加多寶頻爆勞資糾紛的主因，來自于紅罐王老吉已不“紅”。

　　2008年，汶川地震，捐款1億元；2010年，玉樹地震，捐款1.1億元。兩次捐款的大手筆讓加多寶集團(下稱加多寶)一夜之間成了民族品牌的驕傲，這家公司旗下的主打產品——紅罐王老吉在罐裝涼茶市場一時風光無限。

　　盛名之下，其實難副。自2009年底開始，加多寶在上海、杭州、北京以及廣東等地相繼爆出變相裁員以及克扣工資等勞資糾紛事件，記者調查發現，勞資糾紛背后原因正是因為紅罐王老吉的銷量持續低迷。紅罐王老吉在2008年銷售額突破百億元后，2009年旋即出現歷史上首次下滑，2010年頹勢依舊。

　　變相裁員惹風波

　　紅罐王老吉的銷售遭遇困局，令加多寶集團內部猝不及防，也讓高層動起了用變相裁員來壓縮勞動成本的腦筋。

　　今年1月，洪業輝(化名)從工作了10個月的廣東加多寶飲料食品有限公司離職，開始了四處碰壁的維權之路。

　　洪業輝向《中國經濟和信息化》記者提供了近40份文件，集中投訴加多寶在推行綜合工時制時，中途更改合同中關于工時及待遇方面的內容，變相克扣加班工資。

　　洪業輝入職時，適逢紅罐王老吉的銷售巔峰。作為廣東加多寶飲料食品有限公司粵北區清遠辦的一名勞務派遣制業務代表，洪業輝去年3月19日正式入職，按合同執行“標準工時工作制”。

　　但是，去年7月，洪業輝突然收到了粵北區人事助理孔小姐的短信：“旺季到來，從8月1日開始實行不定時工作制，從8月1日開始，上班打卡，下班不再用打卡了。”

　　直到去年10月旺季忙完，洪業輝查詢總加班工時時才發現，工作制改變讓他的工時大幅減少，周末的加班時間從原來每天按8小時算，縮短為按每天5.5小時算。

　　今年初，洪業輝因不滿改用不定時工作制帶來的工時、工資克扣，從加多寶辭職，并開始向公司追討利益。

　　針對此事，《中國經濟和信息化》記者曾向加多寶求證，但在截稿前對方未給出回應。

　　而洪業輝遇到的情況并非個案。

　　加多寶廣東分公司員工曾向媒體爆料稱，銷售員工每人至少被克扣兩三千元加班費，一萬多名銷售員加上各工廠的生產人員，每年就是近億元。

　　東莞長安一位加多寶員工也曾向媒體介紹，去年國慶節開始，公司實施綜合工時制，導致員工加班費大減，許多員工拒絕簽字，該部分員工被人力資源部“勸辭”。“加多寶并沒有真正意義上的裁員，而是通過降級和外調等方式使員工自動呆不下去了，因此，公司確實不用補償。”他說。

　　記者從加多寶網站了解到，該公司人力資源部在網上招聘的時間全部集中在2008年下半年，涵蓋各個分廠和華北、華東、華南和東北各區域。在近年來的高速擴張中，加多寶員工已接近一萬人。

　　“員工數量漲速太驚人了加多寶目前面臨的挑戰不是來自外部，而是內部的人員管理，這么多的員工如何保證公司銷售規劃的執行力，是加多寶急需解決的問題。”正略鈞策咨詢師李丙羊告訴《中國經濟和信息化》記者，裁員事件背后的癥結是加多寶沿用傳統增長方式過度擴張的惡果。2009年前，連續幾年翻倍增長的勢頭讓紅罐王老吉過分樂觀，在沒有經過系統培訓的情況下，招聘了大量的新人去開拓新網點和新渠道。

　　在李丙羊看來，過去多年一直是加多寶高速發展期，不斷需要補充和儲備人才，而去年企業經營進入平緩期后，之前擴充過多的人就成了企業的負擔。

　　紅罐王老吉失寵

　　在加多寶工作的10個多月里，洪業輝最直接的感受就是每個月都疲于奔命。“一切都為了沖業績。”他說，公司對批發商是否搞促銷要根據市場行情，銷量差的時候，幾乎每個月都有促銷。例如去年針對二級批發商的促銷有9個月，而銷量好的時候一年只有3個月促銷，淡季不搞促銷。同時，銷售業務員和銷售主管為了完成銷售任務，幾乎沒有時間去研究市場，而是想著法去增加批發商的庫存。

　　據一位紅罐王老吉的二級批發商介紹，去年他的紅罐王老吉銷量相對2008年并沒有增加，而今年相比去年又有10%～15%的下滑。同樣，出于市場需求的原因，他從去年已經開始批發“和其正”等紅罐王老吉的競品。據他介紹，批發紅罐王老吉的利潤比其他產品低一些。然而就在這樣的情況出現后，加多寶仍然讓批發商大量囤貨。

　　經過2008年的成功品牌營銷和暴增行情，2009年紅罐王老吉品牌的市場業績趨于平緩。數據顯示，去年紅罐王老吉銷售額下跌了10%。在加多寶內部流傳的一份反思材料中，甚至將此引為“管理層2009年決策失誤”的例證。

　　另一方面，加多寶只是從廣州王老吉藥業股份有限公司(下稱王老吉藥業)拿到了紅罐王老吉20年的品牌使用授權，加多寶使用該商標期限最多至2017年，品牌風險很大。而據資料顯示，去年紙盒裝王老吉銷售增長了26%。

　　試“水”自救

　　變相裁員事件讓加多寶進入一個調整期，如果企業無法順利渡過就可能要走下坡路了。

　　而加多寶暴露的主要問題是多年來它只有一個罐裝涼茶單品。“加多寶以一個單品支撐過百億元銷售額的盤子，風險很大，這種依賴單品的經營模式是很難發展的。”李丙羊說，飲料業巨頭沒有一個是這么操作的。

　　李丙羊介紹，娃哈哈每年都有新品推出，并能迅速占據一定的市場份額。這種裂變式增長的成功，讓娃哈哈每年都找到新的利潤增長點。康師傅、統一的操作模式也是不斷地延伸產品線。即使可口可樂碳酸飲料，也在不斷地推出新的產品，甚至是變換包裝以給消費者新鮮感。

　　但王老吉這些年一直按兵不動。這背后的一個深層次原因是，加多寶目前擁有的紅罐王老吉在中國大陸歸廣州王老吉藥業股份有限公司所有，加多寶集團只是向王老吉藥業購買了罐裝王老吉的獨家生產、銷售權，因此加多寶王老吉產品的多元化拓展受限，就是連包裝也無法改變。

　　加多寶自然也意識到這一點，并且試圖進行自救。去年，加多寶投資的自有品牌礦泉水“昆侖山”推向市場，這被認為是其推行多元化策略自救的開始。昆侖山定位為國內礦泉水的高端品牌，經過2009年溫州、深圳兩地試銷后，今年已經在一線城市全面鋪開。目前加多寶旗下的“昆侖山”已在全國30多個省市的大城市全面上市。其中，510ml的“昆侖山”每瓶定價為5元。

　　加多寶對于“昆侖山”寄予厚望。從2009年投產試銷以來，加多寶加大了對“昆侖山”的推廣力度，繼2009年初贊助廣州亞運會成為“2010年廣州亞運會官方唯一指定飲用水”之后，又和中國國家網球隊合作，成為“中國國家網球隊專用飲用水”。

　　今年玉樹地震也成就了加多寶意外的營銷機會，該公司向災區捐送一萬箱“昆侖山”，使所有關于救災的新聞報道圖片和鏡頭中到處都有“昆侖山”出現。

　　并不全是好消息。“目前國內高端水市場基本上是被外資壟斷的。”李丙羊介紹，“昆侖山”品牌無法嫁接王老吉品牌的優勢，其高端的定位注定它不會是一個大市場，所以短期內昆侖山不可能培育成加多寶集團的一個新的利潤增長點。