2007最佳商業模式第1名

　　皇明太陽能：環境利潤流

　　文/本刊記者 胡 浩

　　企業全稱：皇明太陽能集團

　　掌 門 人：黃 鳴

　　主營業務：太陽能

　　年度亮點：

　　2006年5月5日，皇明太陽能集團董事長黃鳴以非官方專家的身份應邀站在了聯合國第14次可持續發展大會的講壇之上，為全球的能源替代尋求解決方案。這也是迄今為止，唯一在聯合國平臺上代表中國形象的企業家。全球能源產業第一次靜心傾聽來自中國的聲音，“皇明模式”成為了世界可再生能源、可持續發展的標桿。

　　核心邏輯：

　　在保護環境面前，商業總是充當著叛逆者的角色，但“皇明模式”卻開拓了一條“商業與環境的和諧之路”，實現了環境與市場、產業的共贏。“皇明模式”中有三個循環是關鍵。循環一：企業與市場，體現了“利潤流”的反射效應。企業依靠科普啟蒙市場，而市場的快速成長又反哺企業，二者相互促進。循環二：企業與產業，體現了“同頻體”的共振效應。循環三：企業與環境，體現了“經營管理方式”的擴散效應。皇明正在向世界最大可再生能源供應商的目標邁進。

　　模式路徑：

　　案例調研

　　聯合國第14次可持續發展大會上，黃鳴《商業化是全球能源替代唯一出路——中國太陽能“工業革命”啟示錄》的發言震憾了與會各國政府代表和專家。

　　他們在思考這樣一個問題：為什么在歐美各國對太陽能企業實行大量補貼和科技扶持的情況下，他們卻沒有像其他產業一樣誕生實力強大的太陽能企業和完善的太陽能產業鏈。反而在中國這樣科技落后，政府沒有多少扶持的環境下，皇明集團卻不僅能做大做強，還能把太陽做成一個巨大的產業？

　　有數據顯示：10年來，皇明太陽能集團累計推廣太陽能約1000萬平方米，為國家節約標準煤2000多萬噸，減少相應污染物排放近2000萬噸。同時，我國已經成為世界上最大的太陽能熱利用市場，也是世界最大的太陽能集熱器制造中心。

　　值得關注的是，在保護環境的意識還沒引起社會廣泛認同的上世紀90年代，皇明面對一個還處于蒙昧的市場環境，如何把一個荒蕪的潛在市場有效地開墾、啟動并能夠最終享受到開拓者應得的“紅利”，這才是黃鳴在聯合國演講中提到的“商業化”的關鍵考量。

　　循環1——企業與市場：“利潤流”的反射效應。

　　皇明集團進入太陽能領域時，整個產業內無參照、外無引進，工業體系的基礎幾乎是一片空白，是在荒漠上蓋房子。

　　首要問題就是市場的問題，當時公眾對太陽能幾乎是零認知。商業模式要解決的問題是市場啟蒙：培育市場，培育客戶。面對著蒙昧的市場，黃鳴扮演起了“太陽能教教主”的角色。皇明集團的首要任務就是普及太陽能知識，原始投入幾乎全部用于太陽能科普。采取集中人財物力打殲滅戰與陣地戰、逐個市場突破的辦法，一個一個城市去攻占，一個一個地方去開拓。

　　為了普及太陽能的相關知識，黃鳴啟動了“全國太陽能科普車隊萬里行活動”，帶著自己編輯的《太陽能科普報》，逐個城市“傳道”。濟南、南京、無錫、上海、福州、廈門……皇明的“路演”很快席卷了半個中國。至今，皇明的科普宣傳隊行程已經達8000多萬公里，發放了9000多萬份《太陽能科普報》，建立了10000多個營銷網點，為太陽能行業在全國范圍內進行了一次地毯式的市場啟蒙運動。

　　由于消費者是通過皇明科普而認識了太陽能，所以很多人成了皇明潛在而忠實的客戶，皇明也成了他們心目中最信賴的太陽能品牌。市場依靠科普越做越大，太陽能的產品越賣越多，企業賺取的利潤也越來越豐厚。由此激發企業拿出從市場獲取的利潤的相當一部分，進一步來優化產業發展環境、支持相關公益活動、提升科普公關層次，主動去承擔更多市場啟蒙的社會責任。但這些都不是純粹的捐贈和公益行為，仍然是以企業和產業的商業利益為最終目的。此舉既促進了整個太陽能市場的快速發展，也使企業品牌的地位更加鞏固，形成相得益彰的良性循環。

　　皇明集團的環保百萬人大簽名、博物科技館建設、推動立法、領孤工程等等，不僅改善了產業形象，也為自身發展贏得了更大的市場空間。企業持續的贏利能力，是“皇明模式”的首要因素。

　　對于循環1，我們可以看作是“皇明模式”的產業開拓階段。特征：企業規模小、實力不足；同時產業的公眾認知度低，消費者對產品的使用特征不了解，缺乏購買欲望。商業模式的應對：集中企業有限資源，選擇容易啟動的細分市場集中突破，采取科普教育、產業啟蒙、體驗營銷等手段教育和啟動市場，盡快形成企業和市場同步增長的良性循環。

　　循環2——企業與產業：“同頻體”的共振效應。

　　開拓者只有兩個命運：要么是“先驅”，要么成“先烈”。幸運的是皇明成了先驅。不過，一旦產業趨向成熟，必然會引來大量追隨者，并迅速改變產業環境，甚至顛覆產業秩序。作為產業的啟蒙者，如何在保持領先與維護產業秩序之間取得平衡，成為開拓者的兩難選擇。

　　在太陽能行業，由于當時政府與社會對產業的監管幾乎是空白，所以企業同時也必然要承擔社會與政府的一部分職能，引導行業所有的從業者共同維護行業形象、提升產業水平。與孟加拉尤努斯的“格萊珉模式”一樣，“皇明模式”也找到了用持續贏利的商業行為來承擔企業責任的方式。從循環1中，企業通過科普啟動市場，獲得了維持自身可持續發展的利潤。雖然付出的代價極大，但得到的卻是成倍的回報。穩定增加的經營利潤，刺激企業不斷擴大再生產，不斷創新完善太陽能工業體系，提高生產能力與生產水平。這些反過來又增強了企業拓展市場、掌控市場、服務用戶的能力。隨著皇明核心競爭力的提升，企業在中國太陽能產業領域的領航者地位更加鞏固，對催生中國太陽能產業，提高整個行業工業化水平，起到重要的引導和示范作用。這就是“皇明模式”的第二個循環，即企業商業利益的可持續增長，既滿足企業生存發展的第一需要，又激發企業長期投資去提升產業實力與水平的能力和信心。這就是中國太陽能產業在沒有政府補貼的情況下，之所以能夠持續發展的關鍵因素。

　　“皇明模式”通過兩個方面的工作，確保了企業與產業的“共振”：

　　一是回避價格戰，堅守高質量。在市場被有效啟動之后，太陽能熱利用行業和其他行業一樣，同樣一下冒出了數千家競爭對手，而對新進入者來說，最有效的辦法就是打價格戰。這時候皇明面臨著是打價格戰還是質量戰的路線選擇。在黃鳴看來，降低價格就意味著降低產品的品質，產品性能、壽命、服務都會打折扣，雖然好賣，但不好用。作為行業龍頭，如果皇明也在短期利益誘惑下，用低質低價的產品去應付不明真相的消費者，那對太陽能產業而言，絕對是個悲哀。在這種指導思想下，皇明沒有陷入行業的價格競爭，反而是砍掉了占總銷售額70%的小規格產品，主推大規格產品，利用技術和質量優勢占據行業高端。

　　二是不因循守舊，逐步變革提升企業經營體系。從2005年起，黃鳴強制推行原配一體機制度，所有的材料全部由皇明提供。同樣在2005年，黃鳴把原來良莠不齊的代理店全部轉型為5S店，集銷售、服務、形象展示等多種功能于一體，類似汽車銷售的4S店。這不僅大大提升了終端的硬件水平和形象，也對經銷商提出了更高的素質要求。針對部分經銷商在素質和工作意愿上無法跟上公司發展腳步的情況，黃鳴還嘗試讓部分經銷商轉型為投資商，把終端的經營權和所有權分離。經銷商負責投資建設終端，并負責維護當地經營環境和公共關系，此外，便可靜等每年的利潤分紅；皇明在管理上有優勢，就負責派出店長、招聘并管理員工，銷售、安裝產品并進行售后服務。經銷商擁有終端的產權，皇明擁有經營權。如果哪天經銷商不愿繼續合作，他可以轉讓產權或者拿回投資，但整個終端的隊伍和架構不必像以往那樣推倒重來。

　　對于循環2，我們可以看作是“皇明模式”的產業建設階段。特征：企業規模逐步擴大、實力逐步增強；同時在市場形成一定的有效規模之后，外部資金開始進入，市場競爭趨于激烈。商業模式的應對：以行業建設者和產業領袖的身份引導和維護市場的良性競爭，避免產業在價格戰中走向低價格、低質量的破壞性循環。

　　循環3——企業與環境：“意識流”的蝴蝶效應。

　　企業通過循環1、循環2開辟出不斷增長的太陽能市場，用戶群像雪球一樣越滾越大。由此不僅解決大量社會就業、上繳國家大量稅金，而且節約數量巨大的常規能源，減少巨量的污染物排放。這個影響不是靜止的，它有自動循環并不斷放大的作用，就象蝴蝶效應一般。首先，企業和整個產業節能環保促進社會突出矛盾的解決，形成巨大的公眾心理沖擊，引起政府和社會高度關注與大力支持。太陽能行業誕生全國人大代表黃鳴，以及《可再生能源法》頒布實施，聯合國大會等國際性組織的特邀等等，跟政府與社會環境的影響就有很大的關系。如果中國沒有崛起巨大的太陽能市場，那《可再生能源法》也許就沒有這么多人支持它，其出臺速度也就可能沒有這么快。中國太陽能產業的“皇明模式”，也就不會登上聯合國的講壇。其次，中國太陽能集熱器總保有量已經達到7500萬平方米，擁有4000萬用戶，直接受益人數約1.5億。這些人不僅僅是太陽能企業的用戶，更重要的是，在使用了太陽能產品后，其中絕大多數人直接轉變為節能環保事業堅定的支持者、傳播者和實踐者。隨著這股社會力量的日益強大，能源替代的呼聲更加高漲、輿論氛圍更加濃厚，太陽能企業與產業的發展環境也就更加優越。

　　在太陽能相關產業的技術研發上，皇明已經在太陽能一體化建筑、太陽能燈具、節能玻璃、太陽能高溫發電、太陽能除濕、太陽能海水淡化、太陽能空調制冷等多個具有重大社會和經濟意義的領域潛伏、耕耘多年，紛紛到了“一觸即發”的收獲階段。

　　對于循環3，我們可以看作是“皇明模式”的持續發展階段。特征：企業已經建立起比較大的經營規模和行業地位，面臨著進一步做大做強和持續發展的問題；產業已經形成巨大的市場空間，同時需要建立和社會之間的融合互動以及產業自身的持續發展。商業模式的應對：在外部，引導社會、政府和產業之間的和諧關系；在內部，通過工業體系、能力建設等基礎和核心要素的培育推動企業向更高的層次發展。

　　分析師點評

　　趙 昊

　　長江商學院案例研究中心主任，

　　營銷學教授，美國羅特格斯大學博士

　　2007年9月12日，國際原油期貨價格首次突破80美元。石油、煤炭等能源價格不斷上揚，來自全球變暖等方面的環境壓力也越來越大，可再生能源的發展可謂風生水起，恰逢其時。皇明作為太陽能產業的先行者，從無到有，從普及太陽能知識入手，使消費者通過皇明認識到太陽能的多種優點，并從皇明太陽能產品的消費體驗中獲益。皇明通過科普啟蒙市場、塑造品牌的做法，給企業帶來了源源不斷的利潤流。

　　可再生能源有太陽能、風能、生物能源等多種形式，其中誰的成本更低，更利于商業化推廣，誰就會擁有更廣闊的發展前景。中國太陽能產業發展以企業為主體，走商業化之路，注重的是消費者教育、科普教育、體驗營銷，培養了消費群體，因而市場能夠快速啟動和放大，而且具有可持續性。同時，中國率先建立了與大規模推廣相適應的太陽能工業體系。這其中，皇明的商業模式非常具有代表性，對于全球的可再生能源企業都具有借鑒意義。

　　防止由產業先驅淪為產業“先烈”，這是所有產業的先行者都需要謹慎對待的問題。在市場被有效啟動之后，太陽能行業一下冒出了數千家競爭對手。皇明作為行業領導者和建設者，不打價格戰，堅持產品的技術和品質標準，非但沒有陷入行業的價格競爭，反而砍掉了占總銷售額70%的小規格產品，利用大規格產品占據行業高端，鞏固了自己的競爭優勢。在銷售方面，皇明把原來良莠不齊的代理店全部轉型為5S店，集銷售、服務、形象展示等多種功能于一體，這對于維護其品牌形象非常有幫助。

　　皇明掌控了太陽能光熱利用的核心技術，并且在太陽能高溫發電、采暖、制冷、海水淡化、

建筑節能等領域走在行業前列。在今后的發展中，皇明要注意強化自身的核心競爭力，在打造太陽能產業鏈的同時，牢牢把握住產業鏈的核心價值環節。在這個前提下，皇明可以考慮建立更多的聯盟關系，合作開發相關產業。這樣，不但從戰略上避免了過于分散化，而且有助于把整個產業做大。