經過20年的耐心等待和瞄準，杜邦終于在中國市場等來了足以讓它在中國續寫基業長青的獵物——中國的綠色未來。這位狙擊手迅速地搶占市場，迎接他的中國時代

　　□記者 謝鵬

　　有一家公司讓你不得不心懷敬意，那就是全球500強中唯一超過200年歷史的老壽星——杜邦公司。但與其盛名不符的是，從1988年設立杜邦中國集團有限公司至今，杜邦在這里的投資額只有區區7億美元。中國市場對于杜邦市場份額的貢獻僅僅4%。有的觀點更加直接——杜邦在中國“失去了”20年。

　　過去的20年里，杜邦似乎總在等待和觀察。但是，經過長達20年的耐心瞄準，今天的杜邦終于找到了啟動中國戰車的鑰匙，開始迅速的沖鋒。

　　9月20日，杜邦公司宣布杜邦包裝用塑料及工業用樹脂部和中國石油化工股份有限公司建立一家合資公司，生產乙烯—醋酸乙烯共聚物樹脂(EVA)。合資公司計劃于2008年底投產，年生產能力達6萬噸。

　　不要小看這條新聞。該合資企業由中國石化持股55%，杜邦持股45%，對于一直在中國堅持控股并且堅守自己業務發展觀的杜邦來說，這是一次拓展中國業務方式的重要嘗試和轉變。

　　失去的20年？

　　杜邦在中國的歷史可以追溯到1863年，這一年杜邦獲得了清王朝的第一份黑火藥訂單。1984年杜邦在北京建立了辦事處，重返中國大陸，目前在中國擁有37家獨資及合資企業。

　　作為一家綜合型的科技公司，實際上杜邦很難在國內找到對它構成致命威脅的競爭對手。但杜邦在中國的銷售增長并不快。是什么捆住了杜邦的手腳？

　　從市場上看，杜邦在中國的很多客戶都是工業企業。但一般只有那些需要過質量關和環保關的出口型工業企業才會成為杜邦的客戶，眾多面向國內市場的工業企業，對于杜邦的高價位產品并不感興趣。而杜邦面對終端消費者的高端產品又難以符合中國普通消費者的消費習慣——所有這些都讓杜邦這個龐然大物像游進小河一樣，在中國活的并不滋潤。

　　以杜邦在中國的第一家合資企業上海杜邦農化有限公司為例，這家1992年正式投產的上海浦東第一家合資企業，主要產品是農用除草劑，直到1995年才開始贏利。

　　上海杜邦農化有限公司總經理徐向明對《商務周刊》說，在成立初期，由于當時國內知識產權保護制度的缺失，工廠一開張，市場上立馬就出現了仿制產品。“國內市場不是一個成熟的市場，變化太多，國內企業跟隨的快，知識產權問題相當嚴重。”他說。

　　徐向明也表示，中國市場的特殊國情也是杜邦沒有料想到的。比如本土企業在銷售渠道上更具優勢，在很多縣級地區乃至農村都建有專賣店。而杜邦需靠農業銷售公司代理銷售，難免更多的利潤在渠道中被稀釋。這是由于在國外，除草劑的原藥加工廠數量不多，銷售對象也都是大的莊園和農場主。但中國對于原藥廠注冊審批寬松，在統計范圍內具有制劑生產資格的企業達數千家。再加上中國農民人均擁有的土地小且分散，與國外消費者以桶裝和瓶裝購買除草劑不同，中國農民通常只會買幾小包。

　　“你會看到我們的包裝很小，因為一畝一克就夠了，農民每戶也就幾畝土地，我們沒有多少量可以生產。”徐向明說。

　　“好公司”的高成本

　　而且，徐向明也表示，過去20年里，杜邦一直執拗地堅持復制在美國的核心價值觀和經營模式來拓展中國市場，這間接增加了杜邦在華企業的運營成本。

　　徐向明回憶說，上海杜邦農化1990年成立時完全按照杜邦全球的安全標準和環境標準設立。比如杜邦農化公司一開始就被要求排放的廢水能夠養魚。同時，為了避免交叉污染，杜邦將殺菌藥劑業務放到江門工廠生產。

　　實際上，出于對環境的尊重，杜邦在中國經常放棄一些送上門來的項目。杜邦中國引入了美國總部的產品責任機制，從產品的研發到測試，從生產到運輸和銷售，所有的環節都重點考慮環境因素。如果某款產品在研發過程中表現出毒性和安全問題或表現出對資源的消耗，該產品的研發會被馬上叫停。

　　“我們無論到哪個地方建廠，都希望把最好的技術帶過來，按照全球統一的標準操作。這確實增加了額外的成本，但長遠看提高了產品的競爭力。”杜邦中國區總經理王建平對《商務周刊》說。

　　杜邦上海分公司中國公共事務經理李穎也表示，不能夠片面地根據杜邦在中國的投資額來判定杜邦在中國發展的步伐緩慢，她解釋說：“投資要看長期，杜邦在美國是200年才有了今天，在中國20年的規模沒有辦法比較。”

　　李穎告訴記者，杜邦不論是在中國設立合資廠還是獨資廠，都會要求企業按照美國的安全和環境標準來運作。當杜邦的模式和中國本土環境發生沖突時，杜邦會選擇盡力去磨合而不是妥協。

　　但她強調，這并不意味著杜邦拒絕在中國本土化。

　　徐向明舉例說，杜邦農化不僅非常本土化，并且擁有了相當的自主發展權。“剛開始是完全依賴美國的技術和配方支持，但是現在我們本身具有了一定的研發能力。”他說，“我們會經常就中國市場的特殊性將我們的意見和看法反饋給總部。”

　　“杜邦投資的特點，不是一次性十幾億美元的投入，我們希望一步一個腳印，積累在中國做好業務的基礎和經驗。”王建平表示，隨著現有業務的發展，杜邦將繼續加大在中國的投入，預計到2010年，在中國的投資額要達到12億美元左右。

　　厚積薄發，研發先行

　　杜邦在中國的組織架構，也復制了美國總部的矩陣式管理模式。目前杜邦共有5大事業部平臺，每個平臺又分別有三四個或以上的業務部門。杜邦這五大平臺均已在中國開展業務。

　　杜邦中國公司負責協調杜邦在華的所有業務。在擔任杜邦中國區總經理的一年多時間內，王建平忙于市場拓展和與地方政府協調關系，但他評價自己的主要精力集中在對人才的培養上。

　　“我必須確保有好的人才來支持杜邦在中國的發展，現在留住好的人才很重要，也很有挑戰性。”王建平說。

　　化工行業在全球都是靠技術驅動的，因而對杜邦來說，研發力量的儲備對于拓展中國市場至關重要。杜邦目前在全球有75個研發機構或實驗室，位于上海的杜邦中國研發中心屬于杜邦在中國的獨資公司，是除杜邦美國中央實驗站、日本和瑞士的研發中心之外第四個綜合性研發中心。杜邦中國研發中心于2005年11月正式運營，啟動資金2000萬美元。目前擁有研發人員約150人，預計最終研發人員將達到400人。杜邦五大業務發展平臺的所有業務部門已經有超過2/3在中國研發中心設立了分支機構，其他部門也在為入駐中心做前期的調研工作。

　　上海研發中心在業務上隸屬于杜邦中央實驗站，對杜邦的首席科技官及首席創新官負責。同時，在行政上受杜邦大中國區總裁的領導，接受大中國區的原則指導。

　　杜邦中國研發管理有限公司經理鄧南林博士告訴記者，研發中心已有的研發實驗室所支持的業務部門包括先進纖維部、工程塑料部、包裝用塑料和工業用樹脂、氟產品部、彈性體材料部和成像技術部。為了滿足各個部門的測試和分析需求，研發中心設立了公共實驗室，包括機械測試室、分析實驗室和電鏡實驗室。不管是新興材料還是現有材料乃至競爭對手的材料，都會被送到公共實驗室進行分析測試，模擬應用方面的條件。

　　記者在實驗室看到，一名工程師正在就一款汽車用工程塑料部件進行測試，以模擬該部件在不同的拉升和沖擊條件下的承壓能力，如果不能達到杜邦的沖擊數值標準，該材料就被判定為不合格。

　　“比如預計的拉升值是10，我們測得的是8，就說明在工藝環節出了問題。”鄧南林對記者介紹說，分析實驗室還是研發中心的“打假部門”。

　　“杜邦很多產品都是聚合物，有自己特定的溶點和性能，客戶有時候會找到我們說我們的產品性能不好，拿過來分析，一小時內就可以看出來這不是杜邦的產品。”鄧博士介紹說。

　　與美國中央實驗站幾千名科學家的規模相比，中國研發中心還處在初期階段。鄧南林告訴記者，由于國內產品的更新換代很快，中國消費者對于產品的更新換代要求苛刻，研發中心的主要功能是為中國客戶提供服務和技術的支持。因此，研發中心目前還沒有進入新的化合物的開發工作，而是側重對產品的應用開發。

　　“新產品的研發需要經驗和人才的積累，隨著時間的推移，國內真正的研發能力肯定會建立起來。”鄧南林透露，研發中心下一步要做的就是新產品開發，目前研發中心和國內的一些高校在項目上已經開展相關合作，并在探討更深入的合作模式。

　　“我們研發中心會搜集市場信息，如果認為某項技術和產品在中國有前途，能從總部引進的就引進，不能引進的就直接研發。”鄧南林介紹說，目前幾大業務部門都有自己的新產品計劃，杜邦正在研究中國研發中心的定位問題，考慮如何根據各個業務部門的需要研發更加適合中國市場的新產品，并在適當的時候推出專門針對中國市場的產品。

　　押寶中國綠色未來

　　“《大趨勢》這本書，說的就是企業不能只考慮自己的成長，一定要參與到大趨勢中去。只有在這個趨勢中提供你的價值，你才有可能和這個趨勢共同成長。”王建平表示。

　　按照王建平的理解，可持續發展和科學發展觀，正成為中國國家發展的大趨勢。他把這個大趨勢又分成四個方面：第一，中國的交通運輸業正在迅速發展，大型飛機和高速鐵路項目都已上馬，以房地產為代表的建筑業發展欣欣向榮；第二，中國開始提倡節能降耗的發展戰略，尤其是建筑領域的節能降耗前景廣闊；第三，中國的汽車產業蓬勃發展，將帶動多個行業的快速發展; 第四，國家對于安全生產越來越重視，對于食品安全的重視更是空前增強，同時，人口的增多對糧食供應的安全性也提出了挑戰。

　　“杜邦在這些大趨勢中可以做些什么？這是我們一直在問自己的問題。”王建平認為，杜邦的五大業務平臺的技術和產品，與中國的上述四大發展趨勢能夠很好的結合在一起，而且在這些領域，杜邦是毫無疑問的全球領先企業。

　　他舉例說，杜邦的涂料與顏料部生產的汽車涂料等產品，目前已經為奔馳、寶馬、奧迪、一汽大眾、上海大眾、長安福特等汽車廠商提供服務；而汽車原來的發動機很多零部件是金屬材料，杜邦高性能材料部的工程塑料可以替代金屬材料，這樣不僅讓發動機變得輕便，也更加節能降耗；作為杜邦最初為了安全生產而建立的安全資源管理公司，已經成功地把自己的安全經驗轉化為利潤，并為很多跨國公司提供業務服務，成為杜邦的業務增長點。在杜邦看來，安全與防護事業部完全可以幫助中國提高安全生產的水平。

　　“這五大業務部門，好像跟化工都沒有關系，但是相互之間可以整合在一起。”王建平說，“這五個部門不是各自獨立的工作，這個業務的特殊組成，給了我們特殊的地位。尤其是在中國。”以中國的高速列車市場為例，杜邦可以發揮作用的業務平臺很多，但不是一個業務單位和一個平臺可以提供的，需要多個業務部門共同努力。

　　“我們對杜邦在中國的前景很看好，我們看到了自己的長處，我們所能夠提供的技術和產品服務跟中國現在的幾大趨勢完全符合。”王建平不無興奮地對記者說。

　　他還表示，杜邦在可持續發展上積累了很多經驗，杜邦愿意與中國政府和中國企業分享。比如在節能降耗方面，杜邦已經在2003年達到了之前設定的應該在2010年完成的目標。

　　2006年10月，杜邦提出面向2015年的可持續發展目標: 到2015年，杜邦要在2004年基礎上再減少15%的溫室氣體排放量，將生產設施水消耗量至少減低30%；同時，車輛從現在起采用提高燃油效率和使用礦物燃料替代產品的先進技術，將空氣致癌物排放量在2004年基礎上至少再減低50%。

　　“這個目標確實是要努力跳一跳才能夠達到，需要由科技創新來完成。但這個目標是建立在我們目前的實力和我們對自己科研的信心之上。”王建平說。

　　杜邦過去幾十年在替代能源上的堅持投入也會在中國得到回報。今年7月份，杜邦全球CEO賀利得(Chad Hollidag)來到中國，與國家發改委探討杜邦與中國在生物能源和生物材料領域的合作。據王建平透露，目前引進談判取得了突破性的進展，杜邦中國公司成立了一個專門的團隊負責與國家發改委做更進一步的具體商談。

　　20年前，杜邦開始了第二個百年轉型，將大陸石油公司從杜邦的業務體系中剝離出去。為了不放棄能源領域，杜邦采用可再生的生物質方式解決對能源的依賴和對化工原料的依賴。實際上，早在10多年前，杜邦就開始對生物能源領域的研發進行大量投入。

　　王建平告訴《商務周刊》，杜邦在中國下一步的研發重點是發展可再生的生物能源和生物材料，也就是說，要在中國使用玉米或者玉米的其他相關材料來生產生物乙醇和生物丁醇，同時通過纖維素發酵還可以開發出生物材料，制成纖維、地毯和汽車用工程塑料。

　　“生物丁醇比生物乙醇更有效，能效更高，跟汽油的混配沒有限制，而且不需要改動發動機。”王建平透露，杜邦預計今年底開始正式在中國生產生物材料，并且已經在尋求國內的合作伙伴。