有效的領(lǐng)導(dǎo)力=領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)×績(jī)效

　　——專訪山特維克(中國(guó))投資有限公司大中華區(qū)人力資源總監(jiān) 馮鐸

　　文/本刊記者 王友海

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：從你所從事的多年跨國(guó)公司HR的實(shí)踐角度看，你認(rèn)為公司的中層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于一個(gè)企業(yè)的作用體現(xiàn)在什么地方？它所承擔(dān)的主要角色應(yīng)該是什么？

　　馮鐸：簡(jiǎn)而言之，中層管理者應(yīng)該起到承上啟下、承前啟后、上情下達(dá)的作用，它的角色應(yīng)該是一個(gè)樞紐。我個(gè)人對(duì)中層的定義，他們應(yīng)該是這樣一群人：在公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略已經(jīng)既定的情況下，不但應(yīng)知道如何行動(dòng)，而且應(yīng)該以公司認(rèn)為正確的方式去行動(dòng)、以確保獲得績(jī)效的方式去行動(dòng)，是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最重要的一批人。他們應(yīng)該能夠把公司戰(zhàn)略分解到日常的工作中，分解為實(shí)施的各個(gè)具體步驟。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：結(jié)合跨國(guó)公司的實(shí)踐，你認(rèn)為如何才能達(dá)成有效的中層領(lǐng)導(dǎo)接班人的培養(yǎng)？

　　馮鐸：就個(gè)人的實(shí)踐經(jīng)歷，我認(rèn)為有四點(diǎn)：

　　第一， 組織的高度重視。這不僅是CEO和高管應(yīng)該重視的關(guān)鍵工作，整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)都應(yīng)認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于獲得商業(yè)成功及達(dá)到組織目標(biāo)的重要性。杰克·韋爾奇曾說(shuō)過(guò)，他作為CEO時(shí)，把40%的時(shí)間都用到了和人力資本有關(guān)的工作中，而40%中的大部分放到了培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的工作上，為公司培養(yǎng)一支強(qiáng)力安定長(zhǎng)效的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

　　在很多公司中，一個(gè)優(yōu)秀的員工升到經(jīng)理這樣的管理層后，并沒(méi)有成為一個(gè)很優(yōu)秀的經(jīng)理，甚至在新崗位上不合格、不勝任。很大程度上，這和組織在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面的不重視、不作為有關(guān)，當(dāng)然也包括他自己沒(méi)有對(duì)個(gè)人的職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行良好的管理。現(xiàn)在我們都太關(guān)心數(shù)字，市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率、業(yè)績(jī)等，從數(shù)字的角度也許這個(gè)被升職的員工是很優(yōu)秀的，但是否曾考慮過(guò)他在領(lǐng)導(dǎo)力方面經(jīng)過(guò)充分的考察和培養(yǎng)，是否具備培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的人力資本方面的績(jī)效？更重要的是如果組織沒(méi)有把培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、人力資本作為管理團(tuán)隊(duì)的KPI(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))， 那么無(wú)論是中層領(lǐng)導(dǎo)力， 還是整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)力，都會(huì)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　第二，組織應(yīng)有一個(gè)長(zhǎng)期的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的流程。比如在很多公司都有一個(gè)繼任籌劃系統(tǒng)(或接班人計(jì)劃)，這個(gè)計(jì)劃對(duì)于中層的職業(yè)發(fā)展會(huì)有一個(gè)指導(dǎo)性作用，會(huì)讓中層領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)成為一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，而非短暫的形式。在確保和公司戰(zhàn)略保持一致的前提下，這一流程可通過(guò)制定例如個(gè)性化的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，以及各種培訓(xùn)和特定的任務(wù)指派去落實(shí)完成。

　　第三，以行為作標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定義領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)，同時(shí)考慮“制造數(shù)字”和“創(chuàng)造價(jià)值”兩者并重。在具備了組織重視的條件下，確定了培養(yǎng)的目標(biāo)以及建立了系統(tǒng)的培養(yǎng)流程后，關(guān)鍵是怎么來(lái)成功地培養(yǎng)中層領(lǐng)導(dǎo)力，其中如何來(lái)衡量、考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)力的高低強(qiáng)弱又成為了問(wèn)題的關(guān)鍵。很多跨國(guó)公司都在以行為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量， 比如設(shè)計(jì)勝任力模型，通過(guò)對(duì)公司價(jià)值觀的分類，分析設(shè)計(jì)并規(guī)定了與每一種價(jià)值觀對(duì)應(yīng)的特定行為，把一個(gè)優(yōu)秀的、標(biāo)桿型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的特質(zhì)進(jìn)行分解和量化。這樣才有一個(gè)可衡量的看得見(jiàn)的行為標(biāo)準(zhǔn)，以引導(dǎo)經(jīng)理或者被培養(yǎng)者的行為去按照公司認(rèn)為的“正確的方式”制造數(shù)字，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)、銷售額， 同時(shí)去創(chuàng)造和公司文化相符的價(jià)值。并且在這個(gè)過(guò)程中，創(chuàng)造培養(yǎng)一支高效團(tuán)隊(duì)的人力資本價(jià)值。

　　第四， 把公司期望的領(lǐng)導(dǎo)力和全方位的管理實(shí)踐結(jié)合在一起，以求獲得領(lǐng)導(dǎo)力的提升。也就是公司進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的時(shí)候，需要將之與公司雇傭政策、激勵(lì)政策、升遷政策、360度績(jī)效評(píng)估體系結(jié)合在一起， 并以此為依據(jù)之一， 決定年度和長(zhǎng)期的薪酬福利， 最大效用地激勵(lì)、 鼓勵(lì)提升領(lǐng)導(dǎo)力。如今很多職業(yè)經(jīng)理層，往往只是關(guān)注自己所在的任期內(nèi)是否會(huì)達(dá)成的短期目標(biāo)，而缺乏必要的使命感和責(zé)任感， 為公司的長(zhǎng)期發(fā)展去培養(yǎng)持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力。同樣，作為股東、董事成員也需要有足夠的遠(yuǎn)見(jiàn)，將培養(yǎng)組織的人力資本，創(chuàng)造人力價(jià)值這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為每個(gè)階段的KPI，而不僅僅是盯在一些銷售額、利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額等數(shù)字上。

　　《當(dāng)代經(jīng)理人》：在中層接班人的來(lái)源上，一般分為內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)兩種，你如何看待內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)兩條道路？

　　馮鐸：內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)是兩種不同的戰(zhàn)略。以山特維克集團(tuán)為例，在山特維克全球，我們的HR戰(zhàn)略之一是創(chuàng)建內(nèi)部人才市場(chǎng)，希望將來(lái)有70%的空缺崗位是通過(guò)內(nèi)部選撥的。與之相匹配的是必須為員工的職業(yè)發(fā)展提供網(wǎng)絡(luò)狀的發(fā)展通道，有良好的內(nèi)部上升通道。

　　內(nèi)部培養(yǎng)渠道是一種很好的激勵(lì)方式，已經(jīng)對(duì)公司的愿景和核心價(jià)值觀有了深入認(rèn)同的員工，能夠看到自我在組織中發(fā)展的希望與前景。但內(nèi)部培養(yǎng)往往需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，投資會(huì)很大，另外就是內(nèi)部人員由于處于一個(gè)閉合環(huán)境中，可能會(huì)造成理念、方法更新的緩慢。相對(duì)而言，外部引進(jìn)在投資和時(shí)間成本上要少得多。

　　但外部引進(jìn)方式一般在公司快速發(fā)展或者轉(zhuǎn)型的時(shí)候常被采用，效果比較好，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候組織根本沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行培養(yǎng)，外部引進(jìn)能夠快速解決所需的人才，同時(shí)能夠引進(jìn)新的理念和技巧方法。但外來(lái)的和尚并不一定馬上會(huì)念經(jīng)，可能剛開(kāi)始時(shí)并不能快速產(chǎn)生效果，這樣往往會(huì)造成原有的內(nèi)部人員的不認(rèn)可，另外還有就是價(jià)值觀的認(rèn)可程度也大大降低。在現(xiàn)在的人才戰(zhàn)中， 由于合格、優(yōu)秀員工的供給小于需求， 使得吸引外來(lái)人才的成本越來(lái)越高昂， 長(zhǎng)期看來(lái)，“引進(jìn)”被視為一種不太可行的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的方法。

    新浪聲明：此消息系轉(zhuǎn)載自新浪合作媒體，新浪網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點(diǎn)或證實(shí)其描述。文章內(nèi)容僅供參考，不構(gòu)成投資建議。投資者據(jù)此操作，風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。