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文/德隆
研究三國人物，必須承認(rèn)這樣一個事實：三國人物雖眾，但他們的活動，是圍繞著三大集團董事長的所作所為這個主線而展開的，在三大集團董事長的身上，集中閃現(xiàn)著三大集團各類人才的影子。三大集團董事長，曹操、劉備和孫權(quán)，他們都意識到，在激烈的市場競爭中，誰能夠吸引、挖掘和重用大批文武人才，誰就會壓倒別人，站穩(wěn)腳跟，發(fā)展自己。因
此，他們對人才的爭奪和使用，具有共同的鮮明時代特征，又有許多不同之點。劉董是采用彬彬有禮的辦法招納賢才加以利用；而孫董則在休戚與共中推心厚待。說白了他們都是強調(diào)運用感情的方法招攬人才。而曹董則不同，他不僅運用感情，更加注重實利，也就是 “重賞驅(qū)動”。相比較而言，曹董的手段更有威力。曹操之所以能把重賞驅(qū)動發(fā)揮的淋漓盡致，這與他的性格有關(guān)，只有象曹操這樣敢于大刀闊斧地改革者，才敢從革新用人機制入手，為“重賞驅(qū)動”吸納人才創(chuàng)造條件。
曹董的第一謀士是荀彧，曹操稱荀彧是“吾子房也”。這位被曹操看作是輔佐劉邦打天下的張良式人物，原本是袁紹集團的骨干，是他自己主動棄袁投曹的。孫董的第一謀士是張昭，孫權(quán)“待張昭以師父之禮”，張昭是個扶孫權(quán)上馬之人，他是孫權(quán)從父兄班底中繼承下來的。劉董的第一謀士是諸葛亮，用劉備的話講，二人的關(guān)系是“猶魚之有水”，而這位大名鼎鼎的孔明，是劉備三顧茅廬，費了好大勁親自請來的。請，反映了真正的人才是難得的；繼，說明了用人者和被用的人，一旦建立了共同的事業(yè)，是不會輕易離異的；而投，則更突出反映了人才的渴求舉動。
三大集團脫胎于漢末，“大漢集團”的創(chuàng)始人劉邦自己承認(rèn)不如蕭何、張良、韓信這三個人，但他能用這三杰，所以得了天下。他的兒孫兩輩在用人這方面均有建樹。可是幾代之后，“大漢集團”繼任的董事長們便進入了歷代王朝不可避免的怪圈，由進取變?yōu)楸Ｊ兀萌酥贫茸呦蛄烁唷５搅藵h中后期，當(dāng)官只有兩條路，一條是死讀經(jīng)書，詳細(xì)注解，所謂“明經(jīng)取士”；一條是委當(dāng)孝子，爭取“舉孝廉”，得到一官半職。久而久之，在死讀書的隊伍中，越來越多地出現(xiàn)了書呆子，在“舉孝廉”的隊伍中，越來越多地產(chǎn)生了欺世盜名地騙子。名門士族和徒有其名的人，壟斷人事大權(quán)，而真正有才干的人不是被壓制，就是被埋沒。曹董對此深有體會，看得真切，他一開始創(chuàng)業(yè)，便抱定了“任天下之智力”的決心，沖破阻力，一步步地推開了變革用人機制的方針。
曹操用人機制的改革有一個突出特點，即：既重廣泛制造輿論，更重實際行動。用今天的話講，叫做理論與實踐相結(jié)合。在他的創(chuàng)業(yè)前期，側(cè)重的是實際行動，不管出身貴賤，也不計較與自己是否親疏，不問歷史上有何污點，也不在乎是罵我，還是捧我，只要有本事、有作為，便千方百計爭取過來，利用起來，兼容并蓄，不拘一格。在他的中后期，側(cè)重的是運用手中的權(quán)力，靠強大的輿論感召，吸引各類人才。他一生中，以集團紅頭文件的形式，鄭重其事地先后下達(dá)了三次“求賢令”。有識之才，聽曹操所言，更觀其行，做出判斷，認(rèn)定曹操確是能干大事業(yè)的人，便紛紛涌進曹操集團。集團很快出現(xiàn)了文有謀臣、武有猛將、翼衛(wèi)左右、共同圖起的局面。對比起來，孫權(quán)、劉備集團也各有一大批能征善戰(zhàn)、運籌帷幄的武將文臣，但從人才整體上看，都少于和弱于曹操集團。劉備和孫權(quán)，在選人和用人上，也都打破了不少世俗偏見，但論改革的膽略和措施，遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜于曹操。
得人才者得天下，正因為曹董大力改革用人機制，從而練就了超一流的“吸才大法”，以至于全國眾多優(yōu)秀的人才都被他的“吸才大法”吸附過來全力輔佐集團運營，最終以三分之二的市場占有率一舉成為全國的龍頭企業(yè)。
曹操在干部人事上，敢于改別人不敢改之弊，敢于講別人不敢講之言，經(jīng)幾十年的努力，取得了很大成績，也積累了豐富的經(jīng)驗。他死后，他的兒子曹丕繼任董事長，將這些經(jīng)驗規(guī)范為“九品中正”制度，將管理人員劃分為“上上、上中、上下、中上、中中、中下、下上、下中、下下”九個品級，每個品級的管理者由子公司向集團推薦。從制度本身看，這個九品分類和由下向上逐級推薦任用的規(guī)定，是選擇管理人員的一大創(chuàng)造，是進步的。
現(xiàn)代企業(yè)要以科學(xué)的發(fā)展觀確立用人機制，一定要從五湖四海，廣納賢才，根據(jù)德才兼?zhèn)涞娜瞬艠?biāo)準(zhǔn)，堅持任人唯賢的人才路線，不管其與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是否親密，是否同宗同派，只要有德有才便用。要做到這一點，要求領(lǐng)導(dǎo)者就要有寬闊的胸懷，有容人納賢的氣魄和度量。寬闊的胸懷，容人的氣魄，是一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的品質(zhì)。
如果一個領(lǐng)導(dǎo)者胸懷狹窄，妒賢嫉能，那么他在用人問題上就不會廣納賢才，選賢任能，而只能是“武大郎開店”，高我者莫用。到頭來，他手下必然是一些只會阿臾逢迎、無德無能的庸才，這樣的領(lǐng)導(dǎo)必然以失敗而告終。相反，一個領(lǐng)導(dǎo)者若能寬以容人，舉賢薦能，他周圍必然是人才濟濟，并以下屬之長補自己之短，成就事業(yè)。寬以容人的關(guān)鍵在于要容人之長，敢于用那些才能比自己強的人。要善于容人之短，不要因為某人有什么缺點和錯誤就看不到他的長處而不予任用。也不能在一些小事上糾纏不休，要能略人小過，切忌肆意渲染，甚至把下屬的短處當(dāng)作“把柄”揪住不放。要勇于容人之言，“忠言逆耳利于行”，應(yīng)該敢于使用講真話，講逆耳之言的人。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要把用能人、用強人作為企業(yè)發(fā)展的新途徑，向人才要效益。創(chuàng)新型的企業(yè)要用能創(chuàng)造效益的人，不拘一格開放式使用人才，要徹底打破和拋棄過去所謂級別、干部身份的老觀念，充分調(diào)動和發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，讓真正能干事的人干成事、干大事。
大膽改革用人機制，建立能者上、庸者下的用人機制，以崗定薪、崗變薪變的分配機制。按管理層次一級對一級負(fù)責(zé)，按有關(guān)程序，正職聘用副職，副職對正職負(fù)責(zé)。正職要有魄力，干工作要有寬闊胸懷，善待副職，放手讓副職大膽工作，勇于承擔(dān)責(zé)任，以身作則，嚴(yán)格要求自己，做出樣子來。在工作中樹形象，在工作中提高素質(zhì)，提高管理水平，正確看待手中的權(quán)力，用好權(quán)力，大膽管理，善于管理，駕馭好本單位部門，完成本職任務(wù)，使企業(yè)營造出人人想干事業(yè)、努力干成事業(yè)的良好氛圍，在公司上下樹立“努力比能力更重要”的思想觀念。
事實雄辯地證明：企業(yè)變革時期，人們渴求除舊布新，誰推行的變革路線進步，誰的干部路線更得人心，各種優(yōu)秀人才就會雨后春筍般的涌現(xiàn)并向他圍繞過去。用人機制的改革最解放人才，也最能治人攏心。
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