對有限理性的短視、對企業(yè)穩(wěn)步持續(xù)性發(fā)展的信念缺乏固守、對自身資源能力的無視，才是最終導(dǎo)致太子奶失敗的根本原因。

　　誰扼殺了“太子奶”？

　　文/北京仁達(dá)方略管理咨詢有限公司董事長  王吉鵬

　　太子奶遭遇進(jìn)退無路的困局，很多人把原因歸因于盲目的多元化擴(kuò)張。當(dāng)然這點毋庸置疑。過度的多元化拉長了太子奶的戰(zhàn)線，分散了它的資源和精力。

　　雖然盲目的多元化擴(kuò)張是導(dǎo)致太子奶出現(xiàn)資金鏈斷裂的主要原因，但究其根本原因，還是李途純在企業(yè)“做大做強(qiáng)”時戰(zhàn)略思維上的三個戰(zhàn)略短視，沒有選擇合適的企業(yè)戰(zhàn)略。

　　第一，是對有限理性的短視。很多企業(yè)在特定領(lǐng)域取得成功，便以為在其他領(lǐng)域也可以照葫蘆畫瓢，照樣能取得成功。企業(yè)更多思考的是“什么產(chǎn)業(yè)能賺錢”，而不是我“能賺到什么行業(yè)的錢”和“應(yīng)該賺什么行業(yè)的錢”。

　　太子奶的多元化產(chǎn)業(yè)中包括如童裝、商業(yè)、化妝品、食品、傳媒等許多非奶業(yè)資產(chǎn)，這些業(yè)務(wù)之間不僅毫無相關(guān)性，甚至夾雜著對立。例如，太子奶集團(tuán)旗下的子公司湖南辣翻天食品有限責(zé)任公司，甚至將“太子”二字用在了“辣翻天”辣醬上，很難想象，“太子辣醬”讓那些天天給自己的太子喝奶的家長們看見了將作何感想。

　　太子奶走的復(fù)雜而危險的非相關(guān)多元化路線，既沒有與主業(yè)形成協(xié)同效應(yīng)，也沒有產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)規(guī)模優(yōu)勢。離自己熟悉的業(yè)務(wù)越遠(yuǎn)，任何所謂的“理性”，越可能成為企業(yè)的一廂情愿。

　　第二，是對持續(xù)發(fā)展的短視。許多企業(yè)雖然也認(rèn)識到企業(yè)的發(fā)展是一個漸進(jìn)的過程，可當(dāng)外界出現(xiàn)所謂的“機(jī)會”時又經(jīng)不起短期利益的誘惑。

　　2007年初，太子奶獲得國際投行高盛、摩根等7300萬美元(約合人民幣5億元)的融資，隨著資本的介入，以及上市計劃的推動，太子奶開始了大幅的擴(kuò)張，在八大生產(chǎn)基地投產(chǎn)的耗資達(dá)33億。如此龐大的耗資，面對一個只有30多個億產(chǎn)值的企業(yè)，僅僅靠5億元的投資，如何能夠啟動這項巨大宏偉的工程？因此，太子奶隨之就出現(xiàn)了供血不足和資金斷鏈的問題。

　　大多數(shù)高瞻遠(yuǎn)矚的公司都有一個共同點：指導(dǎo)企業(yè)長期發(fā)展的根本原則和動力，不是短期的利潤牽引，而是自己長期固守的核心理念。太子奶就是沒有固守企業(yè)穩(wěn)步持續(xù)性發(fā)展的信念，求大心切，這種激進(jìn)的做法最終導(dǎo)致了失敗。

　　第三，是對自身資源能力的短視。戰(zhàn)略管理的資源學(xué)派主張，一個企業(yè)成功與否是由企業(yè)的資源能力所決定的。

　　發(fā)酵乳制品在中國還不算是一個發(fā)展成熟的領(lǐng)域，所以太子奶的行業(yè)地位不可與其它擁有相當(dāng)成熟行業(yè)地位的公司相比，而且在最核心的主營業(yè)務(wù)乳酸菌飲料上，太子奶除了全國圈地，入住工業(yè)園的虛張聲勢的動作之外，并沒有什么實質(zhì)性的發(fā)展。太子奶10年來一直只有一個乳酸菌產(chǎn)品，并沒有開發(fā)新產(chǎn)品。產(chǎn)品始終單調(diào)、土氣，給人感覺除了瓶子的大小有變化外再無什么變化。此外，太子奶一直采取的是家族式管理，錯綜復(fù)雜的裙帶關(guān)系和任人唯親的管理方式大大影響了企業(yè)的管理效率，并成為企業(yè)發(fā)展壯大無法逾越的障礙。

　　太子奶在十多年的發(fā)展過程中，只是盲目求大求快，并不重視企業(yè)自身資源能力的培養(yǎng)和管理水平的提高，導(dǎo)致企業(yè)的資源能力水平跟不上企業(yè)擴(kuò)張的速度，最終戰(zhàn)敗沙場。

　　可見，多元化擴(kuò)張實際上是一種戰(zhàn)略布局，要量力而行，要建立在對自身資源和預(yù)期市場的準(zhǔn)確把握之上，要以企業(yè)持續(xù)發(fā)展為原則，是一種理性的決策，漸進(jìn)的過程。

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