隱形冠軍們一般都不是天才，只不過他們能更好地把精力集中在有限資源上，直到領(lǐng)先。他們除了懂得聚焦外，還明白“不要什么”和“要什么”同等重要

　　文/本刊記者 洪麗萍

　　19世紀(jì)80年代以前，赫爾曼·西蒙學(xué)術(shù)研究的重點(diǎn)在大公司領(lǐng)域。1986年，他在杜塞爾多夫偶遇哈佛商學(xué)院教授西奧多·利維特，與其聊起“為什么聯(lián)邦德國的經(jīng)濟(jì)總量不過美國的四分之一，但前者出口連續(xù)多年高居世界第一？”的話題。西蒙當(dāng)時(shí)就猜想，德國在出口方面的卓越表現(xiàn)源自那些在各自市場領(lǐng)域里居于世界領(lǐng)先地位的中小企業(yè)。這個(gè)偶然的話題，讓西蒙決定要將德國的中小企業(yè)研究到底。

　　1993年，西蒙在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表題為《來自德國“隱形冠軍”的啟示》一文，從此“隱形冠軍”一詞開始進(jìn)入人們視野。1997年，哈佛商學(xué)院出版社推出其完整著作《隱形冠軍》一書，這是他通過對(duì)457家德國隱形冠軍公司研究的成果，從企業(yè)戰(zhàn)略、客戶關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)人與員工特質(zhì)、創(chuàng)新精神等角度對(duì)隱形冠軍企業(yè)的管理特征進(jìn)行了剖析和梳理。此后的時(shí)間里，西蒙一直被稱為“隱形冠軍之父”。

　　何謂“隱形冠軍”

　　一直以來，只有大型企業(yè)才是學(xué)者、分析師、投資者乃至記者們研究報(bào)道的焦點(diǎn)。相比之下，“隱形冠軍”卻鮮有人問津。于是，成千上萬家全球頂尖企業(yè)由于外界忽略，或出于刻意低調(diào)，始終躲在神秘面紗之下。隱形冠軍一般享有50%以上的市場份額，有的甚至高達(dá)70%或90%；對(duì)消費(fèi)者來說，隱形冠軍產(chǎn)品往往不起眼，深深隱藏在價(jià)值鏈的“后方”，構(gòu)成機(jī)械、元器件或整個(gè)生產(chǎn)和服務(wù)流程；人們通常已無法從最終產(chǎn)品或終端服務(wù)中辨認(rèn)出其存在，也就是，它們的存在已失去了可辨認(rèn)性和獨(dú)立性。

　　隱形冠軍知名度不高的另一原因是它們刻意選擇沉默。同外界、媒體和學(xué)術(shù)界打交道時(shí)保持低調(diào)給企業(yè)帶來的好處不可低估。這種處事風(fēng)格使得企業(yè)更加專注于本職工作。當(dāng)然，這種低調(diào)并不意味著企業(yè)的直接客戶對(duì)隱形冠軍很陌生，恰恰相反，在本行業(yè)內(nèi)，隱形冠軍們都是響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放疲�享有極高聲望，其他競爭對(duì)手惟它們馬首是瞻。

　　赫爾曼·西蒙研究結(jié)果顯示，隱形冠軍之成功首先在于擁有強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，體現(xiàn)在其有雄心壯志的目標(biāo)上；其次具有很強(qiáng)的內(nèi)部競爭力，這種競爭力來自于深度、分權(quán)和高效的員工，“深度”意味著市場競爭中的優(yōu)勢(shì)只能產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部；“分權(quán)”意指企業(yè)家行為的自由和執(zhí)行者的高度自主權(quán)；而具備最高效率和能力的員工將把這一切相互轉(zhuǎn)化。

　　隱形冠軍的內(nèi)在競爭力最終反映在“聚集”、“接近客戶”、“創(chuàng)新”和“全球化”上。他們一般都專注于一種能使自己一枝獨(dú)秀的業(yè)務(wù)；“不斷創(chuàng)新”保證了他們?cè)谑澜缡袌龈偁幹心軌虮３珠L久優(yōu)勢(shì)；“接近客戶”則保證了技術(shù)和需求不會(huì)背道而馳。而所有這一切都以全球?yàn)榉秶�，最終帶來無限的增長空間。

　　“隱形冠軍”為什么成功？

　　冠軍哲學(xué)一：要點(diǎn)燃別人，先點(diǎn)燃自己

　　隱形冠軍都有一個(gè)強(qiáng)悍的領(lǐng)導(dǎo)者，他們不僅清楚自己需要什么，而且有著頑強(qiáng)的意志、充沛的精力、甚而對(duì)特定事物的癡迷，正是這些使得他們的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。這些領(lǐng)導(dǎo)人平均執(zhí)掌公司超過20年，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有些矛盾：涉及關(guān)鍵問題時(shí)，獨(dú)裁；涉及過程和細(xì)節(jié)時(shí)，則有團(tuán)體意識(shí)。

　　他們將人和工作達(dá)成統(tǒng)一，與一些大公司里的管理者不同的是，隱形冠軍領(lǐng)導(dǎo)者不僅是在完成自己的工作，更是把它當(dāng)成生活，現(xiàn)有的和想要的。

　　他們?nèi)�身心地追尋目�?biāo)，如果有人在凌晨兩點(diǎn)把他們叫醒，問他們正在想什么，答案肯定是：產(chǎn)品或服務(wù)。他們甚至做夢(mèng)都在思考如何使產(chǎn)品更加完美、如何使生產(chǎn)更高效。正如德魯克所說，在每個(gè)巨大的成功背后永遠(yuǎn)站著一個(gè)富有使命感的目標(biāo)追求者。他們采用了一種融合的管理模式。管理不僅強(qiáng)調(diào)權(quán)威性，也重視參與性。

　　冠軍哲學(xué)二：專業(yè)，專業(yè)，再專業(yè)

　　如果現(xiàn)在您任意挑出一個(gè)隱形冠軍，讓公司老總用一句話概括其成功秘訣，那他的回答多半是：“我們是……領(lǐng)域的專家。”克虜伯公司董事會(huì)主席哈德·克羅默甚至將這句話賦予了新的內(nèi)涵，并把它作為整個(gè)公司的座右銘：“我們只專心我們會(huì)做的，我們?cè)谌�世界都這么干。”

　　隱形冠軍和其他普通企業(yè)之間的最大區(qū)別在于價(jià)值增長深度和加工深度。他們所追求的是一條縱向、有深度的價(jià)值創(chuàng)造鏈條。換言之，與廣闊市場相比，他們更樂意在一個(gè)小規(guī)模市場中一顯身手。隱形冠軍占據(jù)市場領(lǐng)先地位的平均時(shí)間長度是21.6年，正是這份執(zhí)著使得它們能夠長時(shí)間地專注于一個(gè)領(lǐng)域，甚至連顧客都能感覺到這種精神，他們相信企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)拋棄這個(gè)行業(yè)。Uhlmann是藥物包裝領(lǐng)域的世界市場領(lǐng)先者，該公司表示：“我們過去只有一個(gè)顧客，未來也只會(huì)有這一個(gè)，那就是制造企業(yè)。”

　　平均來看，隱形冠軍70%的銷售收入來自于主要市場；而從利潤總額來看，這一比例還要更高。“只要這一個(gè)領(lǐng)域，但卻是正確的選擇”，有個(gè)隱形冠軍曾這樣說。通常，這種聚焦會(huì)提供成為世界級(jí)水平的機(jī)會(huì)。

　　其實(shí)，隱形冠軍們一般都不是天才，只不過他們能更好地把精力集中在其有限資源上，直到領(lǐng)先。他們除了懂得聚集外，還明白“不要什么”和“要什么”同等重要。

　　隱形冠軍經(jīng)驗(yàn)還告訴我們，這和“場地”定義有關(guān)。市場、目標(biāo)人群等不是憑空定義出來的，單單一個(gè)合適的市場定義能奠定取得領(lǐng)先的基礎(chǔ)。市場定義必須通過對(duì)已有市場條件以及對(duì)自身競爭力的深思熟慮再做選擇。

　　冠軍哲學(xué)三：永遠(yuǎn)都沒有吃閑飯的人

　　權(quán)威調(diào)查顯示，大企業(yè)在消除內(nèi)耗上花費(fèi)了50%精力，而隱形冠軍只有10%～30%；隱形冠軍多年來員工患病率的平均值為3.2%，而過去10年，德國企業(yè)的患病率為4.2%，這意味著一個(gè)2000名員工的隱形冠軍企業(yè)平均每天比其他企業(yè)少20個(gè)員工生病；另外，隱形冠軍的流動(dòng)率也特別低，僅為2.7%，這等于一個(gè)員工在同一家企業(yè)的效職時(shí)間平均為37年。這三方面的數(shù)據(jù)令人咋舌，也足已說明隱形冠軍團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和高效。

　　在西蒙的調(diào)查中，幾乎所有被訪高管均宣稱，即使在沒有給出任何解釋情況下，他們也可以使員工心甘情愿地加班。事實(shí)上，隱形冠軍隊(duì)對(duì)別具一格的強(qiáng)勢(shì)文化情有獨(dú)鐘，其員工對(duì)公司目標(biāo)與價(jià)值觀的認(rèn)同遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一般企業(yè)。

　　西蒙表示，隱形冠軍主要通過社會(huì)控制，而非自上而下的領(lǐng)導(dǎo)控制；另外較少的人員和分權(quán)也“產(chǎn)出”了高生產(chǎn)率和效率透明度。調(diào)查顯示，約三分之二的隱形冠軍的總部設(shè)在鄉(xiāng)村，員工在這里聚精會(huì)神、始終如一地做著手頭工作，對(duì)自己的任務(wù)充滿激情。鄉(xiāng)間的地理位置塑造了企業(yè)，企業(yè)又影響了所在地，這種相互依存對(duì)企業(yè)文化和員工關(guān)系有著重要影響。通常情況下，隱形冠軍是當(dāng)?shù)匚┮坏拇笮?通常也是最大的)雇主；另一方面，在農(nóng)村優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力的數(shù)量有限，所以企業(yè)依賴其雇員，雇員也必須自覺努力。

　　許多隱形冠軍所有者和員工在同一個(gè)地方出生成長，并匯成了一張大的關(guān)系網(wǎng)。一戶人家?guī)状�人都為同一個(gè)公司工作，并不少見。總部位于巴伐利亞州布魯克繆爾的領(lǐng)先過濾紙生廠商——內(nèi)那格斯那的人事經(jīng)理馬蒂爾斯·赫夫納說：“有些員工已經(jīng)三代人都在我們這里工作了，員工也是我們鄰居。”

　　冠軍哲學(xué)四：永不停歇的創(chuàng)新能力

　　創(chuàng)新對(duì)于隱形冠軍而言至關(guān)重要，他們中的大多數(shù)之所以能在世界市場上占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)位置，都因?yàn)樗麄冊(cè)谀撤N程度上開創(chuàng)了核心技術(shù)或商業(yè)行為的先河，許多隱形冠軍本身擁有大量專利。

　　對(duì)大多數(shù)隱形冠軍來說，科技是他們創(chuàng)新能力的主要因素，據(jù)西蒙調(diào)查，85%的隱形冠軍是“科技上的領(lǐng)導(dǎo)者”。這意味著，在其細(xì)分市場，他們是技術(shù)上最為創(chuàng)新、最先進(jìn)的企業(yè)，比競爭對(duì)手在技術(shù)上有巨大的時(shí)間上的領(lǐng)先。

　　諾伯特·諾爾德是掃描管道和探測顯微鏡的世界市場領(lǐng)導(dǎo)者Omicron的首席執(zhí)行官，他說：“價(jià)值的再創(chuàng)造不在于生產(chǎn)方式，而在于創(chuàng)新和發(fā)展。我們客戶欣賞技術(shù)領(lǐng)先。”為了使Omicron在將來仍能保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位，Omicron中40%的員工直接或間接從事研發(fā)工作。

　　隱形冠軍平均在研發(fā)上投入5.9%的費(fèi)用，五分之一的隱形冠軍的研發(fā)強(qiáng)度甚至高達(dá)9%，是德國其他企業(yè)平均研發(fā)成本的三倍還多。對(duì)許多隱形冠軍來說，擁有專利在他們競爭戰(zhàn)略中占據(jù)著非同一般的意義，他們顯示出極高的專利研發(fā)強(qiáng)度，Claas公司這樣表述自己：“自我們于1913年成立以來，我們申請(qǐng)專利的速度一直保持在一周一個(gè)。”

　　那么隱形冠軍究竟是如何達(dá)到這種高度創(chuàng)新能力的呢？在關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略探討中，一直存在對(duì)“資源基礎(chǔ)論”和“市場中心說”兩大學(xué)派的爭論。“資源基礎(chǔ)論”認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該立足內(nèi)部，由資源來運(yùn)營，因此最重要的是能力和權(quán)能以及構(gòu)筑和發(fā)展；相反，“市場中心說”認(rèn)為必須時(shí)刻關(guān)注市場帶來的機(jī)會(huì)，并要求戰(zhàn)略發(fā)展從市場出發(fā)，重心是抓住市場機(jī)會(huì)，但在隱形冠軍公司，似乎這兩種理論“相處”起來相安無事。隱形冠軍的所有員工都要與各種功能和專業(yè)人員打交道，而非僅局限于他們自己從事的專業(yè)，他們非常接近產(chǎn)品流程的末端，并能從客戶那里獲取更多意見反饋。最終，他們?cè)诳茖W(xué)技術(shù)與市場二者之間找到更多平衡。

　　隱形冠軍們用非常少的設(shè)備裝置預(yù)算和部門人員使創(chuàng)新獲得實(shí)現(xiàn)。當(dāng)大企業(yè)傾向于“根據(jù)問題投入資金”時(shí)，小公司則堅(jiān)持利用有限資金和較少人員。另外，隱形冠軍更擅于持續(xù)改進(jìn)，而非劃時(shí)代革新。其創(chuàng)新往往歸功于，在一些小細(xì)節(jié)上做得比競爭對(duì)手好。

　　冠軍哲學(xué)五：唇亡齒寒

　　雖然貼近客戶一直是個(gè)流行話題，但真正實(shí)施起來可不是僅靠“跟隨潮流”就能行得通的。隱形冠軍和客戶之間的緊密關(guān)系，首先源自于他們所提供產(chǎn)品和服務(wù)的復(fù)雜性，與此相應(yīng)，3/4的隱形冠軍們采取直銷模式。

　　這類企業(yè)中與客戶有聯(lián)系的員工是大型企業(yè)的5倍，其員工通常對(duì)本公司的價(jià)值創(chuàng)造流程有全盤認(rèn)識(shí)，同時(shí)對(duì)自己在客戶購買產(chǎn)品中所占貢獻(xiàn)也有清晰了解。這就使得那些執(zhí)行對(duì)外職能的員工能夠把握住客戶想法，并在整個(gè)公司內(nèi)部保持一致的市場觀念。

　　巴斯夫(BASF)的執(zhí)行總裁尤爾根·漢姆布萊希特表示：“一個(gè)成功的改革家不僅要了解客戶會(huì)什么，更要知道客戶還不會(huì)什么。”隱形冠軍們將長期的客戶關(guān)系視為他們的最大優(yōu)勢(shì)，調(diào)查顯示，隱形冠軍71%的買家是老主顧。

　　隱形冠軍采用哪些方法來保持與客戶的緊密關(guān)系？首先，通過分散責(zé)任制實(shí)現(xiàn)貼近客戶，尤為重要和有效的是建立多個(gè)分散單位。很多隱形冠軍被分成各個(gè)小部門，有時(shí)甚至是分成多個(gè)獨(dú)立正式的小公司，來專門負(fù)責(zé)一個(gè)客戶群。將責(zé)任授權(quán)給直接接觸客戶的人員，這種做法不僅能提高客戶貼近度，也使辦事效率更高，因?yàn)樵诖诉^程中能省去向最高領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示的時(shí)間。

　　不過，要想讓這種分散責(zé)任制真正起到貼近客戶的作用有個(gè)必不可少的前提——所有參與者必須對(duì)企業(yè)運(yùn)作有整體了解。許多隱形冠軍的高層管理人員既貼近客戶，又具備細(xì)致全面的知識(shí)。世界頂尖雙向拉伸薄膜機(jī)械制造商，奧地利公司DMT Technology的執(zhí)行股東沃爾夫?qū)�·皮�?nèi)格就說：“我認(rèn)識(shí)我們的每個(gè)客戶，并到世界各地拜訪過他們。這種通過親自拜訪與客戶建立起來的直接關(guān)系的價(jià)值不可估量。”

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