呷哺呷哺如何將簡單的快餐生意做出不同。

　　文｜CBN記者 崔鵬

　　賀光啟每天都要開車從北京東三環(huán)的住所趕到南六環(huán)以外的呷哺呷哺大廈—上午在辦公室做完公司事務(wù)性的工作，下午還要回到北京城里視察各個(gè)店鋪營業(yè)情況，和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)。自從英聯(lián)投資2008年11月宣布對(duì)呷哺呷哺一次性投資5000萬美元后，賀光啟每天又增加了新的工作—察看新店鋪的選址。

　　臺(tái)灣人賀光啟創(chuàng)立的這家吧臺(tái)式火鍋連鎖公司目前已經(jīng)有了64家直營分店。在投資呷哺呷哺之前，英聯(lián)投資中國區(qū)總經(jīng)理林安民曾在15分鐘之內(nèi)開車連續(xù)經(jīng)過3家呷哺呷哺店，每家都在排隊(duì)—這只是北京東北角上望京和大山子地區(qū)。如今控股股東英聯(lián)已經(jīng)給呷哺呷哺制訂了更加“瘋狂”的計(jì)劃：未來3年新增150家直營分店。

　　“9天開一個(gè)新店”已經(jīng)成為賀光啟的口頭禪，這和呷哺呷哺最初幾年的艱難擴(kuò)張形成極大反差。

　　1999年，做珠寶生意不順利的賀光啟在西單明珠開了第一家呷哺呷哺火鍋店。呷哺呷哺模仿的是臺(tái)灣當(dāng)時(shí)比較流行的吧臺(tái)式小火鍋。這種火鍋店與北京傳統(tǒng)火鍋店的區(qū)別在于每人一鍋的分餐方式和并排就坐的吧臺(tái)座位。

　　賀光啟最初甚至把吧臺(tái)式火鍋使用的電磁爐作為賣點(diǎn)。當(dāng)時(shí)北京的火鍋還是以木碳為燃料的銅火鍋或者煤氣火鍋，賀光啟預(yù)測由于環(huán)保和安全的需求，政府在未來一定會(huì)鼓勵(lì)使用清潔燃料。他以每臺(tái)700元的價(jià)格從臺(tái)灣購進(jìn)幾十臺(tái)電磁爐。但是，賀的設(shè)想并沒有得到當(dāng)時(shí)北京消費(fèi)者的認(rèn)同，1999年在西單明珠開的第一家店生意并不好，2000年呷哺呷哺僅開了一家分店。隨后幾年賀光啟的火鍋店始終沒有火起來。

　　“畢竟，那時(shí)大多數(shù)人都認(rèn)為吃火鍋就應(yīng)該是幾個(gè)人圍坐吃碳火銅鍋。用無明火的電磁爐加熱的吧臺(tái)式分餐火鍋并沒有一下子被接受。”賀光啟認(rèn)為小火鍋是和傳統(tǒng)火鍋完全不同的飲食習(xí)慣，這需要較長時(shí)間的培育。

　　幸運(yùn)的是，2003年突然爆發(fā)的Sars讓呷哺呷哺縮短了市場培育期。“內(nèi)地人之前不是很能接受一人一鍋制，是Sars讓公司打開了市場。”賀光啟表示。

　　飲食習(xí)慣之外，呷哺呷哺還得益于新的購物中心消費(fèi)潮。呷哺呷哺的店面大都集中在人流量密集的商場或大賣場，目標(biāo)客戶也定位于逛商場的年輕人。這些年輕人逛累了之后正好可以吃點(diǎn)東西。

　　除了大型購物中心，寫字樓密集地區(qū)是呷哺呷哺另一個(gè)選址重點(diǎn)。三星公司商務(wù)事業(yè)部的趙帥表示，去呷哺呷哺最主要的原因是便宜，其次小火鍋分餐也比較衛(wèi)生。這兩個(gè)特點(diǎn)使得在呷哺呷哺就餐，基本可以算得上一次小小的商務(wù)餐，要比請(qǐng)同事或者普通商務(wù)關(guān)系者吃蓋飯“正式”得多，而味道濃烈的大火鍋更適于更加親密的朋友聚會(huì)。

　　2005年開始，呷哺呷哺的擴(kuò)張明顯加速。隨著規(guī)模的增長，呷哺呷哺吧臺(tái)式的經(jīng)營優(yōu)勢開始體現(xiàn)：吧臺(tái)式就餐布局可以增加店鋪的顧客容量，同樣的店鋪面積比傳統(tǒng)火鍋店增加30%以上。而在餐飲公司最核心的翻臺(tái)率上呷哺呷哺也找到了解決良方：安排顧客們并排就座，拒絕提供高度數(shù)酒精飲料，以及提供精簡的火鍋套餐。

　　賀光啟表示現(xiàn)在供應(yīng)的扎啤是所有飲料中銷售最差的一種，公司正在考慮取消酒精飲料的供應(yīng)。

　　“吧臺(tái)式火鍋不適于兩人以上吃飯。四個(gè)人吃飯坐在最兩邊的說話就聽不清了。兩個(gè)人吃當(dāng)然速度就快多了。”一位同業(yè)者表示。據(jù)呷哺呷哺提供的數(shù)據(jù)，其平均翻臺(tái)率能夠達(dá)到7，而普通火鍋店的翻臺(tái)率僅在3-4之間。

　　在開店速度加快的同時(shí)，成群的模仿者也隨著呷哺呷哺營業(yè)額的增長而增長，甚至有呷哺呷哺的員工辭職之后做了同樣的火鍋店。

　　賀光啟承認(rèn)呷哺呷哺在店面上并不難復(fù)制，但這個(gè)精明的臺(tái)灣人試圖通過一系列排他性合作條款來抑制模仿者和后來者的競爭。比如對(duì)于飲料，呷哺呷哺和可口可樂、雀巢都簽訂了排他性條款，也就是只要呷哺呷哺從可口可樂和雀巢進(jìn)貨，那么雀巢和可口可樂就不能再向其他和呷哺呷哺類似的餐飲公司供貨—這個(gè)“類似”被限制在吧臺(tái)類火鍋快餐之內(nèi)—呷哺呷哺和其他一些肉類和蔬菜供貨商也簽訂了類似的條款。同時(shí)在物業(yè)方面呷哺呷哺也與一些大型連鎖店簽訂了排他協(xié)議，這種協(xié)議使得呷哺呷哺成為這些連鎖超市所在的物業(yè)里唯一的快餐火鍋店。

　　由于一些供貨商銷售方式的粗放性，已簽訂排他供貨條款的供貨商偶爾還會(huì)把貨賣給競爭者們，呷哺呷哺最扎實(shí)的做法是在一定時(shí)間段內(nèi)派員工檢查排他條款的執(zhí)行情況，然后和供貨商聯(lián)系進(jìn)行清理。

　　對(duì)于賀光啟來說，也許更加有效的競爭門檻是讓呷哺呷哺有足夠大的規(guī)模和品牌效應(yīng)。這直接體現(xiàn)在控股方制定的未來3年150家新店的擴(kuò)張計(jì)劃。呷哺呷哺規(guī)模擴(kuò)張的首要問題是其店鋪只分布在北京和天津。而在中國其他地區(qū)，特別是對(duì)火鍋底料口味要求比較濃烈的地區(qū)呷哺呷哺將受到消費(fèi)者的考驗(yàn)。

　　對(duì)口味問題，賀光啟也進(jìn)行過調(diào)查，他希望自己的標(biāo)準(zhǔn)化火鍋店在中國甚至世界不同地區(qū)像生產(chǎn)方便面一樣生產(chǎn)火鍋，不需要根據(jù)各地區(qū)不同的飲食習(xí)慣而做出改變，只是在火鍋調(diào)制時(shí)加入標(biāo)準(zhǔn)的麻辣包、香辣包調(diào)料，而調(diào)料的制作和調(diào)配則由中心廚房統(tǒng)一配置后由物流發(fā)往各地店鋪。

　　即使能夠解決口味問題，物流配送也會(huì)成為擴(kuò)張中的艱難一步。呷哺呷哺現(xiàn)在采取的配送流程是供貨商和配送商把食材原料送到大興的總部然后由總部的中央廚房進(jìn)行再洗選包裝，由公司可以控制的物流車隊(duì)送到北京、天津各個(gè)店鋪。雖然得到了英聯(lián)一次性投入的5000萬美元，但呷哺呷哺對(duì)新建物流配送中心依然謹(jǐn)慎。

　　對(duì)英聯(lián)投資的用途，賀光啟表示會(huì)主要用于中央廚房、物流管理體系、收銀系統(tǒng)、產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的升級(jí)改造。公司企劃部總監(jiān)翟申表示，在未來的一年時(shí)間呷哺呷哺還不會(huì)在全國擴(kuò)張或者是把店鋪開設(shè)到大興物流中心覆蓋范圍之外。“我們計(jì)劃在2009年增加的新店，預(yù)計(jì)也應(yīng)該都是開在北京和天津地區(qū)。”

　　翟申同時(shí)透露，一個(gè)更大的物流中心已經(jīng)在選址。但呷哺呷哺在北京、天津之外的地區(qū)的前景并不容易預(yù)測。

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