文/本刊記者 焦 晶

　　一個企業是否成熟，衡量標準之一就是企業文化，以及這種文化能否持續激發員工的活力與創新動力。

　　最近一年來，徐少春偶爾會稍感“孤獨”——在創立金蝶15年之后的2006年年底，他毅然將CEO的頭銜讓位于“打工皇帝”何經華，僅保留金蝶國際軟件集團董事會主席一職，從身先士卒的領導者搖身變為決勝千里的戰略家。

　　孤獨中爆發

　　“原來是以我為中心，現在員工都忙自己的去了，一個人就難免會孤獨。”徐少春對《中外管理》坦承。孤獨怎么辦？徐少春選擇的新生活方式是：用更多的時間跟客戶、朋友、企業家在一起。“在公司內部孤獨不要緊，在社會上不能孤獨。”更多地超越金蝶本身，讓他感受到不同的樂趣。“其實我老得最快的時候是創業時，現在倒是覺得越來越年輕。”他說。

　　44歲的徐少春一向以飽含激情著稱。16年前，正是他“像噴泉噴涌”般的激情點燃了愛普電腦技術有限公司(金蝶前身)的第一把火。1999年之前，金蝶的增長速度一度達到200%、300%；即使在ERP廠商刀光劍影相見的2006年，金蝶的盈利仍增長了35%，且其中沒有任何投資性收入。從單純的財務軟件到管理軟件，再到2007年8月15日之后的電子商務服務商，金蝶從起步到高速成長，并變得更加成熟。

　　如今，徐少春正在期待著金蝶的下一次爆發。時間是“未來三年”。他表示：“現在已經開始做鋪墊了，新的CEO請來了，公司治理機構進一步優化，引進了戰略投資者，從人才、資本、技術上都做了準備，2008年肯定是個拐點。”

　　那么，引爆新起點的引擎是什么？

　　徐少春給出的答案是：企業文化。在早年的創業時期，“激情文化”曾為金蝶迅速立足、高速發展提供了強大的助推力；后來逐漸演變為更為強調職業經理人的“精英文化”；2007年8月8日之后，“沒有家長的大家文化”已成為金蝶新階段的助推器。

　　如果說“激情文化”與“精英文化”強調的是“將軍(管理層)”的作用的話，“大家文化”無疑是在倡導“士兵突擊”，并讓全體員工迸發出活力與創新動力。

　　文化引擎

　　杰克·韋爾奇說：在你成為領導之前，成功只同自己的成長有關；當你成為領導之后，成功都同別人的成長有關。

　　徐少春如今身體力行的，正是后半句。既不搞家長管理，又感覺是一家人，這便是沒有家長的大家文化的起源。“現在是一個個性化時代，公司把所有人的個性發揮起來，才可以推動企業進步。”徐少春誠懇地說，“以前我對文化的理解不是很透徹，理解以后覺得很偉大。”

　　在16年的發展歷程中，金蝶的文化演進呈現出明顯的階段性，且每個階段都各具特色，即1999年之前的激情文化、2007年之前的精英文化，以及正在倡導的沒有家長的大家文化。事實上，在中國的創業型企業的成長中，這樣的轉變頗具代表意義。

　　“創業階段毫無疑問是以我為中心，第二個階段就逐漸開始淡化我自己，現在就等于把我給拿掉了。”徐少春笑著說，“最不適應的就是我本人。”

　　盡管如此，突破成長型公司的思維，依然是企業邁向成熟的必要關口。

　　如果說，前幾年徐少春還在思考醞釀的話，現在則已經付諸行動。在卸去CEO一職之后，他在不斷地讓管理層、員工做“加法”，自己則做“減法”，從具體的事務中抽身出來，為戰略完善和事后監督傾注更多的精力和時間。一個頗為有力的佐證是：在今年的前10個月，他只參加過4次會議，往年，他需要參與的會議每年至少有50余次。

　　從某種意義上說，身為管理者，其使命是為員工創造一種環境，幫助員工成長和成功。如果說一個企業在創業初期主要憑借創始人的眼光、能力和激情，那么，當企業向成熟期邁進，開始創造一段新“歷史”時，靠的無疑是整個團隊。徐少春對此十分認同，“我提出的概念就是：我們不要英雄的領導，我們要‘培養英雄’的領導”。

　　遠離對企業具體事務的拍板甚至掌控，徐少春卻并不擔心所謂“離心力”。公司發展到一定階段后，不是靠企業領袖個人在管理，而是靠企業制度進行管理。此時，企業已經有一套流程和體系，員工自己會根據這個體系做決定；再到一個階段就靠文化。“我們沒說這個事情到底能不能做，但員工自己可以做出判斷，因為這已經形成了一種文化”。

　　金蝶的這種文化，特別強調以顧客為中心。“我們今年把核心價值觀做了一些修訂，‘客戶第一，持續創新，誠信負責’。客戶第一是什么？我們認為客戶是我們的母親。那誰是我們的父親呢？制度是我們的父親，所以有了持續創新。我們說‘沒有家長’，實際上就是把客戶和好的制度結合起來，并創造出一種新的可持續發展的文化”。

　　“文化變，業務自然也跟著變。”徐少春說。很顯然，企業的轉型與升級，需要進一步整合社會資源，并在資本、產品、渠道等各個方面培育更為廣泛的合作伙伴，這自然需要“大家文化”的全員動員，并煥發新的激情。

　　就在2007年11月28日，金蝶旗下瞄向電子商務前端的在線記賬及商務管理平臺“友商網”(www.youshang.com)正式上線，這預示著中國管理軟件開始全面進軍全程電子商務。就金蝶本身而言，則昭示著轉型的新起點；而在業界，這一轉型也頗被看好。

　　“金蝶過去是做一個管理軟件的公司，但現在我們希望能夠讓中國管理模式復制到全中國，我們的新使命是引領管理模式進步、推動電子商務發展，幫助顧客成功。”徐少春說，“就是希望我們每一個員工都是一個管理顧問，跟企業談的都是管理思想、管理模式，而不是談代碼、談技術，人人都要變成一個管理專家。”

　　“人”字最大

　　對于企業而言，管理及發展的核心問題最終都要歸結到“人”上。很顯然，所有管理行為的主體都是人，所以，快速發展的企業遇到的最大挑戰，往往是如何去激勵人。

　　“財聚人散，財散人聚。”蒙牛董事長牛根生的這一觀點，與徐少春“讓大家分享企業發展的成果”的觀點不謀而合。“很多公司沒發展好，就是因為激勵工作沒做好。我們為什么去香港上市？因為我們有期權制度”。

　　在過去7年中，金蝶發給員工一億多元的期權，很多員工也由此分享到了企業發展的成果，成為了百萬富翁、千萬富翁甚至億萬富翁。

　　解決了物質問題之后，精神動力就顯得格外重要。

　　早在2003年8月，金蝶就開展了一個內部行動——“斬尾行動”，全面進行“稱呼改革”。上至管理層下至員工，相互稱呼時，都要除去“官稱”，不能帶“總”、“經理”這些尾字，而提倡使用英文名稱呼，沒有英文名的，可以直呼中文名。比如稱呼徐少春，就不能再稱“徐總”，而要叫“Robert”。

　　兩個月后，公司所有員工都自發地使用英文名字，或直呼其名。這讓徐少春頗感欣慰，“公司在發展過程中積累下來的官本位習氣逐漸稀釋，員工們原有的思維模式也因為習慣的改變而改變了，氣氛非常融洽”。

　　徐少春認為：引入國外企業平等自由的文化，對企業的發展是大有裨益的。“在我的腦海里，員工就是我的老板，我是他們的員工。”他說，“我一直在探求他們在想什么？需要董事會什么幫助？首先要幫助員工成功。只有員工成功，顧客才能享受最好的產品和服務。”

　　在徐少春的眼中，金蝶是一個與許多人的生活甚至生命相關的大家庭。很顯然，隨著金蝶發展歷史的延長，越來越多的小青年成了老員工，很多人甚至在金蝶工作了十幾年。“他們把青春獻給了金蝶，所以我們每一個管理者身上的責任比以前大得多，我們做任何一個決定也要考慮到員工本人和他的家庭”。

　　2007年9月，金蝶甚至為員工進行了蒙特梭利教育培訓——這是國際上最為流行的兒童啟蒙教育系統。其實，愛心文化本來就是金蝶企業文化的主基調。

　　“高科技企業現在完全是靠腦袋賺錢。腦袋里的知識，我肯定是看不見的，必須員工自己愿意把它奉獻出來才行。所以就必須要激勵，讓每一個人有使命感，并敢于承擔。”徐少春表示。惟此，“士兵”才有“突擊”的愿望。

　　期待無聲勝有聲

　　經歷過光榮，也有過挫折，得到過鮮花，也有過淚水。對于金蝶這樣的企業而言，認清自己的長遠目標顯得尤其重要。

　　在徐少春眼里，這個目標就是要晉升為一個世界級的企業管理軟件及電子商務公司。“我現在不像以前那樣在鮮花和掌聲中成長，我希望默默地，無聲勝有聲。”

　　所以，他沒有像許多迅速崛起而被沖昏了頭腦的企業家那樣，提出一個振奮人心但卻不現實的“3年成為世界500強”之類的目標。“我相信這不是短期的事情。所以我不會為短期的事情所誘惑”。

　　成熟者往往不慕華麗，反而能在樸素的務實中把握住長遠。在許多企業熱衷于談論“機遇”的時候，徐少春卻在期待著厚積薄發，“把握機會的想法，我認為還是短視的。現在不是勝者為王，而是‘剩者為王’”。

　　因此，他更關心的是5年、30 年以后金蝶是不是存在？“如果不存在，不管現在我圈了多少錢都是沒用的。金蝶現在為客戶不斷地去增值，我很高興，很享受這個過程。長遠的、能堅持的東西就是好東西。”

　　在股市紅火的2007年，許多企業都扎堆資本市場，金蝶卻沒有跟風。但這并不代表金蝶在資本運作方面的經驗輸于他人。早在2001年，金蝶就在香港創業板IPO；2005年更是憑借自身價值一舉轉至香港主板；2007年6月4日，金蝶還引入了IBM、雷曼兄弟作為戰略投資者——IBM與雷曼兄弟投資約1.32億港元購入金蝶國際約7.7%的股份。“IBM成為金蝶股東，雖然占的比例不高，只有7.7%，但我們是與世界上最大的IT企業合作，與大象共舞。我不是要錢，我要的還是戰略合作，我相信這對我們公司的長遠發展，會起到很大的促進作用”。

　　“你說企業存在的目的是為了賺錢嗎？不是，是為了給客戶、為社會創造更多價值。”徐少春頗為動情地自問自答。