做世界頂級一流大企業是聯想從柳傳志到楊元慶兩代人的理想,楊元慶上任伊始,就躊躇滿志地為聯想勾畫了三年宏偉藍圖,試圖通過做IT領域內多元化的、技術領先的國際大型企業來實現聯想的蛻變。隨著三年規劃目標的未能實現,聯想不得不反省過去,重新專注核心業務。

　　文/郄永忠

　　2004年12月8日,聯想集團在北京與美國IBM公司正式簽約,聯想以總計12.5億美元收購IBM全球的臺式、筆記本電腦及其研發、采購業務,2005年5月1日,聯想正式并購IBM的PC業務。聯想控股董事局主席柳傳志指出:“我們的企業好比烏龜,與其與國外兔子硬碰,倒不如騎在兔子背上,由兔子帶著我們去跑。”

　　聯想收購IBM的PC業務正值聯想管理層新老交替即將完成之際。楊元慶上任伊始,就躊躇滿志地為聯想勾畫了三年宏偉藍圖,試圖通過做IT領域內多元化的、技術領先的國際大型企業來實現聯想的蛻變。但對于已經跨越了創業激情階段的聯想,從一個強大的企業走向偉大的國際化企業并非一件易事。

　　隨著三年規劃目標的未能實現,聯想不得不反省過去,重新專注核心業務。而2004年底對IBMPC業務的收購則標志著聯想國際化的真正開始。與此同時,在2005年的國內手機頹廢的市場環境下,而聯想手機業務卻逆市上揚。回首聯想的幾次戰略轉型的歷史步履,楊元慶的此次“專注”是否會帶給聯想未來五年好日子?而聯想手機業務的逆市上揚抑或奠定了聯想集團未來二元化戰略的基礎?

　　戰略轉型:多元化之夢

　　2001年春天,在北京的大街上,到處掛滿了“新北京、新奧運”的彩旗。4月20日,一個同樣的句式被用于聯想集團有限公司的新財年“員工誓師大會”—“新世紀、新聯想”。在這一天召開的聯想新世紀誓師大會上,剛剛上任聯想集團總裁的楊元慶宣布了聯想從2001財年到2004財年的三年規劃:在2001財年將實現280億元的營業額,以后年增長率將達到50%,利潤的年增長率將達到40%。這樣,到2003財年,整個聯想集團的營業額將達到

　　600億元。在5至10年內,聯想要跨入世界500強的行列。聯想遠景目標是“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”。這次誓師大會標志著聯想正式啟動一個“從單純生產電腦的硬件廠商,向全方位的IT服務提供商的轉變”(楊元慶語)。

　　配合聯想戰略規劃的是結構上的調整。新聯想集團的人說:“我們不想讓三年以后,人們提起聯想想起的只是PC。”“聯想將以因特網為核心,以全面客戶導向為原則,以滿足家庭、個人、中小企業、大行業大企業的需求為目標,從產品和服務兩個維度來構筑我們多元化的業務。”楊元慶如是說。在聯想集團內部,聯想員工將電腦和主板業務形象地戲稱為“碗里的”,將服務器、手持設備、外設等業務比喻為“鍋里的”,而將信息運營、IT服務和IT1FOR1比喻為“田里的”。就這樣,“吃著碗里的、盯著鍋里的、看著田里的”成為聯想走向多元化的主導方向(參見圖1)。

　　在這樣的大原則指導下,聯想2001財年開始其戰略轉型,從PC領域轉向“IT領域內多元化發展、技術領先、國際大型企業”,謹慎而又積極地向“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”進軍。

　　高科技的聯想

　　聯想CEO楊元慶坦承,以往聯想的核心競爭力,不在技術而在管理和團隊。而為了在將來繼續保持較高的增長率,聯想需要培養技術和服務這兩方面的競爭力。

　　2001年11月初,聯想集團宣布與英特爾聯合推出了可以支持3GHZCPU的概念產品Greenland,標志著聯想在PC散熱領域的技術實力已經邁入了國際先進行列。2002年3月,聯想推出了其在服務器核心技術領域的最新成果—萬全慧眼(Sureye)服務器智能監控管理系統。據圖1聯想集團2001年多元化機構調整方案示意圖IDC數據,2001年第四季度聯想萬全服務器首次進入全球服務器十強,這也是中國服務器廠商第一次進入世界先進行列。2002年8月27日,由聯想自主研發的每秒運算速度實測峰值達1.027萬億次的聯想深騰1800計算機問世。2002年11月,權威機構全球高性能計算機TOP500排行榜再次公布,聯想深騰1800萬億次服務器排名全球第43位,成為首家正式進入排行榜前100位的中國企業。2003年7月中旬,在信息產業部的支持下,聯想與TCL、康佳、海信、長城等國內企業在“關聯應用”基礎上聯合發布了“閃聯”標準組(IGRS),希望能夠就此取得加入國際標準聯盟的機會。

　　服務的聯想

　　聯想知道,要擺脫以PC為核心的硬件供應商的角色,必須彌補自己在咨詢服務和應用軟件方面的不足,逐漸形成咨詢服務與實施服務帶動應用軟件與硬件設備營銷的服務模式。為了達到這一目標,旋即展開了大規模的并購活動。

　　IT服務

　　2002年是聯想大舉進軍IT服務的一年。2002年3月,聯想在香港宣布,以5500萬港元現金加上聯想企業IT咨詢業務,控股漢普管理咨詢公司51%的股份。顧問規模達300人的漢普在2001年的咨詢服務收入達到了1.5億元。2002年4月18日,聯想又宣布投資2333萬元,牽手智軟(中國)電腦系統開發有限公司,成立聯想智軟計算機科技有限公司,聯想占該公司70%股權。聯想將利用智軟在鋼鐵產業和保險產業的咨詢優勢,全面進入IT服務行業應用新領域。2002年10月28日,聯想集團與中望商業機器有限公司簽署《投資備忘錄》,宣布將收購中望的部分業務及資產,從而向電信IT服務領域大舉進攻。

　　除此之外,聯想亦在各行業領域的業務上尋求突破。2003年底,繼簽約浦發行、銀川商行、南京商行等項目之后,聯想IT服務宣布與中國光大銀行正式簽約,四大客戶群家庭個人中小企業大行業客戶成為其核心業務與管理會計系統建設及咨詢項目的總包商。另外,聯想還承接了北京市電子政務網上審批項目。

　　經過兩年多運行,聯想IT服務業務迅速完成了“三橫四縱”的整體戰略布局。“三橫”指水平方向的管理咨詢、運營外包和信息安全服務；“四縱”指為金融、電信、政府和制造行業應用提供服務。聯想為上述行動付出的代價不過1億多港元。

　　信息服務

　　2001年6月,聯想與AOL以FM365為基礎成立聯想翱龍,在業內一時傳為佳話。但是由于內部新招的一大批“海龜”又與原來的“老人”發生沖突,FM365內部的平靜被破壞殆盡,網站內容急速銳減甚至不再更新,只剩下孤零零的一個首頁頁面。因為疏于管理,2003年年底,FM365網站域名因過期被一家名為中國頻道的香港公司搶注。聯想就此將巨資打造的FM365拱手相讓。聯想的信息服務業務終于有始無終,從2003財年起就沒有在年報中出現。

　　手持設備

　　聯想想要培養出新的利潤支柱,擺脫“只會做PC”的尷尬,于是手機業務的重要性日漸凸顯。2002年聯想和廈華集團共同成立聯想廈華(廈門)移動通信科技有限公司。但聯想坦承還是來遲一步。“我們現在面臨的形勢已經不是行業高增長期,是在第二個高峰來臨前趨緩的時期。”當時的負責人劉承軍說出這番話的時候,國產手機廠商已經超過30家,渠道的庫存積壓高達

　　2000萬部。在2003財年年報中可以發現,雖然手機業務銷量增加超過90%,營業額上升42.3%,但手機業務的虧損達到7465萬港元。聯想的解釋是：“盈利狀況受到市場黑白屏手機庫存積壓和OEM手機產品泛濫的不利因素影響。”

　　國際化的聯想

　　2003年4月聯想換標被認為是國際化準備中的重要舉措,“Lenovo”取代“Legend”成為聯想的品牌標志,而一年以后聯想牽手奧委會被認為是國際化之路上的又一里程碑。國際化的必備條件是擁有一個可以在全球暢通無阻的英文品牌標識,但是原英文標識“Legend”在多個國家已被注冊,因此只有啟動新的標識作為品牌象征。聯想表示國際化的實現是一個長遠的目標。品牌標識切換僅是聯想國際化進程的一個不可或缺的步驟,進軍海外不僅需要在品牌方面做好準備,更為重要的是在業務方面提高自身的水準,提供高品質的產品和服務。

　　2004年3月25日,聯想集團在北京與國際奧委會簽署合作協議,聯想正式加入國際奧委會全球合作伙伴計劃(簡稱TOP計劃)。作為贊助商,聯想集團將在奧運會前的四年內(2005年-2008年)為世界200多個國家和地區的奧委會及奧運代表團提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等技術設備及技術支持。據介紹,TOP計劃規定在每一個行業里只選擇一家企業,這意味著在聯想所簽約的IT領域內,將不允許再有任何同類型企業“現身”奧運賽場。此前,IBM、惠普、韓國三星等國際知名品牌都曾是TOP全球贊助商。借助加入TOP計劃,Lenovo(聯想)品牌將得到極大的提升。

　　不過,據了解,成為國際奧委會TOP贊助商,除了要提供6000萬到8000萬美元的直接贊助外,按照業內通行的計算方法,贊助企業還需要至少3～5倍于贊助金額的資金用于公關推廣、市場活動等,才能收到良好的效果。為了配合在奧運期間的品牌形象提升計劃,聯想的奧運總投入將達3億美元以上。

　　在為奧運提供IT服務方面能否做好，顯然是聯想面臨的最大的風險。盡管已經通過國際奧委會嚴格的審查,但是要在兩三年內迅速建成覆蓋全球的高效服務網絡并非易事。實際上,在亞特蘭大奧運會上,IBM作為計算機系統的承辦商,曾出現過“可笑的低級錯誤”,為了在2000年悉尼奧運會上重新贏得口碑,IBM臥薪嘗膽,花費約1億美元左右。

　　多元化轉型為何失敗?

　　2004年2月18日,聯想在香港發布了2003財年第三季度的業績。聯想三年規劃目標是到2003財年,營業規模達到600億元,而當時的情況是200億元左右。從經營利潤率來看,雖然聯想的銷售規模有所增長,但經營利潤和經營利潤率卻持續降低。不過,聯想主業IT產品(PC、筆記本、服務器)的比例穩定在80%以上,盈利能力穩中有升。聯想的三大副業就沒有IT這么樂觀,在2003財年盈利率均為負,全線虧損。而海外業務同時也是一路下滑(參見圖2-3)。三年多元化的嘗試,并沒有達到聯想當時信誓旦旦所要鎖定的目標。聯想原本希望集團多元化的戰略轉型能為集團帶來不少的收益,但事與愿違。2002財年,IT服務的收入僅占聯想集團的1%。此時,PC銷售仍然是聯想主要的收入來源,兩年來在其他領域的投資并沒有換來業績的增長,這促使聯想不得不再次審視自己的戰略。

　　對于自身能力、市場誤判和盲目樂觀,讓聯想一次又一次落入戰略跟隨的陷阱。多元化的躍進之夢,使聯想六大群組向不同競爭領域進發。消費IT群組要與IBM、DELL、HP展開競爭;手持設備群組要與諾基亞、摩托羅拉、索愛、波導展開競爭;企業IT群組要與EDS、BULL、IBM展開競爭;IT服務群組要與IBM、HP、艾森哲、KPMG展開競爭;就連企業ERP實施服務也要與BAAN、ORACLE、PEOPLESOFT展開競爭。一時間競爭無處不在、無處不強,每個領域每個方向都有比聯想強大數倍、數十倍的競爭對手虎視眈眈,而聯想的身子骨并不夠堅硬,根本經不起處處樹敵、處處受制折騰,其失利是否是必然的?

　　先學會二元化,再學多元化

　　在大規模多元化之后,核心的PC業務不振，多元化不見起色。過去三年所倡導的多元化大都交了“學費”,而學費的來源卻是自己一直想掙脫的傳統PC。

　　是繼續推動多元化，還是重守PC疆土、重新走向專注?

　　事實上,PC業務雖然利潤微薄,但卻可以獲得大規模的營業額,這一點對一家上市公司而言至關重要,它不但可以形成良好的業績、穩定股價,同時也能夠成為進軍過程中的歇腳站,聯想多年來從PC市場上所獲得的95%的業績支撐已經證明了這一點。

　　痛定思痛,聯想集團的管理層終于在2004年2月份隆重推出了新三年施政綱領:緊縮多元化戰略,重新專注PC領域。隨著ABC三類業務的清晰劃分,銷售、研發等方面的資源的重新配置,PC業務再次成為聯想的重中之重,而IT服務則淪為盈利能力C類業務,以至于到了不得不出售的地步。在對未來市場預期上,聯想認為,一方面中國IT市場將有機會保持15%～20%的增長,而另一方面,迅速變化的市場環境也會給自身帶來新的挑戰,中國IT產業不可避免地將進行新一輪的洗牌和業務模式的變革。對聯想這樣過去利用中國的沼澤地優勢成長起來的國內企業而言,正面臨著一場產業升級的考驗:業務模式需要更清晰化,核心競爭力需要更加強化,業務流程需要更精細化。面對這樣的市場競爭環境,面對全新的挑戰與考驗,聯想做出了調整和變革的決定,聯想在之后的一段時間里逐步落實以下三個方面的變革:

　　變革之一:專注于核心業務和重點發展業務,保證資源投入與業務重點相匹配,簡單地說就是“專注”。

　　聯想對原有業務進行了細致劃分,第一類是核心業務,包括個人電腦及相關產品(筆記本、服務器、外部設備等)業務,是聯想非常擅長并已具有較強競爭力的業務,這類業務將舉全公司之力保證它的競爭力不斷加強,保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現金流,這類業務的正式名稱叫做“信息產品業務群”,合并了上一個三年規劃中的商用IT和消費IT,由副總裁呂巖領軍;第二類是要重點發展的業務,能夠很好地借用原來的競爭力,同時與核心業務有很多類似之處的產品業務,這幾年將主要集中在移動通訊設備業務上,這類業務重在規模的成長和競爭力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應的財務資源,這類業務的正式名稱叫做“移動通信業務群”,由副總裁劉志軍領導;聯想把包括IT服務、軟件外包、網絡產品等在內的其他業務歸為第三類,這類業務,未來可能有好的市場潛力,但目前與公司核心業務在業務規律、發展階段和管理模式上還有一定差異。對于這類業務,將以更加靈活的機制來促進其健康發展,這類業務的正式名稱叫做“IT服務業務群”,由副總裁俞兵統率。

　　聯想高層強調,專注并不意味著聯想將停止業務拓展、停止多元化，恰恰相反,這正是為了更好地更穩步地實施多元化。聯想將把有限的資源投入在最能協同其現有競爭力的新業務上。不貪大求全,先學會二元化,再學多元化。要在業務拓展的同時學會怎樣把現有的競爭力移植到新業務上,怎樣建立新業務所必需而我們又暫時不具有的新的競爭能力。

　　變革之二:針對市場環境的迅速變化,建立更具客戶導向的營銷模式和組織架構。

　　營銷模式上,將針對不同客戶的特點采用混合營銷模式。在優化現有的渠道分銷模式、幫助渠道提升獲取客戶和經營客戶的能力基礎上,通過電話營銷和客戶經理等方式建立直接面對大客戶和成長型企業的客戶營銷模式。這一方面將使客戶覆蓋得更加全面,另一方面,對不同類型的客戶,希望能找到服務最好、但成本最低的營銷模式,以更全面的客戶模式應對競爭,應對市場變化。優化后的渠道模式對于零售客戶和中小企業客戶有它不可替代的優勢,覆蓋廣,成本低;而通過客戶營銷模式加強在聯想過去的弱勢領域的競爭力,將會極大提高聯想品牌整體的競爭力。狙擊了競爭對手,也是從側面策應了渠道模式的市場地位,這是一個總戰局。

　　組織結構上,統一了中央市場平臺,進一步研究、識別細分客戶的需求,指導整體市場工作;同時將區域管理及指揮前移,把原來的7個大區進一步細分為18個分區,使營銷更貼近客戶,深耕細作區域市場;另外,還把核心業務統一到了一個業務群(信息產品業務群,由副總裁呂巖領軍),使資源更集中,效率更高。

　　變革之三:進一步提升公司整體運營效率。

　　首先是短鏈經營,減少環節,以更加貼近客戶的方式,更快響應市場需求。18個分區的總經理將享有更多的資源和決策自主權;將減少渠道中的產品周轉次數,力爭一次就使得產品到達客戶;將清晰并簡化所有業務模式的內部流程,確保溝通成本最優。

　　其次是對業務的分類管理,從而大幅度降低業務對財務資源和管理資源的需求,以降低直接和間接的管理成本,提升盈利水平。

　　從上圖可以看出,原六大業務部幾乎精簡為原來的一半,其中,信息運營部已隨著三大失敗投資而自然消失,消費IT與企業IT合成了信息產品業務部，國際業務被單獨列出成為一部。

　　邁進國際化的門檻

　　柳傳志在“LegendWorld2002”致詞中一語道破天機:“聯想最根本的宗旨應該是能長期持續地保持增長,而作為一個IT行業領域中的企業,要保持長期持續增長最終必須走出國門,并且必須形成有突出地位的品牌。”聯想并購IBM正是柳傳志和楊元慶在聯想國際化這盤棋局下的重要一步。

　　正如柳傳志所言,聯想和IBM“現在有很強的互補性,IBM服務的很多客戶都是高端的,而我們擁有廣大的中端和低端客戶。這樣的合作,將產生非常好的效用”。通過此次并購,IBM的實驗室給了聯想,IBM的研發人員給了聯想,IBM的專利給了聯想,IBM的制造工廠也給了聯想,甚至IBM的OEM制造能力也給了聯想。這種制造能力帶來的不僅僅是工廠、OEM廠,而是全面的制造能力。同樣,西方人的需求獲取能力和研發能力也被聯想獲取了。

　　而這些能力都是聯想不得不通過十年、幾十年的努力才有可能獲得的,而今卻靠資金這個再簡單不過的金融手段獲取了。剩下的事情就靠聯想如何有效地利用這些資源,有效地將聯想和IBM的PC業務融為一體。

　　享譽全球的ThinkPad、ThinkCenter以及IBM品牌的收購與使用許可,將為聯想在海外市場的角逐增添豐富的動力,也是此次收購能否成功的關鍵所在。從經濟角度而論,聯想由此壯大的PC業務,也極大地提高了在零配件市場的購買力,有助于在價格上與戴爾、惠普相抗衡。IDC認為,這項協商的最大亮點,是聯想將IBM的技術與品牌優勢和聯想規模生產的成本

　　市場系統信息產品移業動務通群信業務群國際業務其他業務優勢緊密結合,并將充分利用IBM的渠道、銷售力量、客戶金融服務以及IBM全球客戶服務的資源一展手腳。

　　IBM授權聯想使用IBM品牌與技術,這將對聯想的全球化戰略提供極有力提升,對其他領先廠商形成壓力;而在臺式機方面,雖然IBM的優勢并不明顯,但卻是有助于聯想在品業務部,國際業務被單獨列出成為一部。商用臺式領域的開拓。

　　對聯想而言,收購這樣一個巨人的富有傳奇色彩的重要部門,對于聯想在國際上的影響和發展顯然不言而喻。

　　收購IBM并不僅僅是聯想電腦的國際化的開始,手機業務也開始坐上進軍海外的順風船。2005年4月11日,聯想移動在北京宣布了其2005年手機市場戰略,并首度提出“領跑中國手機行業”的目標。聯想移動總經理劉志軍指出,新聯想內部將設立三大核心業務,其中手機業務和聯想中國業務、聯想國際業務并列為新聯想未來的主業。

　　據2005年聯想公布的第一財季的季報顯示,手機業務在中國銷量大幅增長。其中,營業額增長27%,達港幣8.2億元,銷量大幅上升51%。期內,聯想在中國手機市場的份額大增,躍升為中國第六大手機品牌。憑借本季超過100萬部手機的強勁銷量和嚴格的成本控制,聯想手機業務于本季經營溢利達0.25億港元。其實,國產手機“賣得很多、賺得很少”的尷尬使一些廠商相繼陷入資金鏈危機，甚至被迫退出市場,反而聯想移動2500萬港元的盈利讓其特別顯眼,“不可否認,聯想手機在聯想的地位也隨之大幅提升,現在是三駕馬車之一”。

　　IDC認為,如今聯想將直接與國際領先廠商爭奪市場,主要是HP及DELL。在這場競爭中,聯想將面臨三大挑戰:國際市場缺乏品牌認知度,激烈的價格競爭,以及企業融合的問題,包括美國及亞洲部門的合并。

　　點評人:銘遠咨詢高級合伙人何平

　　戰略轉型應充分利用現有優勢

　　聯想2001-2004年轉型失敗,其實是其戰略的失敗。聯想“以IBM榜樣,成為國內IT服務業的重量級企業”的目標是一個不適合聯想的目標。IBM轉型的成功是以其強大的技術開發與整合能力、寬廣的IT產品線、服務于大客戶的多年積累為基礎的。而聯想在確立這樣的目標前的情況卻正好相反。首先,聯想雖然依托技術力量強大的中國科學院,但其本身的技術研發與產品化能力并不強。其次,聯想的產品線局限于消費IT,主要是家用PC,沒有寬廣的產品線,為客戶提供整合的IT服務就缺乏了產品技術基礎。再次聯想也缺乏服務大型客戶成功經驗積累,這正是聯想的能力短板。聯想的這次轉型沒有依托其現有優勢,也沒有在其所進入的新領域內另辟蹊徑,以其有限的資源與能力在相同的目標市場上與更多更強大的對手競爭是其轉型失敗的根本原因。

　　并購IBM-PC業務成功實現國際化轉型是聯想大規模運作能力和管理優勢發揮的結果。聯想并購成功的原因是在PC行業標準已經確立的市場背景下,雙方的業務模式都是以其大規模制造(IBM主要是委托制造)與市場運作取勝,盡管IBM-PC業務較聯想PC業務更為高端,但運作架構則有相通之處。并購前聯想的國際化業務算得上很失敗,以“蛇吞象”的氣勢收購IBM較自己大得多的PC業務,聯想的確面臨著巨大的風險,眾多機構和專業人士的擔憂是有根據的。聯想成功留用IBM-PC管理團隊,化解并購整合的風險體現了其管理上的成熟和老練,是“管理和團隊”優勢的成功延伸。這里應特別指出,國內其他企業如果也在國際化經驗和能力不夠時收購規模比自己大得多的同類企業，一定要好好評估面臨的風險和自己的管理能力,否則其失敗的風險很高。就此而言，聯想并購IBM-PC業務實現國際化轉型的經驗不具備普遍性。

　　(銘遠咨詢為北京銘略咨詢和遠迅咨詢合并形成的國內領先的咨詢公司)