兩個智多星

　　“今天的會議開的不錯，”趙先林話一開口，爭吵自動平息，“公司上下能認真坦誠地分析問題，找出利潤率下降的原因在于損耗增大了。今天的會先到這里。接下來大家就要認真考慮，怎么從進、運、存、銷各個環節降低損耗，幾天后，我們爭取再開一次會議，制定具體的應對措施。”趙先林對物流部和煤炭業務部各打50大板，暫時平息了爭議。“一會兒周主任留一下。”

　　辦公室主任周平是公司里趙總最貼心的中層干部，分管公司的行政、人事、后勤。

　　“大周，你怎么看？”趙先林一上來就開門見山。

　　“趙總，有些話不知當講不當講？”周主任既直白又小心翼翼。說話之前，先尋求降落傘保護。

　　趙先林示意他說下去。

　　“我覺得鄭浩亮和王肅都有問題。說輕點是互相扯皮，說重了可能有自己的私利。鄭浩亮采購內蒙古的煤沒跟您商量？”周主任說到這里，吞吐了一下，他知道這事當時是錢副總拍板的。

　　“我明白你的意思，請繼續。”

　　“王肅在煤自燃后任由損失擴大，后來又建議錢總將剩下的煤低價處理了。”

　　“你有什么建議嗎？”趙先林反問了周平一句。

　　“我看業務方面，還得您親自抓，不合適的人不妨換掉。”

　　“嗯。”趙先林未置可否。其實趙總對老錢、鄭浩亮和王肅，都還是比較放心的。自己的精力和重心在上游資源煤炭開采上，現在要他來親抓業務，抓貿易，精力上不允許。所以業務細節還得倚重老錢。換人也不可能，短期內很難找到既熟悉業務又讓自己放心的人。

　　剛才，投資部經理李一民基本上沒介入這場討論，趙先林心想這位長期在外企工作的下屬應該有不同的見地，于是一個電話，將李一民叫到辦公室。

　　“老李，你覺得煤炭業務和物流上還有什么問題？應該怎么改進？”趙先林什么時候都是直來直去，永遠地那么開門見山。

　　“董事長，我對煤炭這塊不熟。”李一民婉轉地回避了趙總的提問。

　　“您可是管理經驗豐富，經過長期的正規軍的管理訓練喲。我考慮由你擔任公司的總經理助理，協助錢副總經理抓業務，你覺得可行嗎？”

　　“董事長，我是學工程的，沒學過管理，只不過這幾年在外企多干了幾年。另外，要是讓我跑政府辦批文，沒有問題；如果要我抓業務、管理物流，這兩項，我都沒什么經驗。”李一民非常客氣地拒絕了趙總的提攜。

　　“我想，損耗擴大是主要是由于流程控制不善，也許薪酬制度也是一大問題。”李知道，適當地給趙先林提提建議，還是必要的。這總不至于有什么壞處。

　　薪酬？趙先林可是從來沒想過這一層。腦海里打了一個大大的問號。

　　“是的。首先是流程的問題。我不懂業務，但是我覺得我們的流程有待嚴謹，要做到各業務部門的無縫鏈接，避免扯皮；另外很多制度是不是流于紙面，沒有落到實處？”李說出自己到公司半年來的一些觀察。趙先林基本上認同。

　　“在流程不完善的前提下，要靠員工的責任心。而激勵員工責任心的最有效方式就是有競爭力的薪酬。今年我們主營業務和競爭環境都沒有大的變化，流程也沒有大的改善。而這兩年，物價都漲的很快，我們公司的薪酬沒有顯著的調整，”李一民頓了一下，看了看趙先林的臉色。趙先林知道，這不是李在為自己爭薪酬。于是，輕輕點頭，鼓勵他繼續說下去。

　　“我們的員工不是圣人。在這種情況下，員工的責任心會下降，甚至可能出現故意損害公司利益自肥的情況。另外我們的薪酬結構也不一定合理。”李一民繼續，“業務部門和支持部門的工作性質不一樣，評價方法不一樣，薪酬總額和結構都要有所區別，而我們現在是沿用大型國企的薪酬體系，按級別憑資歷，沒有跟崗位特點和業績掛鉤，這樣就很難起到激勵作用。”趙總又點了點頭，他早就意識到這一點了，可一直沒有精力改進。

　　“另外我們現在的薪酬結構也不鼓勵員工間、部門間的團隊合作。”李一民結束了自己的分析。

　　趙先林：“還有什么改進的建議沒有？”

　　李一民：“董事長，我對流程改進和人力資源都不熟，但是我認識一些這樣的專家可以介紹給您認識。”

　　趙先林：“有很多咨詢公司找過我，我都覺得他們是紙上談兵。如果有合適的人你可以推薦到咱們公司工作。”

　　李一民：“董事長，我這些朋友都是在大公司里服務的，很少在咨詢公司工作。我可以約他們跟您一起聊聊。有適合到咱們公司工作的，您自己跟他談就很方便。”

　　“董事長，我有個建議。”李一民停了下來。“薪酬制度除了要解決部門和員工的激勵問題外，還應該設計對高層管理者的激勵，比如副總經理以上的股權激勵等。”

　　趙先林聽了這話，一時不知道如何作答。這也正是他這幾年一直在考慮的。金錢是次要的，自己也是打工的，非常不愿意自己傾注了心血親手養大的孩子被股東們抱走。

　　這一晚，趙總沒有休息好。究竟哪里出了問題？改還是不改？改哪些地方？改到什么程度？趙總犯了難。

　　[分析]蛛絲馬跡

　　薛冰 杭州健樂咨詢有限公司總經理

　　生活中，人們往往平時不注意身體，等到大病突發或健康體檢時才大吃一驚，然后是病急亂投醫。神州能源公司的可怕之處，就在于企業缺乏一個類似于健康體檢的機制。等到年終，才發現利潤率走低。為此而展開的討論會，表面上看，雖然有各式各樣的問題(包括人身攻擊)，然則未能準確診斷出利潤走低的真正原因。智多星李一民提出借用人力資源外腦，更是有不負責任之嫌。將管理的問題推到薪酬和員工責任心上，是貌似合理的虛假診斷。然則就算大幅度調整薪酬體系，神州能源這架螺絲釘已然松動的機器，也未必能夠真正運轉起來。

　　去年，中國國內石油煤炭行業持續利好，價格持續上漲，需求增長大大超過供應，在這樣的利好下，神州能源居然出現銷售增長低于行業平均增速的現象，足夠提示這樣一個信息：神州能源的運營已經處于非健康狀態。表面上看，神州能源的最主要問題是利潤率走低。但對相關具體的財務數據分析(尤其是成本分析)，或許就會發現更多的問題。也許，神州能源需要花費3個月的時間來重新獲取和挖掘相關數據信息。

　　按照8個億的銷售，行業平均利潤10%～15%算，神州能源的毛利應當在8000萬～1.2億之間。現在，我們取行業利潤的平均值12.5%來模擬分析。

　　以8個億為基數，銷售增長10%應當是8000萬(案例中提到，整個行業總體消耗量增長為10%)，實際增長8%(案例中提到，扣除油和煤的價格上升因素，銷售額最多提高8%)，增長了6400萬，兩個數據之間的差額是1600萬(8000-6400).按照12.5%的毛利率計，神州能源足足少增加了200萬毛利。如果我們關注的只是這少了的200萬，并歸因于自燃等損失，即使很好地解決了問題，對企業的發展也沒有太大的幫助。并且自燃等損耗加大本身有一定的偶然性，只需要管理流程上稍加制約，就完全可以避免自燃的再次發生。

　　縱觀國內能源行業現狀，大宗貿易和煤炭石油貿易的特點是大客戶大采購。擁有資源采購權的行業龍頭老大神華集團，2007年的利潤達到了219億元，說明該行業的獲利能力極強。因此，趙先林將工作的重心轉移到煤炭開采等行業上游發展戰略，非常正確。煤炭已然成為中國能源產業利益轉移趨勢中的受益者，預期未來利潤仍可以向上合理轉移。

　　當然，這也是長久之計。神州能源現在最需要做的事情是對企業運營狀況整體把握。其中營銷管理、物流管理和人力資源管理三方面可以作為重點。

　　營銷管理診斷主要應對現有的客戶進行分析。作為成本的主要構成之一公關銷售費用是否充分發揮了作用？如果在費用增長的情況下，大客戶的采購仍然沒有起色甚至略有降低，提示我們，大客戶的營銷服務有待改善。對大客戶的分析，還應當區分優質客戶和次級客戶，為將來擁有產能之后大幅度提升銷售做好準備。

　　原始的物流管理占據了那些銷售生產資料的企業中一大塊成本。不養車隊只是表面上省下了一塊固定支出，但是，物流調度和統籌管理的水平高低對成本的影響巨大。

　　公司經理層對薪酬和責任心的分析不會是空穴來風，所以需要在人力資源管理方面進行專門的評估，是部門崗位職責不明晰，還是分配機制不夠合理，或者薪酬偏低行業水準。

　　[對策]嘗試動態年薪制

　　蔣政武 華迅天下(北京)信息技術有限公司總經理

　　許多快速成長的企業，都有過趙先林先生的煩惱。

　　海爾集團張瑞敏曾比喻：“企業不斷高速發展，好比行駛在高速公路上的汽車，稍微遇到一點故障就會翻車”。如何保證高速運行的列車不翻車，唯一的辦法是就是根據運行條件和運行道路的變化，不斷調整。

　　快速成長的企業中，中高層管理人員的心態變化是十分關鍵的“運行條件”。如何制定合理的激勵制度，有效調動企業中高層管理人員的工作積極性，是解決趙先生煩惱的根本，也是解決趙總自身“心里那點不舒服”的根本。

　　美國管理學家貝雷爾森(Berelson)和斯坦尼爾(Steiner)給激勵下了如下定義：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵—它是人類活動的一種內心狀態。”而在現代企業，中高層干部作為企業的骨干，能夠實際起到激勵作用的方法還是利益驅動。雖然目前有各種關于員工激勵的理論和策略，但核心的方法和策略仍然是利益驅動。利益驅動的方法用好用到位，就能很好地解決中高層干部的“懈怠病”、“小利益病”。

　　目前，在利益激勵機制中，普遍有兩種觀點，一是強調整體激勵與層次激勵相結合。該觀點主要認為“管理之道在于借力”。即高層主管借中層主管的腦力，中層主管借基層主管的腦力，基層主管則借現場員工的體力，現場員工則借本身智力、體力及可用的機械力。因此，得出激勵機制的主要模式是建立整體激勵與層次激勵相輔相成的激勵體系。能夠有效調動公司從基層到高管的積極性。

　　第二種觀點是強調激勵與約束相結合。強調在建立整體激勵機制時采用獎懲并舉的思路。即在組織目標實現的過程中，對個體行為進行正向強化的同時，也要進行負向約束，即：對有悖組織目標實現的行為進行修正，對阻礙組織目標實現的個體行為進行處罰。

　　具體到神州源能源公司的管理結構中，我猜想上述兩種方法都有，并且整體銷售業績是呈上升趨勢。但是由于莫名其妙的“非人為”因素，各個環節的損耗將利潤給“耗盡”了。并且無法追究具體業務部還是物流倉儲部的責任。這樣的結果是無法用“分層獎勵”和“獎罰并舉”去控制的。顯然，上述兩種方法都無法解決趙先生的難題，并且董事會六個企業股東也無法追究趙先生的責任。

　　在此情形下，我們不妨重新來回顧張瑞敏的比喻，高速行駛的列車如何保持高速前進？就是要保持不同條件下的動態平衡。我們是否可以設計各部門和高管層的動態年薪制度，來保持企業的快速高效率成長呢？事實上，要達成整體銷售與利潤的雙增長，是整個業務部門協同工作的結果。當我們確定了一個企業的銷售及利潤指標后，我們可以根據這個指標分解成具體的各部門職責要素。如果人力資源及企業決策層能夠根據這些指標實現要素，分解成幾種可能結果，然后動態設定達到各種指標時的年薪制度。如此執行，則中高層管理干部就有很明確的責權利關系，并且能夠主動管理與自身利益相關的指標各要素。那些影響企業利潤的許多“非人為”的內部損耗也許就可以避免了。