文/任 立

　　昨天“康師傅”愛上了“礦泉水”、“茶飲料”、“糕餅”，今天又愛上了“快餐店”，明天又會愛上誰？

　　近日媒體報道，康師傅計劃在全大陸開設一萬家連鎖面店，與麥當勞或肯德基等西方速食企業者一較高下。

　　康師傅的雄心確實可嘉，但從品牌戰略管理來看，此舉值得商榷。

　　眾所周知，康師傅自上世紀90年代初在大陸成功開創了方便面事業，十幾年來獨領風騷，其在中國大陸市場形成的領導品牌地位，至今無人能夠撼動�？祹煾翟趶V大消費者心目中已經成為“方便面”的代名詞。

　　其實臺灣的統一企業在全球的整體實力，要遠遠大于康師傅的頂新集團，但唯在大陸方便面市場，幾番挑戰也沒能撼動康師傅的霸主地位，統一不僅沒能比肩康師傅，其在整體產銷量上甚至下滑到了第三位。不是統一沒有實力撼動康師傅的老大地位，而是沒有辦法改變消費者對“康師傅方便面第一品牌”的認知。

　　康師傅方便面是成功的，但其成功之后，犯了中國大多數企業貪多求大、認為憑借自身既有品牌的優勢可以無所不能。它不斷進行品牌延伸，進入了水和飲料行業。由于擴張太快，出現了資金鏈危機，不得不出讓部分股權給日本人以換取現金流，從此才慢慢渡過難關。

　　雖然至今康師傅的水和飲料都賺了個盆滿缽滿，但這并不能就說康師傅由方便面品牌延伸到飲料的行為就是成功的，其成功只是暫時的財務上的表現即表面現象，從戰略上來看，其品牌延伸則大大稀釋了康師傅品牌在方便面產品中的“純潔性”，也在一定程度上造成了消費對其品牌定位和認知的模糊。

　　之所以沒有造成嚴重后果，那是歷史余蔭庇護的結果，并且方便面同行也犯了同樣的錯誤，如統一和今麥郎方便面也都將品牌延伸到了水和茶飲料等等。也就是說康師傅方便面品牌稀釋了，競品中老二老三的品牌也稀釋了，彼此半斤八兩，并且統一和今麥郎無形中又為維護康師傅方便面的老大地位做了貢獻，同時也支持和加強了康師傅水和飲料的地位。

　　模仿和追隨永遠無法超越，其結果只能有一個，就是把競爭對手追趕的更大、更強勢。設想一下，如果統一或今麥郎專心專業專攻方便面，并且一以貫之的堅持自己的核心價值主張，十年如一日，即使今天撼動不了康師傅方便面的霸主地位，但毋庸置疑只是個時間問題。隨著時間的推移，康師傅品牌在消費者心智中“方便面”的印象會越來越弱化，因為它背離了消費者的“忠誠”；久而久之，作為專業的方便面品牌，只要始終不渝、堅持不懈地向方便面忠誠的消費者送上橄欖枝，消費者自然就會移情別戀。那時，不是消費者拋棄了康師傅，而是康師傅拋棄了消費者，因為康師傅品牌不再專屬于方便面，他愛的人太多了。昨天康師傅愛上了礦泉水、茶飲料、果汁飲料、糕餅，今天又愛上了快餐店，明天也許會愛上連鎖超市，要與沃爾瑪、家樂福一爭高低……，最后，在消費者心智中，康師傅究竟是什么？什么都是，什么也都不是。

　　一個品牌就象一個人一樣，他的精力是有限的，其形象和面孔也不可能是多變的、多樣化的。一個品牌、一個人，一生一世能夠專注于做精、做好一件事，在本行業中做到全國乃至世界第一，就非常偉大了，萬萬不可貪圖一個品牌一旦功成便萬事皆可掛靠、沾光，掛靠沾光的品牌延伸過程，就會不知不覺中慢慢掏空了原有品牌所積累起來的資產，背棄了原有品牌忠實的消費者群體。這種興奮地制造未來品牌悲劇的品牌延伸行為，就連海爾、聯想等國人引以為自豪的大品牌也無從幸免。

　　眾所周知，海爾由電

冰箱等家電制造進入藥業，別說海爾做藥，就是海爾做電腦人們都覺得不夠專業，起碼沒有IBM或聯想專業；而聯想由PC主業進入手機市場，當然也會稀釋消費者對其電腦專業的定位和形象認知，其手機自然也比不上摩托羅拉、諾基亞手機更專業；長虹彩電進入空調等家電，結果由原來彩電的巨額盈利變成了巨額虧損。凡此類悲劇性品牌延伸，無論是國外還是國內，從歷史來看能夠成功且滋潤地活下來的，幾率是非常小的。即使世人認為成功者，也是由過去特定的歷史階段所成全的，在全球經濟一體化的今天，市場競爭格局和環境都發生的巨大變化，誰若想再去學習成功者過去的經驗，無異于東施效顰。

　　說來頂新集團想要進軍快餐連鎖業，與

麥當勞等一決高下并非不可以，只是最好另創一專有品牌，專心專注地去做快餐連鎖，不要再使用康師傅品牌進行延伸。當下的市場競爭，品牌延伸注定是贏了今天而輸掉明天的不適宜之舉。

　　前車之鑒可借矣！

　　(作者為道格勵治品牌管理顧問有限公司首席專家，五谷道場品牌創始人和策劃者)