2007最佳商業模式第3名

　　文/特約撰稿 肖明超 本刊記者 胡 浩

　　作者簡介：肖明超，新生代市場監測機構研究總監

　　企業全稱：批批吉服飾(上海)有限公司(簡稱PPG)

　　掌 門 人：李 亮

　　主營業務：男性襯衫

　　突出表現：

　　員工不到500人，其中還包括206席呼叫中心的工作人員。沒有廠房和流水線，只有3個小倉庫，沒有一家實體店，但是僅僅憑呼叫中心和互聯網，每天能賣掉1萬件左右男式襯衫，在短短的1年多的時間里迅速躋身國內襯衫市場前三甲，2007年的銷售額有望達到10億元。正因其對傳統行業的大膽顛覆，2007年4月23日，PPG獲得了來自TDF、集富亞洲、KPCB三大VC的第二輪投資，投資金額近5000萬美元，PPG正在向“全球領先的消費品直銷商”努力。

　　核心邏輯：

　　PPG把傳統服裝企業一切能省的環節都省掉，通過低廉的制造成本，快速反應的閉環供應鏈，外包的生產、物流、質檢，讓PPG能夠身姿輕盈地應對市場變化，獲得高額的利潤。對于PPG而言，通過互聯網和呼叫中心這樣簡單直接的訂單式購買，可以極大的降低生產、銷售與管理成本，而通過削減渠道中間的利益遞加環節，才可能實現對于傳統服裝企業經營模式的突破取得快速成功。

　　模式路徑：

　　案例調研

　　商業模式的產生，往往是為求解一系列現實問題。當PPG殺入男式襯衫領域，發現競技臺上已經站滿了重量級選手，雅戈爾、杉杉、洛茲……都是在這個行業歷練已久的龐然大物。它們都擁有了眾多原材料生產基地、印染、棉紡、成衣制造、物流中心和銷售實體店，控制產業鏈是其獲得競爭優勢的關鍵，不斷地投入以及不斷地增加對于各個環節的掌控才能夠成就規模化的優勢。因此，傳統的服裝企業都紛紛在做“加法”，例如雅戈爾幾乎在不停地“增重”資產，從上游的印染廠、棉紡廠，到制造廠，雅戈爾都牢牢地掌控在手中，并且將觸角延伸到更上游的棉田，通過投資服裝生產原料，獲取供應鏈速度。另外，雅戈爾正在投資1億多元建立物流中心，目的同樣是為了打造高效率的供應鏈。PPG不可能在短時間變得和它們一樣大。

　　另外，對于后進者PPG還有這樣的機遇：300元一件的男士襯衫，原料和加工的成本只有30元。實際上廠家得到的利潤也不過幾十元——其他的利潤哪里去了？如果能找回這些失去的利潤，回饋給消費者，那么PPG就能在競爭中取得優勢。

　　所以，PPG的商業模式構建，應該解決兩個問題：一個是在不可能變得和重量級選手一樣重的情況下，如何以輕量級去挑戰重量級；另一個是找回那些失去的利潤——實際上男士襯衫的利潤很多被庫存和銷售成本吃掉了，如果在這上邊有所作為，就能創造比同行更高的利潤率。

　　構建服裝業的直銷模式

　　對于服裝生產企業來說，渠道非常重要，如果沒有大量的實體的銷售終端作為支持，服裝要想實現規模化的突破是不可能的。因此國內服裝業基本上采取的渠道模式都是代理制、直營以及特許加盟，而無論哪一種渠道模式，服裝企業都需要投入巨大的渠道建設成本。盡管特許加盟的資金回收速度更快，但是在品牌建設和加盟商管理方面同樣需要投入更多資源，因此傳統的渠道模式對經營者的資金、經營管理能力和速度都提出了很大挑戰。

　　顯然，對于PPG這樣一個剛創立不久的企業來說，這樣的銷售渠道構建需要很長時間的過程，而PPG對于這樣的渠道模式也顯得不以為然。而不看好這樣的渠道模式的原因關鍵還是在于成本。PPG認為，傳統渠道需要在每個門店準備庫存，環節太多以致于成本居高不下，而一件衣服從工廠生產出來后，經過渠道層層流轉到消費者手上時，價格往往增加了6~7倍。

　　為此，PPG選擇了一個最接近消費者的渠道模式。在PPG，第一“銷售場所”是產品目錄和網站。為了吸引消費者，PPG的產品目錄和網站都以國際潮流為主，消費者可以根據產品目錄和網站上提供的信息，選擇自己喜歡的襯衫的款式風格和顏色等，如果消費者對于產品有需求，可以直接通過網絡進行訂購；同時，PPG還建設了另一個最重要的渠道——呼叫中心。通過呼叫中心，消費者可以通過電話直接訂購。而且，通過電話的交流，PPG可以直接詢問顧客的詳細情況，包括地域、年齡、消費習慣、職業等信息，這些信息還可以為市場部門進行分析預測，進而為上游的生產采購提供重要的后臺支持。據悉，在PPG的500名員工中，呼叫中心就有206名。由于PPG近期持續強勁的廣告投放，銷量不斷擴大，206個人已經難以滿足業務需求，預計近期將擴容到300席。

　　目前在PPG的收入中，目錄銷售占總收入的70%，北京和上海消費者從網絡和呼叫中心購物的比例已經達到各50%。為了進一步的拓展市場規模，PPG最近推出的網上加盟計劃就很可能進一步提升來自網絡的購買量。加盟PPG的網站只需放上PPG的廣告Banner，而PPG會為加盟商提供專屬的賬號和密碼，供他們隨時查詢為PPG帶來的流量。每個從加盟網站上連接到PPG的消費者，只要定購了產品，PPG將返回銷售額的5%給加盟商。PPG對這種網上加盟店方式的前景也相當看好。

　　僅僅憑借呼叫中心和互聯網，PPG每天就能賣掉1萬件左右的男式襯衫，而國內市場占有率第一的雅戈爾去年在國內平均每天銷售襯衫的數字是1.3萬件。但是雅戈爾目前擁有零售網點1500多個，每年在渠道上的投入上千萬，PPG顯然沒有像雅戈爾這樣的壓力。傳統服裝生產企業的渠道需要在每個門店準備庫存，導致一件衣服從工廠生產出來后，經過渠道層層流轉到消費者手上時，價格往往增加了6~7倍。而PPG省去了實體渠道投資，襯衫的售價得以降低，從而對于消費者來說具有較大的吸引力。

　　和那些傳統服裝企業的渠道相比，PPG的直銷渠道可以省去大量的庫存成本，如果開設實體門店銷售服裝，每個零售端點都必須鋪貨以及備有適量庫存。因此，一個擁有龐大的零售網點的傳統服裝企業，門店庫存的總量是驚人的。PPG采用以互聯網和呼叫中心直銷的模式，不需要進行實體門店的鋪貨，也省掉了經銷商和終端渠道管理的繁雜環節，一方面減少了PPG的庫存風險，另外一方面由于消費者從訂購到交貨期存在一定的時間間隔，PPG無需像傳統服裝企業一樣生產出大量異型尺寸的服裝，而可以根據消費者的訂購需求集中進行批量處理，這樣PPG可以騰出更多精力用于產品研發、服務體系建設和市場推廣等工作。

　　雖然在今天，PPG的營銷模式在國內服裝業是一種冒險的行為，但是這并不能阻擋PPG將這個模式繼續下去的決心。PPG沒有傳統服裝企業那么多的顧慮，可以放開手腳把自己做成“輕公司”。

　　商業模式的創新和傳統商業模式的轉型有著很大區別。通常來說，一個新的商業模式的成功率遠遠大于傳統的商業模式的轉型，原因在于傳統企業嘗試新的商業模式，往往會受到很多現有資源的制約。比如國內襯衫市場占有率第一的雅戈爾也在嘗試電子商務，但是收效并不明顯，原因在于雅戈爾已經能從完善的渠道網絡獲得穩定的收入，如果大規模推行電子商務，勢必會沖擊線下渠道的價格體系，而且對終端銷售商的管理也將變得復雜。作為以一種新的模式切入的PPG來說，輕裝上陣以及專注于直銷模式使其可以迅速的和其他傳統企業區別開來，同時構建出自己獨特的競爭優勢。

　　以輕量級挑戰重量級

　　PPG在做“減法”。除掉產品設計、倉儲和市場推廣由PPG負責之外，一切可以外包的環節PPG都選擇了外包。

　　PPG選擇了7家成衣加工商來加工生產，每個成衣供應商都為PPG開設了專屬工廠，從生產計劃、流程、調度等工作，都由PPG進行決策。同時在質量把控方面，PPG公司提出質量標準，將質量監督外包給了第三方的質量監控公司SGS-CSTC(通標標準技術服務有限公司)，PPG自己的質檢人員也會在襯衫生產的前期、中期、后期去查看生產線和流程，但是更多的質量監控細節仍然是SGS去完成的。SGS成立了PPG項目團隊，向每個工廠都派駐質檢小組，從流程、生產線、訂單完成情況等各個方面，SGS每天都會監督檢查。PPG還將物流也外包了出去。

　　通過建立IT信息系統，PPG對于每個環節都實現了有效的控制，創建了一條快速反應的供應鏈。PPG首先整合了上游的成衣加工廠資源和面料商資源，將倉儲系統、物流、采購和生產都用IT系統互聯互通，信息在這個閉環的供應鏈里得以快速流轉，一旦倉庫發出缺貨警報，采購部門會立即組織布料采購和生產。就如David所說“我們既不是服裝企業，也不是互聯網公司，而是一家數據中心，甚至你可以認為是一家服務器公司。”而采用這樣的模式的效果也是顯而易見的，據悉，傳統服裝企業有30天的庫存，PPG通過這樣的模式，庫存周轉天數只有7天。由于PPG對于布料顏色、質地等方面設定了范圍，而且對布料生產量的信息是實時準確的，所以可以讓布料供應商在PPG采購部門發出生產指令后，24小時之內將原料直接運送到服裝加工廠，而每家服裝加工廠都會在96小時之內批量加工，然后將成衣運送到PPG的倉庫等待打包發放。

　　PPG的減法還讓整個企業的結構也非常簡單，也讓來自市場的信息得以及時的反饋。目前，PPG的員工總數不到500人，其中還包括206席呼叫中心的工作人員。與那些傳統服裝企業的大規模銷售團隊相比，PPG沒有自己的銷售團隊，而通過PPG的IT系統，PPG可以及時獲得消費者的信息。PPG的市場部通過分析這些數據，可以有的放矢的制定廣告投放和市場推廣策略。在傳統的服裝企業，所有的信息都需要企業總部通過匯總每個零售終端收集的信息，進行全面分析，才能得知消費者的需求信息，但是PPG的直銷模式讓來自市場第一線的數據可以及時的反饋到市場部門，從而可以精確分析消費者的需求并及時反應。

　　商業模式的根本在于簡單，省去一切中間環節的商業模式是最能受到消費者歡迎同時也是最能夠以較低成本獲得最大商業回報的。PPG的整個模式正是簡單的最佳體現，事實上，在全球領先的服裝企業，比如NIKE等，都采取了不設工廠、自主設計和自有品牌的策略。面對中國傳統的服裝企業，PPG大膽“吃螃蟹”，對于中國的服裝企業來說具有非常重要的創新意義。而對于其他行業來說，如何構建更加輕盈、簡單、低成本卻又受到消費者歡迎的商業模式，或許是面對市場白熱化競爭的一個重要的思考角度。

　　分析師點評

　　葉匡時

　　臺灣中山大學企管系主任兼EMBA執行長

　　PPG的商業模式類似個人計算機大廠戴爾，基本上是透過強大的IT系統，連接制造商與終端消費者，并省去了傳統的經銷商或代理商。一個有趣的問題是，戴爾計算機這套模式在中國卻進展的不甚順利，另外，惠普計算機以傳統的經銷模式卻于去年一舉超越戴爾而成為世界最大的個人計算機公司。戴爾的經驗對PPG是否有所啟示？

　　戴爾計算機銷售對象以公司客戶為主，網絡直銷模式比較不適合個人客戶，所以，戴爾現在也開始通過經銷商銷售其個人計算機。PPG的產品是男士襯衫，產品價格比起個人計算機要低得多，而且銷售對象都是個人，所以，PPG在未來的發展并不會碰到像戴爾的問題。基本上戴爾還是一個產品商，而PPG則是一個渠道商，PPG現在賣的主力產品是男襯衫，但未來還可以賣其它的產品。

　　PPG要問自己一個最基本的問題，那就是自己核心的競爭能力在那里？別人爭相效尤時，是否有能力保持領先。依據西方類似企業的發展路徑來看，PPG最重要的能力是通過強大的IT系統與數據集成分析的能力，建立一個高效率的訂貨、制造、交貨的運籌系統。通過IT系統，PPG把終端客戶、制造商、運輸商、庫存都連結在一起。隨著市場日益增大，運籌相關的投資強度，包括IT以及數據收集等工作，必需大幅加強，才能保持競爭優勢。PPG的另一個挑戰是品牌定位，PPG并不需要建立某一特定男襯衫的品牌，而是要建立渠道品牌。要使消費者對PPG樹立信心，只要到PPG網站去采購男襯衫，就可以得到一定質量保證、迅速交貨的產品。所以，PPG要著力打造自己渠道品牌的形象。