太子奶已經(jīng)走到了進(jìn)退無路的地步。如果李途純回來，沒錢玩不轉(zhuǎn)，讓戰(zhàn)略投資者接盤但是條件苛刻，如今已經(jīng)到了無人洽接的境地。太子奶怎么走到這步田地了呢？

　　追逐資本的生死時(shí)速

　　――太子奶失利案例解析

　　文/婁向鵬 張正

　　太子奶，中國知名的發(fā)酵型乳酸菌飲料代表企業(yè)，但因擴(kuò)張過速，管理不當(dāng)，資金鏈出現(xiàn)嚴(yán)重問題，其掌門人李途純急中生膽，抱薪救火，與高盛、摩根、英聯(lián)三大戰(zhàn)略投資者進(jìn)行投資“對賭”，結(jié)果落敗，超六成股份旁落，株洲市國有企業(yè)高科奶業(yè)接管太子奶集團(tuán)，李途純出局。

　　這到底是怎樣的錯(cuò)？企業(yè)做大做強(qiáng)的根基到底是什么？追逐資本為什么欲速不達(dá)？到底什么是企業(yè)和企業(yè)家的基本價(jià)值觀？太子奶的發(fā)展軌跡為我們提供了絕好的討論范本。

　　戰(zhàn)略迷失、決策失誤

　　太子奶目標(biāo)宏大，落地散亂，核心不堅(jiān)，盲目擴(kuò)張，最后在戰(zhàn)略上迷失了方向，什么風(fēng)都是逆風(fēng)，所有的努力都是錯(cuò)的。

　　太子奶在依托發(fā)酵型乳酸菌取得第一步成功后，也許是被勝利沖昏了頭腦，也許是真的迷失了方向，開始了大躍進(jìn)式的多方向、無關(guān)聯(lián)多元化經(jīng)營，業(yè)務(wù)涉及乳制品、食品、“辣翻天”調(diào)味品、童裝、日化用品、釀酒、旅游休閑、餐飲、零售、傳媒、房地產(chǎn)等，并且把這些實(shí)體產(chǎn)業(yè)的成功希望押在資本運(yùn)作上。而在最核心的主營業(yè)務(wù)——乳酸菌飲料上，除了全國圈地，上馬工業(yè)園等虛張聲勢的動作之外，并沒有什么實(shí)質(zhì)性的發(fā)展，在戰(zhàn)略上失去了焦點(diǎn)。

　　顯然，湖南太子奶集團(tuán)連續(xù)5年以70%以上的市場占有率占居中國發(fā)酵型乳酸菌飲料業(yè)的霸主之位，給李途純一個(gè)大大的錯(cuò)覺，在乳酸菌的小王國里陶醉著，以為從此可以在市場上無所不能。

　　其實(shí)，乳酸菌實(shí)在是個(gè)小品類，包括太子奶在內(nèi)的前150多家乳酸菌飲料企業(yè)的全部銷售總額，在乳品行業(yè)中所占比例最多不過是區(qū)區(qū)的5%，而蒙牛和伊利無論哪一家，在乳業(yè)市場的份額都在20%以上。太子奶其實(shí)一直生活在“大奶牛”們的陰影下，太子奶的乳酸菌老大只不過是李途純用來孤芳自賞而已。

　　太子奶這個(gè)乳酸菌老大在市場營銷中實(shí)際并不強(qiáng)大。一是消費(fèi)者沒有認(rèn)可。在市場上，乳酸飲料、酸奶和乳酸菌飲料的等概念亂作一團(tuán)，太子奶是真的經(jīng)過發(fā)酵的益生飲料并不突出。二是，太子奶從廣告到渠道到終端，產(chǎn)品單一，形象老舊，最多算是知名的二流品牌。三是乳業(yè)巨頭經(jīng)紛紛變“酸”，分食市場。如伊利的優(yōu)酸乳、蒙牛的酸酸乳、娃哈哈的營養(yǎng)快線等。更有更多的企業(yè) “揣著明白裝糊涂”，大作調(diào)配型乳酸飲料，在市場中混戰(zhàn)著。太子奶發(fā)酵型乳酸菌身陷其中，勢單力薄，自己不說明，別人不明說。所以，太子奶真正的對手不是同類的乳酸菌競品，主要來自調(diào)配型乳酸飲料、酸奶，是乳業(yè)巨頭！

　　對這一點(diǎn)，李途純抱有鴕鳥心態(tài)，把頭埋起來視而不見，更愿意生活在自己劃定的市場概念里，麻醉并陶醉著。在李途純看來，太子奶到了必須多元化的時(shí)候了。

　　這種情況下進(jìn)行多元化注定不會成功，除了錢緊外，其前提原因是，太子奶根本沒有把發(fā)酵型乳酸菌這個(gè)品類做到足夠大，經(jīng)銷商、消費(fèi)者對這個(gè)品類的認(rèn)知和依賴遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到以身相許的程度。結(jié)果，在消費(fèi)者心中、在市場銷售工作中，太子奶總是被視為二流品牌，總是生存在乳業(yè)巨頭的陰影下，至今沒能構(gòu)成一流大品牌的信任度和誘惑力。

　　太子奶在低溫奶產(chǎn)品的決策失誤，再一次表明李途純在太子奶戰(zhàn)略市場方向上的失誤。

　　2007年7月，太子奶集團(tuán)投巨資研發(fā)的低溫奶產(chǎn)品在湖南、湖北、北京三個(gè)試點(diǎn)地區(qū)上市，然后，半年不到，低溫奶全線潰敗。

　　太子奶乳酸菌飲料雖然有乳，但其本質(zhì)定位是一個(gè)含乳飲料，在消費(fèi)者心智中被定位在飲料行業(yè)。純奶市場是一個(gè)高度競爭、大品牌稱霸的市場，太子奶出品低溫奶，恰恰是以自己的短板對在蒙牛伊利的長板上了，方方面面的資源不支撐，市場不買帳。種別人的地，荒了自家的田，這是典型的戰(zhàn)略迷失，不戰(zhàn)自敗。

　　產(chǎn)品單調(diào)、形象陳舊

　　太子奶產(chǎn)品單調(diào)，形象陳舊，該說的不說，市場失寵。

　　產(chǎn)品是營銷的“基礎(chǔ)”，也是盈利的道具。太子奶產(chǎn)品十年如一日，單調(diào)、土氣，給人感覺只是瓶子的大小有變化，沒有從消費(fèi)者需求的角度去開發(fā)產(chǎn)品，看不到產(chǎn)品類型和所對應(yīng)的目標(biāo)人群和使用場所有什么不同，凸顯創(chuàng)新能力不強(qiáng)，產(chǎn)品力疲弱，贏利能力不強(qiáng)的弊端。

　　太子奶的傳播手段和它所傳播出來的品牌形象也如它的產(chǎn)品，非常陳舊老套，形式與內(nèi)容跟不上時(shí)代，更重要的是沒有點(diǎn)出太子奶的真正賣點(diǎn)在哪。

　　太子奶在廣告中喊：“記住！每天喝瓶太子奶，天天補(bǔ)充乳酸菌。”直奔主題，全然不管消費(fèi)者能不能接受，為什么接受，來個(gè)直接命令。現(xiàn)實(shí)是，有多少人知道80%以上的中國人因無法吸收牛奶營養(yǎng)，喝了白喝，還有反胃、腹脹、腹鳴、腹瀉等不適現(xiàn)象？有多少人知道只有優(yōu)質(zhì)的無抗奶才能發(fā)酵做成乳酸菌飲料，是最讓人放心的安全飲品？有多少人知道乳酸菌飲料中的乳酸桿菌、雙歧桿菌是具有多重保健功效的長壽菌？有多少人知道乳酸飲料≠乳酸菌飲料，前者是調(diào)配后者是發(fā)酵，從口感到營養(yǎng)到生產(chǎn)成本有著很大區(qū)別？

　　太子奶代表乳酸菌，這些內(nèi)容蒙牛不說，伊利不說，更有企業(yè)本來就想把水?dāng)嚮旖铏C(jī)漁利絕對不會張口，太子奶為什么該說的不說！

　　太子奶的廣告和公關(guān)傳播，一是動靜大內(nèi)容少，比如做央視標(biāo)王，1998年一次，2005年又一次，動靜挺大，可是太子奶沒有借勢傳播，沒有讓更多的消費(fèi)者知道。上述諸多能夠幫助太子奶賣貨的實(shí)用功效傳播得就更少，只會反反復(fù)復(fù)傳播空洞的知名度；二是公關(guān)新聞差，媒體組合少。太子奶與乳酸菌本身就是生活所需，很多時(shí)候用新聞和公關(guān)的方式，不花錢或者少花錢就可以傳播出去，可惜它沒有做。三是打廣告只為招商，貨物只要到了經(jīng)銷商那里就算萬事大吉。李途純表示一年要投入4億元的廣告費(fèi)，但實(shí)現(xiàn)上只有每年1月到2月太子奶招商的黃金時(shí)間里，才偶爾能在中央電視臺上看到太子奶的廣告。不對經(jīng)銷商的業(yè)績負(fù)責(zé)，更別想對消費(fèi)者進(jìn)行忠誠度的維護(hù)了。

　　市場贏利能力是企業(yè)生存、發(fā)展和資本運(yùn)作的基礎(chǔ)，太子奶產(chǎn)品單調(diào)，形象陳舊，致使它在大多數(shù)好的年份銷售收入也只是在10多億元上下徘徊，這與它龐大的固定資產(chǎn)、“十年干到一千億”的宏大目標(biāo)實(shí)在不相稱。市場營銷基礎(chǔ)不扎實(shí)，越想做大，問題越多。越想直接奔錢去，錢就越是遠(yuǎn)離。

　　管控疲弱、模式畸形

　　太子奶在營銷管理體制上“三高”模式簡單粗放，用上下游的錢，養(yǎng)自己的太子，渠道終端放任自流，銷售結(jié)果聽天由命。最后，失信于渠道終端，資金鏈崩潰。

　　太子奶品牌知名度初步提高后，也許是地位變了，廠大可以欺商了，也許是擴(kuò)張?zhí)�快，被緊張的資金逼急了，企業(yè)對經(jīng)銷商的利益考慮得越來越少，開始竭澤而漁。

　　李途純創(chuàng)立了“三高模式”，即高進(jìn)價(jià)、給經(jīng)銷商高額返利、高營銷費(fèi)用，銷售太子奶產(chǎn)品可獲得很高的利潤。通過三高政策，李途純收攏到全國29個(gè)省市區(qū)、300多個(gè)地級市、3000多個(gè)縣區(qū)的3000余位忠誠分銷商，太子奶甚至擺上了很多豪華宴席。

　　但這種讓利并不是“免費(fèi)的午餐”：下游經(jīng)銷商必須交納預(yù)付款，待產(chǎn)品生產(chǎn)出來再發(fā)貨。與此同時(shí)，李途純要求上游供貨商先送來原材料，賣出產(chǎn)品后再付款。實(shí)際上李途純是用上下的資金，養(yǎng)自己的太子。換言之，他玩的是“空手套”。

　　“一家經(jīng)銷商每月打5萬元貨款，全國3000多家每月就是1.5億元，每年將近20億元。”這是一位湖南經(jīng)銷商為太子奶算的一筆賬。

　　從2007年下半年開始，經(jīng)銷商們發(fā)現(xiàn)，自己總是被一個(gè)勁的催款，但打了款之后貨卻遲遲不到位，開始承諾的一些招商政策也不兌現(xiàn)，終端做活動的補(bǔ)貼更是無人問津。而終端是與消費(fèi)者直接接觸的銷售與傳播的大好場所。

　　太子奶一直靠簡單粗放的“三高”政策吸引和掌控經(jīng)營商，致使太子奶的銷售利潤在企業(yè)、經(jīng)銷商和終端店之間的分配呈現(xiàn)“畸形”。更嚴(yán)重的問題是，太子奶因此并不實(shí)際掌控銷售，終端放任，銷售自流。在當(dāng)代市場環(huán)境下，這種聽天由命式銷售管理方式注定沒有競爭力，注定是短命和被淘汰的。太子奶無論拿來多少投資或借款，如果經(jīng)營觀念、發(fā)展戰(zhàn)略、營銷模式、管理模式不進(jìn)行變革，依然是杯水車薪，無法真正實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做大和長治久安。對太子奶和李純途而言，真正的病因并非資金短缺，而是自我造血能力低下，營銷的骨髓到了必須更換的時(shí)候了。

　　擴(kuò)張貪大、心態(tài)扭曲

　　太子奶在擴(kuò)張方法上，好大喜功，批地建房，耗盡財(cái)力，欲速不達(dá)。

　　早在2004年，太子奶集團(tuán)高調(diào)宣布將斥資20億元在湖南株洲、北京密云、湖北黃岡和昆山新建四個(gè)生產(chǎn)基地，當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)2005年6月建成投產(chǎn)，屆時(shí)年總產(chǎn)值可達(dá)300億元。

　　其中昆山太子奶基地，號稱投入6億巨資興建，建成后將是我國最大的活性乳酸菌發(fā)酵奶基地，年消耗生奶40萬噸，年生產(chǎn)乳酸菌發(fā)酵奶100萬噸，年產(chǎn)值25億元以上。如果建成，太子奶一舉鎖定了國內(nèi)乳酸菌奶飲料行業(yè)的龍頭地位。顯然，此時(shí)的李途純?nèi)�然不顧生產(chǎn)能力與實(shí)際品牌銷售力遠(yuǎn)不是一回事。

　　預(yù)計(jì)2005年竣工的昆山太子奶基地，至今才投入還不到一個(gè)億，自然投產(chǎn)遙遙無期。

　　2007年初，一直急于完成基礎(chǔ)建設(shè)、成為世界500強(qiáng)、資金鏈又一直緊張的太子奶，可能是受蒙牛與PE對賭成功的刺激，李途純也讓太子奶走上了對賭臺上：在收到英聯(lián)、高盛、摩根士坦利三大國際風(fēng)險(xiǎn)投資7300萬美元注資后的3年內(nèi)，如果太子奶集團(tuán)業(yè)績增長超過50%，就可降低對方股權(quán)；如完不成30%的業(yè)績增長，李途純將會失去控股權(quán)。

　　事情的結(jié)果其實(shí)在事情的開始就已經(jīng)可以料定，李途純這回輸光了。尋求資金，卻越發(fā)地缺少資金，直到把已經(jīng)套在自己脖子上的繩索勒緊。

　　太子奶的資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模超乎尋常地龐大，同時(shí)，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)極其不合理。太子奶大約80%為固定資產(chǎn)、20%為流動資產(chǎn)，這種資產(chǎn)結(jié)構(gòu)在快消領(lǐng)域極為不當(dāng)。該大的不大，該小的不小，本末倒置，嚴(yán)重超載，難以前行。

　　太子奶有超過3000畝土地，建筑面積52萬平方米，生產(chǎn)線將近60條，有20億元以上資產(chǎn)規(guī)模，按太子奶歷史上最好銷售收入不到18個(gè)億計(jì)算，僅需目前三到四分之一左右的資產(chǎn)就能做到。

　　高科奶業(yè)的文迪波認(rèn)為，太子奶的問題不僅在于資金鏈的問題，“2007年前后短短兩三年籌集了十多億元資金，可到2008年就玩完了。除了內(nèi)部漏一點(diǎn)、貪污一點(diǎn)、浪費(fèi)一點(diǎn)的原因外，李途純錯(cuò)誤扭曲的擴(kuò)張思路是主要原因。老李是有錢買地、沒錢建房；有錢建房、沒錢買設(shè)備；有錢買設(shè)備、沒錢啟動。”

　　2008年10月初，太子奶的敗局再也無法掩蓋住。李途純對外正式承認(rèn)資金短缺，德勤會計(jì)師事務(wù)所調(diào)查顯示：該公司欠銀行貸款13億元、經(jīng)銷商預(yù)付款3億多元，另外還包括幾億元的工程欠款和原材料欠款。2009年6月財(cái)務(wù)報(bào)告，太子奶的資產(chǎn)是25億元，總負(fù)債26億元，已經(jīng)“資不抵債”。

　　啟示：真誠，做企業(yè)和資本的主人

　　1、做企業(yè)的心態(tài)要端正

　　做企業(yè)的，哪個(gè)沒有雄心壯志。但是目標(biāo)不是目的，更代替不了過程。李途純要拿下“中國乳業(yè)品牌在美國上市第一家”的桂冠，還要誓死沖擊世界500強(qiáng)，這些都不是錯(cuò)。但是如果總是嫌做市場太慢，想走個(gè)捷徑，來它個(gè)虛做市場，實(shí)做資本，直奔主題，那是歧途。

　　這就像一個(gè)人，為了顯示強(qiáng)壯吃春藥。企業(yè)的春藥就是資本，強(qiáng)行擴(kuò)大規(guī)模，越吃企業(yè)越虛，價(jià)值輸出的能力就越疲弱。越吃距離目標(biāo)越遠(yuǎn)，越吃心態(tài)就越變異。最后，企業(yè)敗落，自己出局。

　　2、創(chuàng)業(yè)與做大不相同，價(jià)值與誠信是門檻

　　小企業(yè)成功靠精明，中等企業(yè)成功靠管理，大企業(yè)成功靠的是誠信。

　　李途純傳奇的“借條” 創(chuàng)業(yè)成功了，但是代表不了未來。創(chuàng)業(yè)，是敢冒風(fēng)險(xiǎn)，是善抓機(jī)遇，是做長板，把長板加長。當(dāng)企業(yè)做大了，就要追求規(guī)范，就要加強(qiáng)管理，就要少犯錯(cuò)誤。要把一部分精力放在補(bǔ)短板上。顯然，李途純的太子奶還停留在始創(chuàng)階段。這就是越大越亂、越大問題越多的深層次原因。

　　做企業(yè)再進(jìn)一步，就要講求求真、務(wù)實(shí)和誠信，為社會創(chuàng)造價(jià)值，造福人類，而賺錢只是順帶的結(jié)果。李途純在這方面越做越退步了，對經(jīng)銷商催款不發(fā)貨，對員工工資不能按時(shí)兌現(xiàn)，對投資方掩蓋成本與收益實(shí)情。誠信，是企業(yè)做大做強(qiáng)不能辱沒的門檻。企業(yè)越大，就越是要堅(jiān)守這個(gè)原則，不堅(jiān)守定會出問題，不知李途純他的《中國最大民營企業(yè)成功與失敗案例分析》有沒有寫到這個(gè)問題。

　　3、今天的市場業(yè)績是做強(qiáng)做大的基礎(chǔ)，是明天資本運(yùn)作的前提

　　李途純目標(biāo)遠(yuǎn)大，“世界500強(qiáng)”、“企業(yè)航母”、“海外上市”這些字眼經(jīng)常被他掛在嘴邊，但是太子奶在市場目標(biāo)上、在新品創(chuàng)新上、在營銷管理上以及對消費(fèi)者的把控上都落后于市場一流企業(yè)，在最應(yīng)該做好的眼前事上卻沒有做好。

　　太子奶的市場根基非常不穩(wěn)，贏利能力不強(qiáng)，在這個(gè)基礎(chǔ)上搞資本運(yùn)作，無異于沙灘上建高樓。

　　2008年，雖受達(dá)能強(qiáng)購事件的困擾，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)下的娃哈哈銷量持續(xù)增長，上半年銷量增加40%以上，全年銷售額突破300億元大關(guān)。

　　宗慶后說：“沒有效益的品牌便沒有任何價(jià)值”。從這一點(diǎn)看，太子奶資金短缺是表，市場贏利能力不足是本，李途純求來的資金如同填入無底洞，杯水車薪。再后來，無論李途純編織什么神話也不會有人相信了。

　　4、最大的對手是自己

　　企業(yè)做大了，其實(shí)最大的對手是自己。李途純、太子奶走到今天這個(gè)地步，歸根到底，是做人和做企業(yè)最本源上最本真的方面發(fā)生了偏差，在創(chuàng)業(yè)成功后，他的人生觀、價(jià)值觀沒有隨著企業(yè)的成長而升級和升華。

　　也許李途純最初的幾把賭博成功給他埋下了禍根，于是在他的肌體里潛伏著這樣一種“失敗基因”，即缺乏對規(guī)律和秩序的尊重，缺乏對市場價(jià)值和市場力量的敬畏，用一時(shí)的成功詮釋一生的成功，想一生都用豪賭和運(yùn)氣打天下。所以，中國企業(yè)的持續(xù)成長，首先要看企業(yè)家本人是不是能夠成長，是不是能夠偽存真地超越自己、戰(zhàn)勝自己，否則，打敗自己不是別人，首先是自己。

　　做企業(yè)，自我滾動發(fā)展已嫌太慢，想超常規(guī)發(fā)展最缺的就是錢，于是，一些企業(yè)家直奔“主題”，不看兵法看“資本論”了，以至有人把資本運(yùn)作作為做企業(yè)的最高境界和終極目的，在“玩”資本中迷失了自己，忽視了自己作為實(shí)體企業(yè)最根基最本真的東西，本末倒置的結(jié)果是，欲速不達(dá)，適得其反。有太子奶一樣想法的企業(yè)在中國不在少數(shù)，讓我們引以為戒。

　　作者婁向鵬為福來品牌營銷顧問機(jī)構(gòu)總經(jīng)理，張正為福來品牌營銷顧問、機(jī)構(gòu)高級營銷顧問

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