(lǐng)導(dǎo)，以言行告訴下屬應(yīng)該怎樣對待員工；

　　對一線員工提供一絲不茍的專業(yè)培訓(xùn)，讓員工感受到自己的工作備受重視；

　　當(dāng)員工做了優(yōu)秀的工作會公布，每年舉行隆重的頒獎儀式表揚他們的成就；

　　以認(rèn)可而不是金錢激勵員工；

　　每年評出人員發(fā)展獎，鼓勵管理者幫助下屬發(fā)展；