2007最佳商業模式第10名

　　龍的集團：逆向打通價值鏈

　　文/本刊記者 王孟龍 羅建法

　　企業名稱：龍的集團公司

　　掌 門 人：張鉅標

　　主營業務：精品家電

　　突出表現：

　　在國內家電巨頭跑馬圈地，基本完成了戰略布局的背景下，龍的集團差異化定位于精品小家電，從而異軍突起，成為國內唯一可以與飛利浦、松下等品牌叫板的企業。

　　2006年，龍的集團銷售收入突破25億元，占據了國內精品小家電的頭把交椅。

　　核心邏輯：

　　“龍的”的商業模式，在于“逆向打通價值鏈”，目前的中國家電企業，都是先造產品，再尋求渠道，即傳統的先工廠后市場。很多企業或者自建渠道，或者是依賴于大賣場，最后造成如“格美之爭”的種種矛盾，在與商家的博弈中處于尷尬境地。而“龍的”借助于經銷商出身的稟賦，卻是先擁有渠道，以終端為驅動力量，從而打通渠道、品牌、產品的脈絡，為公司價值曲線注入更強的終端因素，帶動整個品牌對市場盈利能力的全面占有。“龍的”銷售方面負責人馮興平將其策略總結為22字軍規：“優秀的終端形象，持續的終端演示，抓住關鍵銷售時段。”

　　先控制終端，再進行制造，正是暗合現代商業中的顧客驅動模式，相對于中國傳統家電企業的先工廠后市場模式，“龍的”逆向打通價值鏈的模式，無疑具有極大的標本意義，可謂家電企業發展模式的“第三條道路”。

　　模式路徑：

　　案例調研

　　“龍的”這個品牌進入人們視線的時間并不長，但是在全國各地的家電連鎖賣場，“龍的”已經成為國內精品小家電產品中唯一和飛利浦、松下等國際品牌同等定位、同等陳列的產品。

　　為什么“龍的”能在國內家電行業競爭空前激烈，并且大企業早已經布好局，各占一方的情況下，成功進入這一行業，并成為某一細分市場的霸主呢？

　　應需而生

　　龍的集團前身新東方集團，曾經是國內代理商“一哥”。先后成為美國惠而浦洗衣機、荷蘭飛利浦小家電、日本松下小家電、德國好運達小家電、韓國LG洗衣機等國外知名品牌的中國總代理，年銷售額近20億元。

　　在代理經銷產品的過程中，“龍的”掌門人張鉅標發現，雖然國外品牌的小家電產品價格遠遠高于國內產品，但是消費者對其認可度仍然非常高。同樣的產品，國際品牌的人性化設計更受消費者歡迎。

　　而其時，正值中國經濟騰飛與居民收入同步增長時期，發軔于80年代末期的現代思想啟蒙運動，也促使城鎮居民現代消費意識開始覺醒，對于生活品質的追求，使家居生活精致化、時尚化成為趨勢。在此情況下，精品家電需求呈現高速增長態勢。

　　但是，當時的國外品牌，并不能完全洞察中國市場，很多國內市場急需的用品，都是一片空白。最典型的是一個老客戶，以前特別喜歡用飛利浦的產品。有次他來到新東方，想買一款電水壺，但當時飛利浦并不提供此種產品，新東方代理的很多國外知名品牌都沒有。

　　見微知著，智者洞察于未來。新東方作為市場終端，深刻了解了消費需求。當時，很多消費者提議新東方自己也制造一些產品。至此，張矩標已隱約看到一個龐大的新市場。

　　時勢造英雄。春秋以降，百家爭鳴，漢末大亂，三國鼎立。龐大的市場需求，促使張矩標考慮轉型：順應消費者的需求，建立自己的制造系統。

　　1999年，“龍的”自創品牌，而其選擇的產品，既是飛利浦等國外知名品牌的市場盲點，也為國內消費者所普遍需求，其核心產品主要在電水壺、吸塵器、榨汁機等領域。

　　而其時，很多傳統小家電企業，正陷于混戰之中，沒有看到精品家電的巨大潛力，進入者比較少，競爭的激烈程度較低，還沒有出現寡頭，給了“龍的”充分的成長空間。

　　在中國，絕大多數的企業都是利潤驅動，或者說是機會驅動，而有真正在需求驅動下的創業者很少。而“龍的”則是極少數需求催生的企業之一，在其出生之始，即在價值鏈的一端占據了極大優勢，由此得以迅速崛起。

　　經過幾年的努力，“龍的”在精品小家電行業占據著絕對的主導地位，既彌補了飛利浦等國外品牌的市場空白，又順應了新的需求，更逐步使國外巨頭感覺到了威脅。目前，“龍的”已是國內精品家電領袖性品牌，據市場統計數據顯示，“龍的”電水壺連續3年市場銷量第一，電熨斗、榨汁機、電吹風等諸多產品也均進入了行業前三名。在精品小家電領域，“龍的”赫然已成為與國外品牌相抗衡的標志性企業。

　　需求導向下的制造

　　基于追求“精致生活”的原因，消費者對于精品小家電的設計、生產都有著特殊要求。由此傳導到制造企業，也受到了嚴酷的考驗。

　　為了構造好精品家電產品線，“龍的”在新品開發中，既充分表現了“時尚、科技、精美、人性”的本質，又極大地滿足了精品家電消費對象的需求。在外觀設計上，“龍的”精品家電大方、流暢的線條，前衛又不失實用的造型，晶瑩剔透或純度濃烈的顏色搭配，給人一種非常強烈的視覺享受，無論是電水壺還是吸塵器等，都顯得更為時尚化、潮流化。哪怕定位于中低檔產品，都會充分尊重消費者的心理感受，在造型、顏色、設計上賦予其獨特魅力，讓顧客不是為了便宜來買，而是滿足真正的需求。

　　以電水壺為例，有一次，一位顧客與銷售人員聊天時反映：以前各個品牌生產的電水壺都不太注意外觀設計，跟裝修精致的家居不太協調，他家換了幾代電水壺都是如此。“龍的”特意對此進行了調研。2007年，“龍的”電水壺特意在外觀設計方面進行雕琢，將外殼設計為金黃色，金光閃閃，與眾不同，倍顯高貴。彩色外殼系列則有天藍色、深綠色、橙黃色等，加上一部分透明藍、透明綠等款式，讓人仿佛置身于五彩的生活當中。

　　龐大的市場需求，催生了龐大的制造能力。2005年，“龍的”投資5億元在中山市小欖鎮建立了中國最大的精品家電制造基地，電熱水壺年生產力近2000萬臺，電磁爐年生產能力近1000萬臺，榨汁機、煮蛋器等其他精品家電年生產能力近6000萬臺，實現了規模最大化和生產集中化。

　　在技術領域，“龍的”要求嚴格，目前，已獲得了100多項行業技術專利。如“龍的”電水壺在短短幾年中，僅外觀專利就高達幾十項；龍的集團問世的全球首臺“殺菌”吸塵器，代表了世界吸塵器技術的頂尖水平。另外，龍的產品測試中心是國際知名認證機構ITS認可的現場實驗室，一流的檢測設備和測試工程師，保證了產品質量的安全、穩定、可靠，也取得了GS、CE、EMC、ETL、CB、3C等國際認證。

　　終端驅動的運營與組織模式

　　憑借國外知名品牌國內總代理的先天優勢，“龍的”在長達14年的代理過程中，建立起了完善的銷售渠道和網絡，同時與各終端賣場維系了良好的關系。在龍的品牌創立之后，這些渠道資源發揮了巨大作用。而且，原代理商的角色使“龍的”更加熟悉代理商的心態和運作，也更能夠站在代理商的角度考慮問題，所以得到了許多代理商的支持。

　　但是僅僅有代理商支持還是不夠的，“龍的”深知消費者對產品的認可是企業生存的根基，而贏得消費者支持的前提就是洞察他們的內心需求。

　　在掌握了生產設計技術的基礎上，“龍的”少量生產樣品投入到終端，從消費者那里收取市場對產品的反饋，然后從中選取一兩個重點，經過改良后批量生產投入渠道。

　　掌握了消費者心中所想，產品自然不愁銷路。比如電吹風，不同的使用環境區別很大，可能是臥室，也可能是有安全隱患的浴室，這對產品安全的要求完全不同。

　　顧客、經銷商、銷售員的每一個環節都是企業需要重視的終端，因為他們對產品的意見會直接體現在銷路上。為此，“龍的”建立了自己的信息反饋系統，通過網絡可以將各個方面的產品意見快速反應到生產設計環節。

　　2006年，“龍的”一位營業員逗弄一位顧客帶的小孩時，聽說他喜歡青蛙，引發了這位營業員的聯想，“吸塵器是清潔環境的，青蛙是清理害蟲的，二者都清除有害的東西，而青蛙的外形更卡通更可愛，深受小朋友的歡迎，為什么不能將吸塵器的產品外觀設計成青蛙呢？”

　　這樣的意見反饋到了企業的生產部門，企業小量試制了一批卡通青蛙外觀的吸塵器投放市場，沒想到大受市場歡迎，成為當年吸塵器產品中最耀眼的明星。

　　市場的需求和變化，也推動著龍的渠道結構的變革。“龍的”通過各種方式加快國內市場的資源投入和建設，加強對代理商的指導，千方百計加強終端控制，使“龍的”在消費者心目中樹起了終端大品牌的形象。目前“龍的”在全國已建成20多個省級營銷中心、打造了5個銷售額在3000萬元以上的省級根據地、幾千個終端賣場，組成了較為獨立、完備的銷售體系。

　　隨著市場的變化，改變運營模式已經取代網絡擴張成為終端決定力量。所有的小家電品牌都在力圖借網實現“小家電，大營銷”的夢想，國美、蘇寧等終端巨頭的擴張將所有小家電都拖入單純擴張的戰車中，互相角力使網絡格局達到均衡與穩定，但擴張成本也更高。而“龍的”不僅積極擴張網絡，更在運營模式上進行了變革。通過在賣場里面做形象店中店，優秀的終端形象，持續的終端演示，抓住關鍵銷售時段等，聚焦“龍的”的優點，“龍的”產品優勢能持續轉化為渠道銷售優勢。

　　建立在“臨界規模”黃金分割點上的第三條模式

　　目前家電行業的困局，本質在于價值鏈的失衡與混亂。在制造領域，大眾消費的嚴重壓抑，引發了普遍的產能過剩，大規模制造的優勢已悄然流逝；同時，銅、鋼鐵等上游原材料的普漲，使制造系統利潤急劇下降。而在終端領域，國美、蘇寧等連鎖巨頭蠶食眾多生產商的生存空間，同行競爭也逼迫生產商以犧牲價格，壓縮利潤贏得生存。在價值鏈的另一端的家電連鎖，也已經走火入魔，最后破壞了整個產業鏈的平衡，格美之爭，正是在此背景下的極端反應。

　　眾多家電制造商都進行了努力，但是最后所獲寥寥。曾被TCL標榜為自建終端的“幸福樹”，最后不得不宣告失敗；而曾經謀劃自建終端，徹底實行渠道扁平化的美的，也對渠道扁平化重新詮釋，加強了與連鎖巨頭的合作；至于格力，由于其行業絕對地位的支撐，暫時可以自立，但是，從利益而非意氣角度考量，顯然，若非與連鎖合作是兩害取其輕，也絕不可能悄悄伸出和解之手。

　　變革勢在必行，但是，是誰擎時代之動力，則未可知，未來總是出人意外。

　　企業領域，廣泛存在一個“臨界規模”。空調領域的美的、格力、海爾，彩電領域的長虹、創維、TCL、家電連鎖行業的國美、蘇寧等，早已超越“臨界規模”，對于在微波爐領域一家獨大的格蘭仕來說就更是如此。

　　“臨界規模”的存在，使得大企業的戰略調整變得十分困難，乃至如江河半道斷流。TCL“幸福樹”的失敗，與其說是實力不夠，不如說是實力太強。當它要幸福樹種滿廣闊的疆域之內時，赫然發現，其所費之巨，比選擇與連鎖巨頭合作更為巨大。對于國美等連鎖巨頭來說也如此，在其血拼之時，也不敢貿然向制造業滲透。

　　任何一種文明，都有其停滯期，而在歷史領域，有一種“遏止領先”的假說，受到廣泛的推崇。其核心思想是，固有的文明中心無法產生新的文明中心，新時代的創造者，往往不是現在的文明中心，也不是蠻荒之地，而是在目前的文明中心邊緣。

　　同樣，家電領域市場變革的力量，也許最后就落在“龍的”這種企業上。在終端領域，具有強大的控制力量，但是還未超越臨界規模，不至于成為“停滯的文明中心”，尚且具備戰略調整能力。這樣，當加入制造業可以獲得更大發展的時候，可以迅速進行戰略轉變。無論是“龍的”還是最近崛起的新勢力“樂邦”，都是從終端向制造業上游發展，既具備制造業的優勢，對于消費者的敏感觸覺也超越一般企業，成為真正意義上的顧客導向型企業。

　　“龍的”在變化的市場中，衍生出新的發展路徑，在掌控終端的同時，具備向產業鏈上端滲透的能力。同時，在利益訴求上，逆向擴張產業鏈，也更適應未來的發展。這樣，現實利益與潛在能力的同步與平衡，打破了只能固守在價值鏈一端的局限，造就了家電行業的第三條發展路徑。

　　分析師點評

　　王 昱

　　北大縱橫高級合作人，

　　資深企業戰略研究專家

　　“龍的”逆向打通價值鏈發展之路別具特色，其根源在于把握客戶需求的向上延伸，逆向完成了價值鏈的整體布局。更為突出的是“龍的”在每一個環節都做到了優秀：在網絡終端擁有遍布全國的經銷商網絡，成為國外小家電產品進入中國的首選合作伙伴；產業上成為全球吸塵器生產巨頭；技術更是做到了以市場為導向，密切跟蹤消費者的小步創新。并且三者形成了一個有效的正向循環，推動了企業不斷的成長發展。

　　精品小家電產品更加凸顯了消費者的個性需求與生活品質滿足，具有濃郁的個性化特征。工業的規模化與個性化需求之間的距離比較大，“龍的”把握了其中的平衡點，既非完全意義的訂單式生產，同時又整合了消費者意見的產品改善，盡可能貼近終端消費者，這一邏輯尤其值得借鑒。

　　更為重要的是，“龍的”在企業發展模式上的意義。目前，家電行業面臨普遍的困局，價值鏈的失衡與混亂，迫使制造企業與終端企業為了自保，拼命在利益格局上向自己傾斜，因此引發了普遍的爭端，致使本來是利益共同體的制造業與連鎖流通業形同敵人。而“龍的”逆向打通價值鏈的發展模式，不失為家電行業的一條光明大道。

　　“龍的”的價值不僅在于家電行業，其對于一般企業更具有普遍意義上的啟示。很多企業熱衷于橫向的多元化擴張，不僅是拼命擴張產品，更是喜歡進行跨行業發展，恨不得“普天之下，莫非王土”。于是做家電的去搞汽車，做消費品的去搞