文/ 本刊記者 王曉慧

　　曲敬東很喜歡打高爾夫，這是他進入三星后唯一一項沒有放棄的運動。

　　高爾夫是絕對的智慧型運動，它最有懸念的地方是，揮出的每一桿球都不知道會落到哪里；它最迷人的地方是，球一旦落到你所期許的位置時的那種成就感。

　　2007年5月，曲敬東由聯想轉戰三星，在這個視野更廣、草坪質量更好的“球場”上，曲敬東能否打出高分？新的比賽開始了

　　認識曲敬東是在聯想，熟悉曲敬東是在三星。2007年5月，曲敬東進入三星電子，掌管三星電子的B2B業務。在這個被很多業內人士認為已經是“天下已定”的市場，三星的強勢介入，勢必引起格局的重新洗牌。曲敬東如何為三星在B2B市場爭取到更多的份額，又如何為三星B2B開辟更多的疆域？

　　初秋的一個上午，《新財經》記者與曲敬東相約在東三環的贏嘉中心，這是三星集團的中國區總部，曲敬東的身份是三星電子大中華區營銷副總裁。

　　10點未到，記者到達三星，工作人員告知，曲敬東一早出去辦事了，但一定會在約定的時間準時出現。果不其然，10點整，曲敬東大步流星地走進來。三星人的時間觀念超強，這一點，記者早有耳聞。

　　轉戰三星 舞臺成就夢想

　　打高爾夫球，首先要選擇好的場地，給自己準確定位。其次就是方向，方向把握不住，球打得越遠，離目標也就越遠，取得好成績的機會就越小。

　　2007年5月，曲敬東出現在三星電子中國區總部，他的低調高升引起了媒體的興趣，對于曲敬東為何轉戰三星的傳言有眾多版本，有說是獵頭所為，有說是聯想無法提供更高的提升空間??對于這些傳聞，曲敬東只是微笑，并未直接給予肯定或否定回答。

　　回憶起在聯想的日子，曲敬東依然心存感激，“在聯想的經歷是我的一筆莫大的財富。聯想是一個精英薈萃的群體，積累了二十多年的良好聲譽，管理過硬。我個人從中獲益良多。”聯想的管理理念和處事風格是曲敬東始終強調和引以為豪的，“這兩方面給我的影響非常大，比如，現在的我比較敢于設想和表達一些東西，比較注重效率。在三星，我就是把這些理念中的能量再次輸出，創造更大的價值。”

　　湊巧的是，就在曲敬東進入三星的當月，記者剛剛采訪完聯想的柳傳志。期間，柳傳志一再強調人才的問題，而記者也問及聯想的激勵機制和如何留住人才。柳傳志的回答是，“聯想以前跳槽的高層很少，因為聯想自身就是一種文化，除了物質激勵以外，它有一種很強的精神激勵，大家對這個集體都很認可，能夠愉快地工作。在這個集體中，人際關系比較簡單，很少有人背后說三道四。聯想會給每個人舞臺，在自己的領域，員工有充分的自主權。”

　　“在聯想沒有并購IBM之前，聯想的骨干走得極少極少，并購以后，企業文化發生了很大變化，可能會有一些人在沒有調整好狀態之前，主動選擇調動工作。”柳傳志補充道。

　　工作的愉悅感不能替代對實現自身價值的追求，畢竟，“人往高處走”，這是無可厚非的，從古到今都是如此，曲敬東的經歷也不足為奇。那么，在聯想的經驗能幫助曲敬東做些什么？曲敬東和三星的契合點在哪里？

　　曲敬東沉默片刻，進而糾正記者的提問，“在聯想的經驗，與其說是對我的幫助，不如說是更有借鑒和指導意義。雖然三星和聯想是兩家企業，各有各的企業文化，但你會發現，優秀的企業必然有一些特點是共通的，如：價值觀和企業文化。我現在適應的過程非常迅速，中間沒有太多波折。一方面，我個性中的目標導向與三星的文化相契合，另一方面，經驗積累到一定程度也是有幫助的。”

　　曲敬東來到三星電子的首要任務，就是帶領B2B業務在2007年壯大、飛躍，“這跟之前我個人的創業經歷有著某種程度的共鳴。這種感覺對于其他人，可能就是興奮，對于我而言，則有著更多的理性思考和把握。”

　　曲敬東毫不避諱地表示，“我需要更大的舞臺和更廣闊的發展空間。”毫無疑問，曲敬東對三星這樣一個跨國的場地非常滿意，下一步，他只需揮動手中的球桿，發揮自己的球技了。

　　駐足B2B 向目標靠近

　　果嶺是整個球場的心臟，它特有的復雜地形是對球技和心理的最大考驗。高爾夫球手必須事先計劃好攻上果嶺的桿數和每桿擊球后的落點，然后朝著這個目標邁進。這就像企業圍繞目標制訂發展計劃，企業管理者必須考慮資源和路徑。

　　用一個有影響力的人，做一件沒有影響力的事，這是記者對曲敬東任職三星B2B部門的第一感受。

　　B2B是很多企業都已經涉足的領域，IBM、戴爾在這方面都做得非常好，三星為什么會在這個時期加速卷進這塊業務？

　　B2B部門并非曲敬東原創，曲敬東說， B2B戰略是三星電子的全球新的戰略增長點，不僅在中國、在歐美市場，三星電子的B2B業務也在逐步增大。2005年，三星B2B部門正式成立，當時的負責人是韓國高管。在三星整個B2C的大環境下，已經發展兩年的三星B2B業務一直沒有太大起色，尚未形成整體的戰略模式。在與客戶的接觸過程中，三星發現，越來越多的客戶不光對產品的差異化需求非常明顯，對服務的個性化需求也日益提高。如何快速響應？這使得三星電子必須進一步設計整體流程，包括從品牌、產品、營銷到整個服務體系的建立和改造。

　　隨著曲敬東的加入，三星B2B部門進行了全面調整。

　　首先，曲敬東重新調整了B2B部門的戰略目標，“作為一個業務負責人，首先要把發展方向看清楚，三年以后、五年以后會是什么樣子。”三星電子目前的目標是通過三到五年的努力，成為B2B領域前三名的專業提供商。

　　“其次，加強團隊競爭力。比如改變企業組織架構，改變考核方式等。”曲敬東到三星電子之前，B2B部門的MBO(Management by Object，目標管理)與業績掛鉤得不是很緊密，考核結果相對穩定。現在，三星MBO的績效考核完全與業績掛鉤，銷售人員的業績好壞直接決定獎金的多少，員工在工作時更加富有激情。“MBO的績效考核完全跟業績掛鉤是B2B業務的特點，也是三星電子B2B部門獨有的考核方式。”此外，曲敬東將B2B部門的組織架構完全按照客戶導向去建立，收到了良好的效果。

　　三星一向以B2C引以為豪，但B2B與B2C在各個環節上都有很大不同，幾乎沒有可以借鑒的模式，B2B的所有環節都需要再造。對于三星來講，B2B是個新的挑戰，對于曲敬東而言，同樣如此。

　　在曲敬東看來，B2B不是一個簡單的銷售概念。擁有多年B2B工作經驗的曲敬東輕松地介紹著B2B與B2C之間，從產品定位到營銷模式的區別。

　　“首先，產品定位不一樣。家庭、個人客戶的需求特點與企業客戶是有差異的。普通消費者一般要求產品外觀時尚、應用合理便可以了，商用客戶則更加注重產品的穩定性和安全性。”

　　“其次，差異化需求引發差異化服務，三星B2B除了提供有針對性的產品外，未來還會向企業客戶提供一些應用軟件和解決方案，增加附加功能。這個功能需要三星對客戶有更深入地了解，才能更準確地開發。大客戶需要更快的問題響應速度，需要有備用產品的替換服務，并且需要上門維修。個人消費者這方面要求低一些。”

　　“最后，在營銷環節上，B2C是完全基于產品運作和銷售，它的生產是規模和批量的。而商用大客戶，一般都需要定制，按照訂單來生產。這對生產線也有不同要求。”

　　這些不同使三星B2B必須重新設計整體戰略。“對三星來講，目前最重要的是在B2B方面建立自己的體系，特別是銷售人員與客戶的直接溝通，這對我們非常重要。三星原有渠道雖然強大，但一直缺少直接溝通。只有與客戶多見面、多溝通才能真正了解客戶本質需求。”

　　除了加強自身基本功，三星B2B有意向IBM和戴爾取經。“三星電子的最大優勢是終端產品，它在全球廠商中是最完整的，而IBM的后端產品和應用更勝一籌。二者雖然產品特點不同，但基于對客戶的流程設計和對服務的認同度，彼此之間同樣有值得借鑒的地方。再如戴爾，無論是客戶產品定制、柔性生產線建立，還是運作的高挑性，都是值得三星B2B借鑒的。”

　　經常與高手打球，球技提高的速度會比較快。曲敬東原本就不忌諱在經營模式、市場運作、技術研發等各方面學習高手們的做法。對于那些經典的打法，模仿一下也未嘗不可。

　　學會“善變” 適應三星文化

　　高爾夫的比賽成績按照完成18個洞的桿數來計算，在這一過程中，總會有失誤，這就要求球手及時調整下一桿的目標和策略，最終逐步接近目標，將球擊入球洞。

　　在為數不多的成功實現多元化的跨國企業中，三星涉獵甚廣。目前的三星涉足電子、工程機械、化學工業、金融服務，甚至紡織、酒店、棒球隊、醫療院、文化財團、福利協會等各個方面。這一切都秉承了三星集團會長李健熙所倡導的變革理念，“除了妻兒一切都可以變。”

　　說到這里，曲敬東為數不多的笑容再次展現，“真的是這樣，企業必須學會適應各種環境，快速的改變才能真正發展。三星有自己的企業文化，就是把所有產品做到全球第一。有此目標，就要不斷改變，把拖后腿的產品逐漸改變。”

　　說這些話的時候，記者已經感覺到了曲敬東的變化。一個沉穩的人能夠接受如此“多變”的企業文化實屬不易，而實際上，曲敬東已經讓三星B2B在架構、流程和模式上改變了很多。

　　產品創新是曲敬東一直強調的，“三星有一個戰略叫‘快速去改變’。三星產品的創新速度是世界最快的，我們每年大概有80億~90億美元的研發投入，這使得三星有實力做出全球最領先的產品，有能力迎接各種各樣的挑戰。”

　　“快速去改變”的戰略讓曲敬東感覺，在三星中，沒有什么不能變，一切都可以改變。這種改變符合三星大的戰略方向，符合企業文化理念。

　　三星在變，曲敬東也在變。

　　曲敬東對自己在三星的表現這樣評價，“我三星前五個月所做的事情，別的公司八到十個月也未必能做到。三星改變的速度非常快，一旦發現問題，看清后就快速行動，這是很多企業做不到的。”

　　的確，“遇事徘徊”是很多中國企業的通病，看到問題之后無法做到快速反應，等想清楚了，時機已經過去。而三星恰恰善于把握時機，從而改變自己。在這樣的“善變”環境下，曲敬東完成了B2B業務未來三年的戰略規劃，而實現這一目標的關鍵在于創新與變革。

　　“變”在三星的企業文化和戰略發展中無處不在，曲敬東此次來到三星，同樣是三星的一次變革。曲敬東來到三星電子以前，部長以上的管理層幾乎都是韓國人。他是三星電子自1992年進入中國市場后的為數不多的中國高管之一，在他的身上折射出三星電子意欲將“本土化”做大做實的戰略構想。

　　對于這一點，曲敬東非常清楚，“三星電子的總體戰略就是在中國打造第二個三星，實際上就是要把中國三星建設得像韓國三星一樣強大。”現在，三星在中國大約有56000名員工，要想實現在中國的戰略目標，必須要有越來越多的本地化高管加盟。毫無疑問，曲敬東的加入是三星電子中國戰略的一部分。

　　忙里偷閑 排解壓力

　　高爾夫運動不像籃球、足球那樣令人亢奮，而它的境界是享受沒有過度激情的過程，這其中大都是自己給自己定位，自己與自己較量。

　　對于曲敬東而言，根本沒有“八小時”的概念，像他這樣“沒有時間觀念”的角兒，在中國大都是民營企業家。毋庸置疑，曲敬東在用經營自己企業的心態經營著三星B2B這塊業務。

　　來到三星僅五個月的時間，曲敬東已經完全讀懂了自己的角色。企業在變，工作在變，心態也要做出適應性改變。

　　對于一個剛剛上任的職業經理人，最大的顧慮是對新工作崗位的不適應，這大多來自于經驗的匱乏。對曲敬東而言，這些恰恰都不是問題。

　　對自己的適應能力，曲敬東非常自信，“工作經驗方面我沒有任何的顧慮。我工作了二十年，現在正是輕裝上陣的時候。”這也是一個從量變到質變的過程。“就像打高爾夫球一樣，你必須打到一定程度，才能往前走一步。”

　　“我現在的位置，說得嚴重了，應該是在全天候作戰。作為一個巨型企業重要領域的負責人，我時刻都在思考，不管是躺在床上，還是坐在車里，都要思考相關的戰略問題，所謂的工作早已脫離了辦公室的概念。”

　　時間對于曲敬東而言，算是最奢侈的奢侈品。“我們這部分業務需要支付非常龐大的經費，別的企業也在不斷進步。所以，我們只有比別人跑得更快，才能超越他們。”危機感加速了三星的變革，同樣促使曲敬東加快前進的步伐。用三到五年的時間去做別人七到十年才能完成的工作，這是動力，更是挑戰。

　　忙碌的工作節奏并未打亂曲敬東的生活。每個周末，曲敬東都會抽出一天的時間去打高爾夫，萬柳、華彬、國際高爾夫，這些都是他常光顧的球場。“人應該把工作和生活分開。身體是非常重要的，沒有很好的身體，就很難有好的狀態去工作。所以，我非常注重自身的身體狀況，我能達到業余運動員的水平。”記者此時才注意到，曲敬東的身板筆直，沒有任何人到中年時的臃腫。

　　“我這個人還是非常樂觀的，會樂觀的對待一切壓力。有壓力要做，沒有壓力也要做。所以，干脆不要去想，把目標分解到每一個階段，每一天，不斷地達成目標就可以了，不要給自己太大壓力。”

　　人的潛能往往在這種狀況下更容易激發，壓力太大，反而不太容易有創造性。就像打高爾夫球一樣，不放松的話，打出來的球，質量不會很高；放松的話，可能又遠又直，這就是心態的調整。

　　正視困難 義無反顧

　　果嶺是位于球洞周圍的一片精細的草坪，草坪低矮，枝葉密度大。正是如此，在果嶺上打球，永遠沒有既定的方程式，完全要憑借著雙眼和智慧去測定，信心和果敢是最重要的，如果決定要向左，就要堅定地瞄準，永遠將球直線地擊出去。

　　記者注意到，無論是談及危機，還是問題解決之后的總結，曲敬東臉上的表情都不會有絲毫變化。很多經驗非常豐富的企業家總能把困難看得很透徹。

　　《新財經》：您覺得自己的性格怎么樣？給我的感覺，您做事、談吐都很嚴謹。

　　曲敬東：我性格中最突出的特點是做人比較坦誠，喜歡比較直接的溝通方式，愿意直接面對問題。這個恰恰也是三星的文化。另外，我覺得像你說的，做事比較嚴謹是我的特點之一。正是緣于這樣的特點，我比較喜歡直接的溝通方式。

　　《新財經》：這樣的性格是不是給您帶來很多機會？

　　曲敬東：這樣能讓我發揮最大的潛力。比如說，有個人有非常好的創意，但他沒有講出來，就有可能錯過機會。我可能不會，我會直接表達我的這種想法，不管老板同意不同意，我都會講得很清楚。不能做也沒關系，至少不會失去機會，這個很重要。

　　《新財經》：您是一個很會把握機會的人？

　　曲敬東：應該還可以，起碼知道自己能做什么，想做什么，會做什么。

　　《新財經》：有沒有害怕失敗？一旦這塊業務做得不夠理想，有沒有想過退路？

　　曲敬東：我要做的事情，都是我覺得能夠成功的，所以，我不需要考慮失敗。

　　《新財經》：我知道很多企業都想涉足B2B業務，但這塊業務做起來非常難。到目前為止，您在B2B運作過程中遇到的阻礙多嗎？

　　曲敬東：人每天都會面對不同的問題和困難，關鍵看你怎么去對待。在我的字典里，沒有“困難”這個字眼。我也經常跟我的下屬講，我最不喜歡的人，就是每天跟我絮叨有多少困難，多少問題，這個事情做不了，那個事情沒法做。世界上很多事情都是能做的，關鍵看你有沒有找到解決方案。

　　《新財經》：是不是可以這樣理解，潛意識里把問題看成困難，就真的成了困難；如果正視它，或者忽略它的話，問題反而容易迎刃而解？

　　曲敬東：是這樣的。一個人覺得很困難的時候，他的潛能激發就會受到影響，所以，他很難去戰勝困難。當你不把它當成困難時，你就會激發自己的潛能，找到解決方案。

　　《新財經》：您從聯想到三星，經歷了本土企業和跨國企業兩種文化，您覺得二者有何不同？

　　曲敬東：企業的人才觀是很不一樣的。三星的企業文化特別重視技術創新，包括人才，人才第一。另外，跨國企業的團隊意識非常強，而且協同性非常好，讓我沒有那種到了新地方的感受，這種感覺特別好。

　　《新財經》：您覺得本土的企業領導跟跨國公司的領導有什么區別？

　　曲敬東：在改革開放初期的那十年，本土企業領導人的國際化視野相對比較窄，本土企業國際化遇到最大的障礙就是對經濟運行規律的了解不足。但是隨著國際間競爭合作的頻繁，現在本土企業領導與跨國公司領導間的區別已經弱化，本土企業在近幾年獲得巨大發展是有目共睹的。因為領導者的視野決定了企業能夠站多高，看多遠，有多大發展。

　　記者手記

　　曲敬東，42歲，是三星電子高層中為數不多的中國人之一，也是最年輕的一位。他身上有著同齡人不可比擬的沉著和冷靜。

　　整個采訪過程中，沒有見到曲敬東“手舞足蹈”，筆挺的坐姿，連后背都沒有靠過沙發。剛剛還在閑聊，問題一出，曲敬東的表情立即變得嚴肅。

　　曲敬東喜歡這種工作狀態，喜歡快速進入工作狀態的這種感覺。這使得他能夠非常快速地定位球的落點，并且時刻調節揮桿的角度，為下一個目標做出快速反應。

　　曲敬東在隨時調整自己的高度，并且隨時突破原有的高度，這一切緣于他知道自己在做什么，要的是什么。

　　有什么樣的目標，就有什么樣的人生！