即便剛公布的季報顯示其最新季度營收降低12%，寶潔的賺錢能力也未受到投資者懷疑。

　　但在對手眼里，這個巨人令人生畏。

　　寶潔所使用的價格戰(zhàn)、并購等競爭手段，讓日化行業(yè)經(jīng)歷了生死存亡式的整合。在這一過程中，寶潔的許多對手，尤其是中國本土品牌淡出了歷史舞臺。

　　本報記者 孫中元 特約記者 明鵬 發(fā)自廣州

　　隨著寶潔投資8000萬美元的全球研發(fā)中心在北京落成，進入中國22年后，寶潔終于將中國打造成其核心市場。

　　賽迪顧問研究調(diào)查的數(shù)據(jù)表明，2006年寶潔旗下的洗發(fā)水占據(jù)60%多的中國市場份額。

　　而寶潔在中國的野心還不止此。

　　未來5年，寶潔CEO麥睿博還有兩個計劃：寶潔將在中國繼續(xù)投入至少10億美元；在全球新增10億用戶，其中大部分將來自中國。

　　寶潔式登頂

　　22年前進入中國時，或許寶潔并未想到，自己日后可以占據(jù)中國市場的半壁江山。

　　1837年誕生在辛辛那提的寶潔，到1988年進入中國時，已經(jīng)是個飽經(jīng)風霜的150歲的巨人了。憑借強大的廣告宣傳，寶潔旗下的海飛絲迅速家喻戶曉。

　　在這之后，寶潔一路領(lǐng)先。它促發(fā)了國人用香波的習慣，也引領(lǐng)了日化行業(yè)的新時代。

　　在寶潔的刺激下，一些本土日化品牌應(yīng)運而生，競爭隨之而來。1999年，寶潔陷入國外其他競爭對手以及中國本土大小品牌的圍攻。

　　打價格戰(zhàn)、收購競爭對手、再實現(xiàn)獨資，寶潔使出了渾身解數(shù)。

　　2001年，羅宏斐出任寶潔中國公司總裁。他在任期間，寶潔頻繁使用“價格武器”。2003年，寶潔的玉蘭油、舒膚佳、激爽平均分別降價20%、25%、30%。洗衣粉領(lǐng)域，汰漬一度降到3.5元的底線，競爭對手雕牌和奇強等品牌遭遇重壓。在洗發(fā)水市場，寶潔推出9.9元的飄柔洗發(fā)水。

　　寶潔的價格戰(zhàn)收效甚佳。據(jù)報道，寶潔中國2001—2003連續(xù)三年銷售增長率超過了25%，利潤以平均每年140%的速度增長。其三大品牌—飄柔、海飛絲和潘婷收復了失地，重新占據(jù)市場的大半江山。

　　除了價格戰(zhàn)，寶潔更擅長收購戰(zhàn)，寶潔的主流產(chǎn)品，只有少數(shù)系自己研發(fā)，大多來自并購：2001年底，寶潔以49.5億美元收購伊卡璐；2003年，收購歐洲威娜，進入歐洲美發(fā)市場；2005年，以570億美元天價換股收購吉列(Gillette)，創(chuàng)下當時全球最大并購案。

　　寶潔甚至有個“一站式銷售”夢想：一位家庭主婦站在賣場的寶潔專區(qū)里，一站式購齊洗發(fā)水、護發(fā)素、沐浴露甚至牙膏和牙刷。讓人們的購物從選產(chǎn)品變?yōu)檫x品牌。

　　這個設(shè)想顯然是大賣場和小品牌日化商都不愿看到的結(jié)果。

　　對于中國消費者印象最深的，當屬寶潔收購本土日化品牌“熊貓”。北京日化二廠的洗衣粉“熊貓”品牌在上世紀90年代初就享有盛名，但和寶潔合資6年后，“熊貓”洗衣粉幾乎告別市場，寶潔給國人留下了收購競爭對手然后消滅它們的印象。

　　寶潔前CEO雷富禮接受采訪時解釋：“我恐怕不能告訴你這(收購)是不是我們的計劃，因為我們本來是想給中國的本土品牌帶來希望，告訴他們可以成為大品牌，但是我們顯然做得太多了。我們野心太大了，想把事情一氣呵成，我們?yōu)槠涮潛p很多，所以當虧損到一定程度，我們必須進行整合兼并。”

　　就連福建著名的電池品牌南孚電池，在經(jīng)過長期而復雜的資本運作后，也成為寶潔旗下的資產(chǎn)，和吉列旗下的金霸王電池一起，構(gòu)成寶潔的電池業(yè)務(wù)。但在南孚電池標簽上，人們看不到“P&G”標志。

　　實際上，寶潔一向不喜歡“民族企業(yè)”、“收購”、“外國企業(yè)”的說法。寶潔美國總部的Ropha Penn和中國總部發(fā)言人張群翔都回避了時代周報相關(guān)問題。“我們不想在這個時候談‘寶潔帝國’這個話題，”張群翔說，對中國消費者來說，寶潔是一個中國公司，寶潔中國99%的員工都是中國人，80%的原料都來自中國本地。

　　一位不愿意透露姓名的市場人士告訴時代周報：“外資收購本土品牌，多是利用這個品牌渠道去發(fā)展其原有品牌。”

　　“消滅競爭對手、獲取渠道、補充自身品牌。”在索芙特董秘李博看來，外資品牌收購國內(nèi)日化品牌無外乎以上三種目的。“歐萊雅收購小護士，就是為了獲取渠道和帶卡尼爾進入中國市場。而德國拜爾斯多夫公司收購舒蕾，就是看上其渠道及對其自身品牌的補充。”

　　“日化行業(yè)會逐步向寡頭壟斷趨勢發(fā)展，新一輪的洗牌即將來臨。”李博向時代周報記者說，受成本的逐漸增加、零售渠道模式快速轉(zhuǎn)變的影響，日化企業(yè)的盈利空間正被壓縮。注重品質(zhì)、有較高議價能力的品牌才能發(fā)展下去，品牌會愈發(fā)集中，看似琳瑯滿目的產(chǎn)品，其實都是出自幾大公司。

　　消失的對手

　　憑借強大的研發(fā)實力、充分的市場經(jīng)驗、長久的品牌積淀，以及與終端賣場良好的合作關(guān)系，以寶潔為頭的外資日化總能把一些本土日化品牌打得落花流水：小護士被歐萊雅收購，大寶加入強生陣營，“中華”牙膏被聯(lián)合利華收購，還有，中國的“霞飛”、“百雀羚”等已從我們身邊消失。李博認為，“外資非常擅長于收購品牌作為業(yè)績拓展，相信這樣的收購將來還會繼續(xù)。”

　　日化營銷專家馮建軍認為：“本土日化的消失主要是由于實力、產(chǎn)品品質(zhì)及營銷三方面因素，本土日化除了上海家化、浙江納愛斯、廣州立白、廣東拉芳、廣州霸王、廣州迪彩等企業(yè)之外，很多企業(yè)都寄生在三、四線市場的流通渠道”。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)專家陳天分析，飄影、好迪、拉芳、名臣等本土洗發(fā)水品牌在渠道細分市場曾與寶潔等分庭抗禮。但隨著流通渠道的日漸萎縮以及零售終端的深度覆蓋，本土洗發(fā)水品牌呈逆水行舟態(tài)勢。國內(nèi)市場的2000多家洗發(fā)水廠家、近4000個品牌的競爭中，大部分國產(chǎn)品牌市場份額只占10%左右。

　　寶潔前CEO雷富禮曾表示：“在很多產(chǎn)品類別中，我們最大的對手就是中國本土廠商，為了讓人們知道我們的產(chǎn)品，我們讓消費者了解我們的優(yōu)勢。但我相信消費者的消費能力變得越來越強大，每一次競爭激烈的時候，就是敦促我們改變和進步的時候。”

　　廣東精實營銷管理的日化專家陳海超不贊成用“民族產(chǎn)業(yè)”字眼貫穿于日化行業(yè)。“日化屬于一般競爭性行業(yè)，入行門檻比較低，進來得多，死得也多。小護士、羽西、絲寶日化、大寶被兼并，都是其企業(yè)掌舵人遇到了行業(yè)瓶頸，無法自我突破后的金蟬脫殼。”

　　資深日化業(yè)研究員李貴軍認為，“目前國際企業(yè)已基本適應(yīng)中國，其在資本、品牌、技術(shù)、人才等方面的優(yōu)勢不是國內(nèi)企業(yè)短期內(nèi)可以相比，因此本土企業(yè)(特別是個人護理企業(yè))敗退是必然的”。

　　事實上，麻煩不止這些。一家國產(chǎn)日化企業(yè)向時代記者透露，最近好迪、拉芳、霸王等本土日化企業(yè)被家樂福告知要想繼續(xù)上架，就要繳納8%-15%的額外費用，這部分加價足以抵消其賣場利潤，甚至被迫退出賣場。但想對霸王條款說“NO”并不容易，退出賣場就等于將大塊市場拱手讓人，而寶潔、聯(lián)合利華就不會面臨這樣的問題。

　　家樂福中國區(qū)副總戴瑋向時代周報記者否認家樂福是搞區(qū)別對待，“如果小品牌占據(jù)的貨架越來越少，那也是市場選擇的結(jié)果。”但眾所周知的是，家樂福、沃爾瑪?shù)却筚u場一向是寶潔良好的合作伙伴，寶潔和沃爾瑪開創(chuàng)的銷售模式甚至被命名“寶瑪模式”。

　　本土日化之困

　　李貴軍對時代周報記者說，本土日化面臨的困境主要是不知道自己該往哪兒去：“他們原有的優(yōu)勢(如理解中國消費市場、了解中國渠道特點、快速反應(yīng)等)消失了，而在資本、品牌、技術(shù)、人才等方面的劣勢又不知如何克服。”

　　“本土品牌在研發(fā)技術(shù)上和外資品牌確實有差距，但有些產(chǎn)品上本土和外資品牌質(zhì)量差不多。但消費者往往不認可本土品牌。”康王集團柯經(jīng)理認為，“國外品牌，動輒上百年的品牌積淀，而中國的日化企業(yè)，大多只有一二十年歷史。”

　　而馮建軍認為，和寶潔相比，本土品牌“產(chǎn)品質(zhì)量肯定有差別，差別的本身在研發(fā)技術(shù)和原料投入成本。寶潔非常注重品類管理和ECR(有效客戶反映)策略，這是運作消費者品牌的基礎(chǔ)，然而，本土品牌則大多停留在渠道品牌的角逐戰(zhàn)階段”。

　　立白集團總裁助理許曉東說，與外資品牌抗衡沒那么簡單，“在產(chǎn)品差異、銷售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)技術(shù)上揚長避短才是制勝之道。比如中草藥概念走俏于日化市場，本土企業(yè)很容易吸收中藥這一國粹并將其發(fā)揚光大，外資品牌很難在這一細分市場取得優(yōu)勢。”

　　“在銷售網(wǎng)絡(luò)上，外資品牌和家樂福、沃爾瑪合作良好，但在鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村渠道，本土品牌稍勝一籌。如何在守住自己陣地并進軍對方市場，這考驗本土日化企業(yè)。”許曉東說。

　　“研發(fā)更符合消費者需求的產(chǎn)品，是市場競爭最初的源頭，”許曉東說，“不能因為存在差距而停止研發(fā)的步伐。立白針對去腥味的生姜洗潔精、以及針對北方地區(qū)氣候寒冷而推出的冷水洗衣粉獲得不少消費者的認可。”

　　對此，日化營銷專家陳海超對時代周報表示，“本土日化品牌沒有機會勝出是大錯特錯。本土企業(yè)擁有自己獨有的優(yōu)勢，或從‘細分市場、渠道、團隊’等突破崛起，佰草集、丸美、藍月亮、拉芳的表現(xiàn)都是可圈可點的。當然，戰(zhàn)術(shù)的暫時領(lǐng)先只有形成戰(zhàn)略才能笑到最后。”

　　拆分寶潔猜想

　　不斷的收購兼并讓寶潔的版圖越來越大，難免讓競爭對手心存忌憚，即便按照旗下各個品牌將寶潔拆分為十數(shù)家公司，這些公司依然是營業(yè)額高達十億元級別的大公司，因此寶潔屢受反壟斷法關(guān)照。1952年，美國司法部將寶潔告上法庭，1961年才撤訴；1957年寶潔對克朗拉斯的收購遭遇訴訟，10年后寶潔敗訴，不得不從克朗拉斯撤資；此后寶潔對Flogers咖啡的收購也受到苛刻限制……而美國歷史上對微軟和AT&T的拆分先例訴訟，也給拆分寶潔的猜想提供了支持。

　　中國《反壟斷法》第十八條規(guī)定：認定經(jīng)營者具有市場支配地位，應(yīng)當依據(jù)相關(guān)市場的市場份額，以及相關(guān)市場的競爭狀況；其他經(jīng)營者對該經(jīng)營者在交易上的依賴程度；其他經(jīng)營者進入相關(guān)市場的難易程度。第十九條規(guī)定：一個經(jīng)營者在相關(guān)市場的市場份額達到1/2的，可以推定經(jīng)營者具有市場支配地位。

　　對此，中華全國律師協(xié)會 知識產(chǎn)權(quán)委員會委員、京衡律師集團主任，一級律師陳有西對時代周報記者表示，“如果有可靠的數(shù)據(jù)證明寶潔占有市場份額確實達到60%以上，可以認為其構(gòu)成了對這一市場商品的壟斷。”

　　陳有西說，針對市場壟斷行為，中國已經(jīng)有法可依。只是沒有真正啟動執(zhí)法。據(jù)介紹，反壟斷訴訟程序的步驟是：反映舉報、行政調(diào)查、行政處罰。經(jīng)營者濫用市場支配地位的，由反壟斷執(zhí)法機構(gòu)責令停止違法行為，沒收違法所得，并處上一年度銷售額1%-10%的罰款。

　　但是中國法律沒有明確規(guī)定對濫用市場支配地位企業(yè)的拆分權(quán)。只對企業(yè)合并“集中”的壟斷，規(guī)定了有處分股權(quán)的權(quán)利。第四十八條規(guī)定：經(jīng)營者違反本法規(guī)定實施集中的，由國務(wù)院反壟斷執(zhí)法機構(gòu)責令停止實施集中、限期處分股份或者資產(chǎn)。

　　“因此，對寶潔的行為，可以進行反壟斷調(diào)查，如果證實認定，可以進行行政處罰并公告通報，”陳有西說，“拆分只限于企業(yè)集中行為。寶潔主要的問題，是涉嫌濫用市場支配地位。對于企業(yè)的濫用支配地位壟斷，國際上一般是進行行政處罰，其次才是強制拆分，而后者很少用。”