編者按： 

　　馬行長被公認是中國最具創新意識的銀行家之一 ，也被稱為最有企業家精神的銀行家之一，以“科技興行”戰略，帶領招商銀行成長為中國最健康、最有潛力的銀行，他總結招行快速成長的秘訣在于：戰略、管理、文化。從實戰的角度印證了曾鳴教授畫出的“三角形”：“使命、遠見、組織”

　　馬行長在領軍招商銀行的十年來，兢兢業業，每天工作十幾個小時以上。當被問到“您的勤奮是不是招行成功的重要原因”時，馬行長謙虛地說：“這不全是我的功勞。”同時，馬行長用樸實的話語，揭示了他自己的成功經驗：“一個人做任何事，只要心無旁騖，一定能做好。經營企業是一個過程，要做到持續經營，一要責任，二要興趣。首先要對員工負責。我作為行長要對員工的成長、發展負責。第二，要對股東負責。股東出資成立企業，不能讓他們賠錢。第三，對客戶負責。客戶把數萬億資產存在這里，不能有損失。這個責任感就是要如履薄冰，不能怠慢。但是光有責任感也不夠，還得要有興趣，你自己要熱愛這份工作。在中國做一個職業經理人、做一個職業銀行家，是被社會各界、國內外所承認、所尊重的職業，做好了，也是對社會的貢獻。”

　　招商銀行是一個中小銀行，22年前在深圳蛇口由招商局袁庚先生創辦，當時只有1億資本金，36名員工。經過近22年的發展，現在總資產已經超過1.5萬億，在全國網點有600多家，員工3萬多人。

　　招行近年來獲得不少的榮譽，包括被《華爾街日報》評選為“中國十大最受尊敬企業”第二位；入圍世界品牌500強排行榜并在國內上榜品牌中名列第12位；兩次獲得英國《投資者關系》六項大獎；七度蟬聯《經濟觀察報》等國內權威機構評出的“中國最受尊敬企業”；五度蟬聯“最受中國富豪青睞的人民幣理財銀行”和“信用卡發卡銀行”；榮獲《歐洲貨幣》等媒體授予的“中國本土最佳銀行”、“中國最佳零售銀行”、“中國最佳現金管理銀行”、“中國最佳網上銀行”等殊榮；近期又被《歐洲貨幣》評為最佳私人銀行，等等。

　　22年來招行能發展的這么快，主要依托于中國改革開放的大環境，以及深圳提供的寬松環境和毗鄰香港的區位優勢。從招商銀行自身來看，有三性：市場性、成長性、持續性。所謂市場性，就是招商銀行不是政府辦的，而是由企業辦的，所以一開始就沒有政府的呵護，在市場風浪中受鍛煉成長起來。

　　所謂成長性，就是招商銀行很多業務都是有前瞻性的，也許現在這些業務并不是提供盈利的主體，比如中間業務、零售業務，包括信用卡、私人銀行、財富管理等，現在不是銀行盈利的主體，盈利主體還是批發業務還是貸款，但是這些業務在未來有非常大的收益。所以招行有成長性。

　　而所謂持續性，就是我們這么多年來一直保持一種健康成長，沒有大起大落。招商銀行人力資源團隊和招商銀行的文化，沒有什么大的波動，大家默默奉獻，所以使招商銀行一直穩健發展。

　　早一點、快一點、好一點

　　具體的經驗，我簡單總結為六個字：戰略、管理、文化。所謂戰略，中國有句話叫做“人無遠慮，必有近憂”，還有一句話叫“成事在天，謀事在人”。用通俗的話講就是“早一點、快一點、好一點”。在同一競爭中，跟別人同時做一件事，很難取勝。但是如果戰略做得好，對未來趨勢把握得比較準，比別人先想到3年到5年，而且想到后快做、做好，等別人開始想這個事的時候，你已經有了規模、有了基礎、有了品牌，別人就很難跟你競爭。

　　比如我們搞銀行卡的時候，其他銀行多數還是存折。我們的一卡通現在已經發行了近5000萬張，卡均存款8500元，遠超全國平均水平。我們的網上銀行也開發的比較早。11年前，我們就全面啟動了網上銀行——一網通，適應了客戶足不出戶就能快速、便捷辦理金融業務的需求特征。

　　近年來，招行網上個人銀行業務交易量年均復合增長率接近100%，電子銀行綜合替代率達到77.5%，一直領先于同業。最典型的就是信用卡。五六年前沒有人認為中國的銀行在信用卡業務上可以賺錢，麥肯錫的報告認為主要是由于中國人的消費觀比較傳統。但是消費觀是會隨著環境的變化而改變的，既然世界在不斷開放，人的思想就不斷變化。

　　當時有一家非常有名的國外銀行要和我們入股合作發聯名卡，我沒有答應。因為他跟我們合作主要是看重我們在中國的機會，但數據處理后臺是在境外，我們要受制于人。還有一點，銀行產品大部分是虛擬的、無形的，而信用卡是可以看到的固化產品，在這樣一個固化的產品上寫上其他銀行的名字，一來不太光彩，二來等于替他宣傳。再有，那個時候很多銀行都在引進戰略投資者，我想不一定每一家銀行都那樣做。

　　現在我們的信用卡在國內是很成功的，市場占有率近20%，而且高端客戶云集，應該說是一個奇跡。現在大家都搞信用卡，包括一些城市商業銀行都發卡，如果今天才去做信用卡，就不一定能夠取勝。私人銀行業務也是很好的例子。私人銀行的客戶是超高端客戶，在中國再多也是有限的，所以要早、要快、要好。做得早還不夠，還要做得快、做得好，這樣才能形成優勢。

　　這些年招行發展比較快，戰略是很重要的一條。我們五年前開始戰略調整，大力發展零售業務、中間業務和中小企業業務，這幾年取得很大成績。尤其是現在面對金融危機，如果你的業務都是批發業務，受到的影響會非常深，但是我們這里將近30%是零售業務，是跟老百姓打交道，受影響相對要小。

　　另外我們比較早的開始實施多元化經營，成立租賃公司，收購基金管理公司等等，已經實現多元化格局。再有就是國際化，我們七年前就在香港開設分行，這幾年已經實現盈利，去年又收購了永隆銀行，這對我們未來在香港開展業務非常重要，而且，我們還在美國設立了紐約分行，成為美國自1991年實施《加強外國銀行監管法》以來批準中資銀行成立的第一家分行。

　　不斷變革管理理念

　　中國金融企業或者其他企業與西方先進企業的差距不在產品、不在服務，主要在管理。管理又有很多方面，管理制度、辦法、手段、機制，我覺得最重要的是管理的理念。這幾年我們不斷在管理上，特別在管理理念上下了很多功夫，也就是不斷變革理念，甚至顛覆自己的理念。

　　最早我們提出了“十變”，使我們在新的形勢下能夠把握管理的主動權。比如，我們進行戰略調整，要在節約資本的情況下最大限度地獲得利潤。過去我們是考核賬面利潤，很多分行就狠抓批發業務，利潤來得很快，但是我們并不倡導，因為批發業務的資本消耗是100%，零售業務是50%，而我們追求的目標是通過節約資本，達到利潤最大化，所以我們把考核賬面利潤改成考核經濟利潤。又比如，過去銀行都習慣找大企業，不愿意找中小企業，我們就主張不光要以大取勝，還得以質取勝。我們這樣的中小銀行，只搞大企業，風險很大，因為大企業一旦出現問題，對我們影響會很大。多做一些優質中小企業，風險相對較小。所以管理理念的進步是一個企業不斷更新、不斷變化的過程。

　　文化是核心競爭力

　　什么是一個企業的核心競爭力？大家都在討論這個問題，各有各的理解。我的理解，核心競爭力是只有你具備，別人不具備；別人也學不去、偷不走的東西。無論是制度、辦法還是產品、服務都可以偷走，特別是在世界是平的情況下，只有你自己的企業文化，別人是學不去、偷不走的。因此，健康向上的企業文化才是企業的核心競爭力之所在。

　　招商銀行這些年在企業文化方面進行了較為深入地思考，形成了生生不息的動力。比如招商銀行的創新文化，為什么會有創新文化？這個文化的基因產生于出身。什么樣的出身就有什么樣的立場。招商銀行是什么出身？招行是企業出資建立的，所以沒有政府的厚愛，這種地位決定了招商銀行必須在市場上靠自己拼搏。窮人的孩子早當家。你不去創新，別人就不知道你，也不會用你的產品。你的產品必須比別人強、比別人好，市場才會接納你。所以產品不創新，不僅不能發展，而且不能生存，這樣就形成了招商銀行的創新文化。

　　服務文化也是這樣形成的。如果你的服務不比別人強，客戶就不會到你這兒來。你必須比其他銀行服務的好，而且持之以恒，客戶才會信任你。

　　風險文化的形成也是如此。招行是完全按照現代企業制度建立起來的銀行，在經營過程中只要出現一分錢不良資產，就要用自己的利潤沖抵，這就會影響股東利益。所以大家很重視這一點，從而形成了招商銀行的風險文化。這些特有的文化是招商銀行在市場上強有力的競爭武器。

　　以人為本

　　無論是戰略還是管理、文化，都需要抓住人的因素。大家都是搞人力資源的，我當一把手實際上也主要是管人、管文化。文化也是為了讓人受到激勵。做人的工作就要研究人。首先人有能動性、社會性，有上進心、有創造性。做人力資源工作就是要研究如何把人的能動性、創造性激發出來。所以我們招商銀行在選人、育人、用人、留人等環節都注意抓住人的本質特點。一個企業首先要讓大家感受到愿意留在這里。我們在實踐中考慮到不光是待遇高就可以，在現實生活中，很多人并不是完全只看重待遇。物質待遇、工資體制、薪酬制度怎樣做到更科學是很重要，同時也要給員工創造一個感覺愉悅、心情舒暢的工作環境。

　　在選拔人才方面，因為招行發展很快，需要補充人才隊伍，所以我們首先是不斷培養自己的員工。但是僅靠培養不能完全滿足快速發展的需要，因為培養一個優秀員工不是一朝一夕的事情，特別是專業業務人員。因此，除了注重員工培育，我們還很重視吸收新鮮血液。

　　吸收的新人，一方面是年輕人，大學生。我們的管理培訓生計劃搞了四五年了，每年招聘數十個名校和國外的優秀學生，安排他們到基層鍛煉，每個崗位都要熟悉，最后根據他們的專業特長培養成專家型人才。另一方面是眼前就需要的人才，比如搞信用卡、私人銀行的專業人才，不可能等到培養起來再去發展業務，所以我們就從境外選拔。

　　我們當年搞信用卡選了一批臺灣的團隊。臺灣的人才我覺得可以充分使用。理由是：第一，臺灣的市場經濟比我們早二三十年，他們走過的路就是我們要走的，所以把臺灣人才吸引過來，不用培訓，不會走彎路；第二，臺灣近年來經濟萎縮，英雄無用武之地的人才很多；第三，陳水扁當政這幾年，這些人不太滿意，尤其是40、50歲這些人；第四，他們都是受西方教育，富有西方的創新思維，而且臺灣跟日本非常密切，比較熟悉日本的精細化管理手段，所以既有創新思維，又精通精細化管理；第五，臺灣跟大陸同根，認同中華文化，容易調動積極性，比起西方人來，語言溝通上不用費勁。

　　我們把培養人才作為一個重要任務，我們有131工程，就是在做好全行常規人才培養的基礎上，重點培養約100名管理骨干、約300名業務專家和約1000名客戶經理。最基層的客戶經理送到新加坡學習，因為在新加坡可以說中國話，又是國際金融中心。我們在新加坡有固定培訓基地，把他們送到那里培訓，他們都很高興，感覺有一種優越感。支行行長是在香港和深圳兩地培養。到中層副職我們主要培養領導力，到清華北大培訓。分行和部門一把手培養的是他們的視野。總行定期辦培訓班，已經辦了十幾期，請國內外有名的專家、學者教授，培養他們的視野，觀察事務的能力以及戰略眼光。去年我們在劍橋大學辦班，今年盡管遇到經濟衰退，但是我們還要在劍橋再辦一個班。一個銀行視野很重要，有了視野，才能有正確的戰略選擇。

　　用人方面就是不拘一格了，通過內部招聘、選拔等多種形式，努力做到人盡其才、才盡其用。另外突破單一的行政職務序列，避免出現“千軍萬馬過獨木橋”的局面。

　　近年來招商銀行是同業挖角的重點。我認為正常的人才流動對一個健康的企業是有益的事。為什么人家挖你的員工？首先是因為認可。前來挖角的人越多，越說明我們招行不錯，我們應該為此感到驕傲，而不要害怕。第二，好的企業是挖不垮的。GE這些年貢獻了200個CEO，但是GE仍然是全球最優秀的企業之一。第三，企業需要有新鮮血液。招商銀行內部的機會是有限的，10個人都需要提拔，但是只能提拔3個，另外7個無論如何心情都不舒服，心情不舒服的時候，工作積極性就不是很高。這個時候容易被挖走。而他走了后，就等于別人替我們安排了干部。我們每年仍然給招商銀行的離職員工寫信，他們也仍然以曾經在招商銀行工作過而自豪。

　　當然，我們也不能放任自流，還是應該主動做一些工作。這幾年招行的人才流失率都在正常范圍內。我們也分析過，一個人走不僅是為了待遇，有時候領導的一句話、一件事，就可能傷了他的感情，就容易走。因此，我們認為，企業領導人的情商很重要。我們去年專門請咨詢公司做了一次Q12評估，以期提高各級管理者的情商。對于情商，我的定義就是做到16個字：善于決策、敢于負責、樂于奉獻、勤于溝通。如果領導有個人魅力，做到這四點，那么下屬就會“士為知己者死”。

　　隨著時代的發展，又有新的問題出現了。前幾天我在分行座談，分行行長跟我講，現在工作不好做了，過去一呼百應，現在一呼不應了。我說你這個話不完全對，過去我們一呼百應那是忽略了員工的個性。領導一句話，大家同不同意都得干，叫做理解執行，不理解在執行中理解。但實際上領導說的不見得全對。另外，現在的年輕人個性十足，不能把他們每個人的個性淹沒。所以現在做人的工作，是要真正對每個人的個性做深入細致的分析，要尊重每個人的價值，這樣才能達到我們想要的效果。

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。