美的的成功既不是完全的“拿來主義”模仿別人，也不是一味埋頭苦干自主創新，而是遵循拿來、模仿、創新這樣一條路徑，形成了具有美的特色的“第三條道路”。

　　文/中國人民大學教授 博士生導師 彭劍鋒

　　環視中國家電企業群落，美的顯得獨特而平實，這種獨特與平實主要體現在：企業規模成長的獨特；掌門人何享健的平實。

　　首先，許多中國企業在成長和發展的過程中，都走不出規摸不經濟、規模不強壯、規模不持續的困境，即企業規模做大以后，贏利能力卻越來越差。這些企業的規模瞬間膨脹，但內部就象一麻袋土豆，每個土豆又僵、又冷、又硬，難以整合與協同，使企業肥胖但不強壯。同時，這些企業的成長曲線就像“過山車”，忽而陡峭直行，忽而墜入深淵，成長曲線不夠連續。而美的在追求高速成長與規模發展的同時，一直保持著良好的財務記錄和贏利能力，能夠駕馭速度與穩健、規模與效益的最佳平衡點，二十多年來沒有出現過重大的戰略性產品投資失誤和財務黑洞， 在中國，很少有家電企業能夠做到這一點。

　　其次，何享健是中國企業界真正的“常青樹”，從1968年創建企業到現在，成就了40年“不倒翁”的

神話。中國知名的企業家幾乎都有傳記，何享健卻沒有，做到了真正的低調和平實�，F在，美的已成為中國的白家電市值王和最有價值的家電品牌，而媒體和外界卻對何享健其人知之甚少，在美的，企業品牌遠大于企業家的個人品牌。

　　上篇：成功之道

　　企業家精神的成功

　　在中國特殊的市場環境中，中國企業的成功在某種意義上可以看作是企業家的成功。同樣，美的的成功也是何享健個人的成功，是何享健獨特的企業家精神與素質的成功。

　　第一，立意高遠，務實而低調。一個企業能做多大，首先取決于企業家的境界、抱負與追求。何享健立意高遠的目標追求，沒有局限在提出一個振聾發聵的口號式目標，而是將理想的目標追求轉化為實實在在的組織績效行為，并執著而堅定地分階段、分步驟地實現它。

　　筆者曾與何享健談到他的人生目標和追求，何享健說:“我的人生目標很明確，就是把美的做大做強，就是干企業，而干企業就是要贏利、要賺錢�！币虼�，他能夠始終保持企業家本色，始終務實地追求企業利益，從而能夠抵御各種誘惑，埋頭干企業。至于他為什么刻意保持低調，何享健的回答也很實在：“我的普通話說不好，文化水平也不高，既不像柳傳志那樣能侃，也不像任正非那樣會寫，跟媒體接觸容易說錯話，容易被人誤解，給企業帶來危害。所以，我不如不講，少講多干，把企業做大了，讓企業賺錢了，比什么都強�！焙蜗斫∫环矫嬖趯ν庑麄魃弦云髽I品牌為核心，將個人隱于企業之后，另一方面又能良好地駕馭政企關系，始終與政冶保有一步之遙。何享健說過，企業家要懂政治，但不要搞政治，更不能熱衷于成為一個政治或明星人物。

　　第二，懂得分享、舍得分利。何享健善于用利益機制與杠桿驅動并調控職業經理人，通過“懂得分享，舍得分利”來激勵經營者不斷創造高績效。我們在美的進行文化診斷時，發現在機會提供與利益回報這兩個要素上，職業經理人的滿意度非常高，幾乎所有的職業經理人都對何享健有一種發自內心的強烈的感恩心態，感恩老板給他們提供了發展機會，給予他們足夠的利益回報。

　　在美的，機會面前人人平等，員工的薪酬根據業績來確定，有能力就會獲得機會，有業績就會得到相應的回報。何享健擅于給職業經理人制定富有挑戰性的高績效目標，并確定合理的利益預期邊界，職業經理人一旦達到預先確定的績效目標，何享健便會舍得分利，并講信用、重承諾�！袄习遄罱K給予我的往往超越了我的預期，答應的事情一定會兌現，從來不打折扣。” 職業經理人如是說。

　　在美的，老板跟職業經理人的關系也很簡單，就是要憑能力、憑業績吃飯，而不是憑政治技巧吃飯。正如何享健所說：“我最煩的是給我開車門、提包擦鞋的人，最喜歡能創造業績并給我提意見的人�！�

　　第三，善用人，敢放權。何享健的成功不僅在于做大了美的，更重要的是培養了一支忠誠感強，能夠不斷創造高績效的職業經理人隊伍。何享健尊重人才、看重業績、任用人才時從來不看其背景，因此，美的的員工不怕有個性，就怕沒能力、沒業績。在對職業經理人的使用上，何享健既強調有效約束，更強調充分放權，同時，在對事業部的管理方面，美的的放權也是最徹底的，例如：何享健在五千萬以上的投資才簽字，五千萬以下都不用他親自簽字，中國的企業家中能如此大膽授權的少之又少。

　　為什么美的放權的膽子大，關鍵是美的強調機制與制度建設，通過機制與制度約束人，而不是“點對點”、“人盯人”的控制。同時，美的十分注重強化信息與財務系統的基礎建設，何享健本人也能深入市場與管理終端，把握企業內外的鮮活信息。每天早晨，何享健都先到廠子轉一圈，見到員工或客戶時聊一聊，以便把握一線動態，同時，他每天都要看自己選定的十一種雜志，獲取知識與信息，敏銳感知外部環境的變化。

　　利益與道德是何享健用人、放權的兩個基本工具。他常說“水至清則無魚”，對有能力、并為企業創造業績的人，要有包容心，允許他們有自己的利益，但也要有道德底線，這個底線誰都不能碰，誰碰誰出局。何享健還強調：用人要授權，授權要有序。因此，美的的職業經理人對何享健既感恩，又敬畏。同時，雖然職業經理人享有充分的經營自主權，每個事業部都有自己的局部利益及本位主義，但其它企業在充分授權后造就了各類“山頭和諸侯”的情形卻沒有在美的出現。

　　第四，意識超前，勇于創新。1968年，何享健就開始響應國家生產自救的號召，帶領23個人以5000元錢開始創業；上世紀80年代，美的利用自己的零配件能力，生產出電風扇而進入家電行業；1985年，美的通過購買設備和技術，進入空調行業，成為國內最早的空調生產企業之一；美的是廣東最早的八家股份制改造試點企業之一，1993年就成功上市，成為中國鄉鎮企業深市第一家；1996年，美的在家電企業率先實施事業部組織模式變革，并探索中國營銷的第三條道路；同年，美的與甲骨文公司合作進行信息化系統建設；此外，美的的事業部改造、美的的MBO杠桿收購、美的的職業經理人隊伍建設都是中國企業的先行者。美的是上市公司中第一個實施MBO杠桿收購、解決治理結構問題的企業。如今，美的又引進高盛集團作為戰略投資人，以推進美的的國際化發展戰略。

　　何享健雖然平時話語不多，但其創新的行動常常比別人快半拍。美的勇于實踐，碰到感覺有用的新東西就會引入企業，實踐之后再對照標桿與目標尋找自己的差距，最后才上升到理論層面。

　　筆者對兩件事至今都記憶猶新：一件事是1997年，美的高層對是否要進行事業部改造意見不一，一部分人認為事業部改造容易造成混亂，甚至可能會產生諸侯紛爭；另一部分人則認為只有通過事業部改造才能激發企業的活力，使新產品新業務獲得新的發展空間。其時正值筆者給美的高層講事業部改造的好處，何享健激動地沖上講臺，搶過話筒說：“美的只有像彭老師所說的搞事業部才有出路，事業部是美的必須要走的一條道路�！� 很快，美的就進行了事業部改造。

　　另一件事是2000年，美的正處于如何解決企業治理結構問題，尤其是產權問題的關鍵時期，我正好應邀講授MBO杠桿收購的理論及四通的案例，何享健聽完之后就問我：“像我們這樣的上市公司，可不可以MBO杠桿收購？”當時，我找到證監會的相關負責人詢問此事，得到的回答是現在政策沒有說讓，也沒有說不讓。我將原話轉述給何享健，何隨即說：“既然上面沒說不讓，那么我們就可以干�！焙芸欤�美的就成立了MBO杠桿收購研究小組，并成為中國第一家搞MBO杠桿收購的上市公司。

　　經營戰略上的執著與專注

　　研究美的的成長和發展歷程，我們可以發現：美的的經營發展戰略清晰而執著，沒有犯過重大的戰略性錯誤,沒有步入盲目多元化的陷阱，正因為這種戰略上的執著、專注，美的在經營上堅持以家電為主業，擁有了中國最大、最完整的小家電和廚房用具的產業集群。正因為這種戰略上的執著、專注，美的能夠掌控產業價值鏈最為關鍵的環節，比如壓縮機、電機、磁控管、變壓器等中間層面上的環節，因此美的擁有了強大的競爭力。

　　在產業投資上，美的奉行穩健的財務策略，堅持“誰投資、誰管理、誰負責”的原則，確保投資一個成功一個。而進入新的產業領域時，美的講究順其自然、實實在在、一步一個腳印。用何享健的話講，叫做“寧可走慢一兩步、也不能走錯半步；寧可少賺一兩個億，也不能亂來；國際化時不冒進、不跟風”。

　　獨特與實用的經營模式——第三條道路

　　美的的經營模式是典型的拿來、模仿與自主創新相結合的產物，形成了具有美的特色的“第三條道路”經營模式。美的的技術創新路線主要采用兩種方式：一種是直接引進創新，比如最早從廣州一個國有企業購進設備和技術生產分體式空調，接著相繼引進了日本三洋模糊邏輯電飯煲項目、日本東芝的空調技術、意大利梅洛尼的洗碗機技術、日本芝浦電機制作的RP封鎖電機等項目，通過收購東芝萬家樂進入空調壓縮機領域，通過購買日本三洋公司的磁控管技術掌握了微波爐生產的關鍵環節，這類技術創新是典型的拿來主義基礎上的創新；第二種是技術合作創新，比如與韓國某株式會社合作生產凈水水機，與三星簽訂OEM協議和聯合開發，與東芝合資以生產換技術；另外，美的還與清華大學、西安交大進行了20多項技術合作，與電子科技大學共建了微波實驗室，這些都使美的縮短了與世界級企業在技術方面的差距。

　　美的采取技術引進戰略，既節省時間和資金，又能切入相對高端的技術層次層面，在企業發展的中前期無疑起到了巨大的推動作用。近些年，在新的競爭環境下，美的開始在消化外來技術的基礎上，重視自主創新，并在部分主導產品的核心術上有了重大突破。目前，美的的技術專利已經有1300項。

　　美的的競爭優勢主要是基于規模基礎上的低成本優勢，何享健提出，美的的產能、產量、銷量要做到國內前三名。到2006年，美的的家電產品年產量超過了8000萬臺，主要產品都居國內同行業銷量前三名。其中，電風扇、電飯煲、電暖氣多年位居世界第一；飲水機、電磁爐、電火鍋全國第一；微波爐、空調居全國第二；空調電機、壓縮機全球第一；磁控管居全球前兩位，規模效應給美的帶來了巨大的競爭優勢。

　　美的還為世界知名品牌進行貼牌生產，GE、TOTO、三星、東芝等都是美的的長期客戶。為世界知名品牌貼牌生產，給美的帶來了兩個好處，一是通過OEM積累技術和經驗；二是進一步強化了美的的規模成本優勢。

　　空調事業部成立以后，美的就營銷模式的選擇產生了爭論，爭論焦點在于美的是走長虹大批發的高空運作模式，還是走TCL自建營銷網絡的低空運作模式。美的實事求是地選擇了營銷的第三條道路——復合渠道模式，以市場為導向，以速度為特征，兼容高空運作與低空營銷運作的優勢，該自己做的自己做，該交給分銷商開拓的交給分銷商，充分利用渠道的能量，分層分類，針對不同市場采用不同的模式。

　　機制激活內部動力

　　一個企業成功的關鍵在于人才的質量與數量，而激活人才的關鍵在于機制與制度建設，在于治理結構、組織與人才管理機制。美的經營管理機制最大的一個特點是能夠在有效控制的基礎上持續激發活力，通過機制與制度建設形成了內在的競爭優勢。何享健非常重視機制建設，他曾說，寧可容忍一個億的投資失誤，也決不容忍機制的弱化和衰退。

　　首先，從治理結構來看，美的通過上市優化了治理結構，在上市公司中率先實現了MBO杠桿收購，同時在高層經營團隊控股的基礎上引進國際投資，進一步優化了產權結構。

　　其次，美的既能在戰略上實現有效牽引，又能在經營上通過事業部改造的方式充分放權，激發活力。美的通過事業部改造，劃清了責任單位，真正做到授權到位。事業部以業績作為標準直接承擔經營責任，而且以業績為標準的機制相對公平和透明，能讓機會向那些有業績的人傾斜。所以美的領導層都說，美的成功的關鍵是機制，機制的核心是什么，機制的核心是以業績論英雄。我們在訪談的過程中，有很多職業經理人說：我們每年都在比，看誰給公司賺的錢多，如果自己做得不好就覺得很沒面子，去開會都不好意思坐在前面。這里面還有一層潛在的含義：如果一個經理人沒能完成業績，很可能會危及自己的位置。所以每個經理人的壓力都很大。美的的機制促使每位經理人拼命向前沖，如果自己不行，馬上會有新人頂上。如果一位經理人感覺在美的無事可做時，可能就是自己崗位不保之時。

　　美的就是通過這種績效導向的機制來形成內部競爭的壓力，持續激活人力資源，使干部能上能下，不斷地鏟除那些沉淀層，增加企業的活力，從而提升了人力資源投入與產出的效率，成為一種長效的賽馬機制。這種機制是一種分權到位、利益到位，既共享又市場化的機制。

　　賽馬機制還有一個特點，就是它能夠根據企業不同的發展階段、隨著市場環境的變化不斷進行機制與組織的優化與調整。當產品線較單一時，美的采用權力高度集中的機制，有利于企業效率的提高；當產品線較豐富、市場管理復雜的時候，美的將權力逐步下放，使二級單位成為經營主體，直接承擔市場責任。隨著規模的進一步擴大，美的不斷培養總部的專業管理職能，強化集團層面的組織整合與協同。

　　美的集團的組織調整，始終都是秉承著責任清晰、運作高效的原則來變革的，它鼓勵和引導各個經營單位快速響應市場。美的曾經提出四句話來概括他們的組織原則：“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。集權有道指的是企業在該集權的時候、對于應該集中的權力一定要集中；分權有序指的是一定要有序分權而不是盲目分權；授權有章指的是按照規則來授權而不是盲目授權；用權有度指的是一定要在授權的同時懂得制衡，讓權力不被濫用。

　　同時，美的對組織機構的變革與調整不是簡單地畫一個組織結構圖，而是一定要有相配套的責任、權力、利益、人的關系的調整。組織變，人一定要變，伴隨著經營班子的調整，相應的人力資源機制與制度也要調整。

　　績效導向的企業文化

　　美的文化中的核心要素是典型的績效導向，筆者認為，這一點與何享健務實的個性是一脈相承的。

　　績效導向文化的第一個直接表現就是企業內部基于業績的競爭性。美的給員工施展才華的空間，但業績考核是一條高壓線，職業經理人一旦碰了高壓線就會出局了。因此，大家普遍感覺美的的績效文化比較殘酷，淘汰率比較高，也造成了美的的職業經理人缺乏安全感。雖然美的的競爭文化有些殘酷，但因為美的建立了公平、公正、公開的機制，也就培養出來了一種能上能下的文化氛圍，使得勝者為王，強者更強。

　　績效導向文化的第二個表現是不搞形式主義，務實追求企業利益。做企業就是要賺錢，這是何享健的一直堅持的觀點。美的一旦感覺到某項業務不能賺錢而且又前途無望的時候，就會果斷出手、終止投資。同時，美的對職業經理人的考核以利潤加銷售收入為主，任何人都不能擺老資格，不能講條件，要立新功不能吃老本。

　　績效導向的文化還有一個重要特色就是高績效的移民文化。在美的有一句非常有意思的順口溜：六十年代用北窖人(美的位于廣東省順德市北窖)、七十年代用順德人、八十年代用廣東人、九十年代用全國人、二十一世紀用世界人。移民文化體現出了美的文化的開放與包容性：不排外，只要有才美的就用。美的文化的開放與包容性還體現在大量起用年輕人，自己培養人才，很多老的創業者不行了，就退出給年輕人騰出機會，而且不排外。如李東來大學畢業后到美的工作僅九年時間，現在已成為美的空調事業部的總經理。

　　下篇：現實的挑戰

　　對一個成功企業而言，最大的敵人不是競爭對手，而是自己，是自己習慣性的思維與行為方式，是成功所帶來的慣性。毫無疑問，作為一個成功的企業，美的能否持續做大、做強，基業常青，關鍵在于能否直面環境改變所帶來的挑戰，實現自我變革與自我超越。

　　經理人蛻變的挑戰

　　業績導向讓企業往往以簡單的經濟價值來衡量組織和員工的地位，使職業經理人追求短期業績，不顧企業長期利益，不愿意投資進行長期的技術創新和研究，缺少長遠的戰略思維。在業績導向的文化氛圍中，職業經理人缺乏事業感與成就感，打工心態嚴重。富裕起來的職業經理人由于缺乏進一步的愿景與目標牽引，創業激情遞減，開始出現工作與生活倦怠。

　　同時，績效導向的文化使得各級領導者雪藏人才，不愿意優秀下屬調離，只用自己中意的人,優秀人才難以在集團內部流動與整合。而且，業績壓力越大，經理人越有充分的人事權利，就越可能導致小團隊現象，大家抱團，一榮俱榮，一損俱損。

　　隨著何享健退出經營管理前臺，隱身于企業后臺，如何讓職業經理人具有做大產業、成為產業領袖的氣度和胸懷；如何讓職業經理人具有戰略意識，有進一步的事業追求；如何重新激發職業經理人的創業激情，是美的所面臨的挑戰。

　　要解決這些問題，關鍵在于作為創業型企業家的何享健能否真正實現自我超越，真正讓職業經理人在企業經營管理上擁有話語權，讓職業經理人真正參與企業戰略決策，形成新的利益共同體,真正能夠給予職業經理人更大的而且是沒有

天花板的事業舞臺,

　　再說,何享健的平實低調并不等于未來的職業經理人一定要同樣的平實低調，這就需要改變美的不讓職業經理人出名冒頭，誰冒頭誰就有可能要受打壓的文化，要像聯想柳傳志一樣讓楊元慶和郭為這樣的職業經理人樹立個人品牌和權威，脫穎而出。

　　組織變革的挑戰

　　美的過去的事業部管理模式煥發了組織的活力，形成了它的縱向一體化，但難以進行橫向的協同與資源整合。雖然美的沒有形成諸侯和山頭林立的局面，但本位主義依舊不能忽視，本位主義在美的甚至有加劇的趨勢。比如，美的各個事業部都有自己的研發中心，各自掌握資源，但缺乏基礎性研究、共享性研究，這是一個很大的問題甚至隱患。

　　同時，美的事業部的管理能力比較強，而總部的專業化職能管理能力相對偏弱,加上集團管理層次比較多，信息傳遞過程環節多，容易造成官僚主義的滋生�？偛坑捎趯σ痪�工作的不了解，往往制定出“一刀切式”的政策。

　　未來，美的組織變革的發展方向應該是強化集團管控，在二級產業集群,提高資源整合、共享與協同能力。如何享健談到，美的在未來的組織變革應該是建立航空港式的組織模式，建立集團層面的公共資源運行平臺，各個產業事業群可以在這個機場上降落以實現共享資源，最后實現企業集團管理的理想境界：何享健專注于做大企業價值；二級產業集群的領導專注于做大產業，成為產業領袖，三級產品事業部領導專注于產品與市場，做大產品和利潤，對美的三個層次的領導者而言，無疑都面臨著自我超越與能力升級換代的挑戰。

　　國際化的挑戰

　　何享健說：“我思考的不是一千億的問題，而是一千億后持續發展的問題，美的要達到亞洲前兩名、全球前五名，成為全球化、國際化的企業，這是美的所確定的新目標。”

　　毫無疑問，國際化的新目標對美的是一個巨大的挑戰，美的需要直面諸多新的問題。比如，目前美的的國際化人才嚴重短缺；美的本身的文化與機制怎么適應國際化的要求；美的的產品與服務體系怎么適應國際化的需要；如何提升美的的產品差異化競爭力、如何提升美的的品牌力、如何進行全球的生產布局、如何整合全球的物流與服務體系、如何解決國際性的收購兼并問題，等等。

　　在國際化進程當中，美的的國內營銷經驗很難移植到海外，海外的營銷模式如何來建立，海外營銷本地化服務體系如何建立，也是美的必須直面的挑戰。

　　另外，美的還要面對一個很深層次的問題，就是國際化

自主品牌與OEM模式的沖突。美的要在國際上創立自主品牌，國際品牌必然會通過減少OEM的訂單來打壓美的。同時，美的已經形成了巨大的基于產業價值鏈的產能，而這種產能很大一部分是基于OEM的，對美的來說，這種產能的退出成本很高，既定的大規模產能如何釋放是美的國際化道路上所隱含的一個問題。處理不好，美的的大量產能可能會閑置，導致成本上升，產品競爭力下降。此外，大規模產能要求產品同質化程度高，而自創國際品牌則要通過原創性的技術創新來形成產品差異化，這兩者的矛盾或轉換對美的的技術創新力及生產管理、計劃管理、現場管理、品質管理、員工管理都提出了巨大挑戰。