本報記者 王煒

　　從一家資不抵債、困難重重的老國有外貿企業，到一家理念先進、管理科學、市場競爭能力突出的新型央企，中國中化集團公司(以下稱“中化公司”)立足市場競爭和持續創新，進行全方位的市場化轉型，使企業發生了根本性變化。從1999年到2006年，公司年均利潤增長率30.8%，年均銷售收入增長率10.97%，業績連續多年居中央商貿企業首位。

　　“看現在的輝煌，你絕對想不到，就在10年前，公司還處在戰略不清、管理粗放的狀態，甚至瀕臨破產。”中化公司總裁劉德樹說。經過近10年的不懈努力，公司探索出一條國有企業特別是國有外貿企業的轉型發展之路，重現輝煌，“可以說是浴火重生。”

　　面臨危境——

　　決不放棄，主動出擊

　　在計劃經濟年代，當時還叫做“中國化工進出口總公司”的中化公司，曾經是中國進出口規模最大的專業外貿公司。1998年是中化公司發展史上的“分水嶺”，隨著外貿經營權放開以及國家石油、化肥經營體制的改革，中化喪失了長期賴以生存的政策性資源，一下被推到了市場面前。

　　就在1998年，亞洲金融危機爆發，中化現金流急劇惡化，外資銀行全面收縮對中化公司的信用支持，境外信用額度從35億元跌至不足20億元，內憂外患引發了企業嚴重的支付危機。“我曾經一晚上接過四個告急電話，公司當時的總裁辦公會被稱作‘救火會’。”劉德樹回憶道。

　　中化1998年底總資產410.4億元，凈資產82.3億元，而不良資產和潛在虧損竟高達數百億元，公司實際上已資不抵債，面臨生死存亡的考驗。

　　“當時很多員工都很灰心，認為企業沒希望了。”劉德樹說，“但我們沒放棄，決定主動出擊，先給企業‘止血’。”在公司的積極爭取和協調下，1999年國務院和相關部委向中化提供了2.5億美元的專項貸款，解了燃眉之急。

　　接下來的幾年，總裁親自帶隊，一家一家拜訪了30多家外資銀行，說服他們恢復信用額度。“因為企業狀況不好，當時銀行根本沒有頭面人物見我們，跟我們談判的都是風險部門、法律部門，要說服他們非常艱難。”最終，多數銀行還是被中化高層的誠信、務實和新的發展規劃“說動”。同時，公司對外債成功進行重組，資金壓力得以緩解，也重塑了在金融市場上的形象。

　　“如果當時一味怨天尤人、等靠要，恐怕企業早就破產了。”劉德樹說。

　　創新經營模式——

　　積極競爭，做強主業

　　度過了最艱難的時期后，中化痛定思痛，認識到危機產生的根源在于企業內部：一是經營模式未能因時而變，不適應市場經濟發展的要求；二是內部沒有建立科學的管控機制，管理體系存在嚴重的制度性缺陷。

　　在這樣的背景下，中化清醒地認識到：只有堅定不移地實施全方位市場化轉型，全面參與市場競爭，才是公司走出困境、再創輝煌的唯一出路。

　　針對產業定位模糊、經營資源分散、業務形態單一、盈利能力弱等問題，中化創造性地制定了“一二三”市場化戰略。“一種能力”是指面向市場的核心競爭能力；“兩個延伸”是指圍繞主營業務進行上下游和國內外延伸；“三大支柱”是指借助研發、金融及營銷服務的支持，建立石油、化肥和化工三大核心業務較為完整的產業鏈。

　　歷史上中化曾在很多不相關領域大量鋪攤設點，最多時擁有各級境內外機構近600家。許多機構不僅不創造價值，反而由于管理失控給企業留下了大量不良資產。1999年—2001年，按照“有進有退”、“有所為有所不為”的思路，公司進行了疾風暴雨式的撤并重組，退出了大量的非主營業務領域，共關、并、轉無價值的下屬企業400余家。同時，中化集中經營資源，在2000年—2006年圍繞主營業務進行戰略性投資約162億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業的發展格局。2006年，三大主業對企業利潤的貢獻率已達82%。

　　“服務創造價值”，為了改變長期依賴政策性資源盈利的局面，中化要求各經營單位充分參與市場競爭，突出市場開發和客戶服務的重要性，引導下屬企業向產業鏈上下游延伸滲透，在最有價值的環節上強化競爭地位，有效地促進了經營模式的持續創新，逐步從貿易代理型向營銷服務型，進而向產業服務型轉型。

　　“今天的中化公司，經營內涵上已經不再是傳統意義上的外貿企業，公司經營理念、經營模式發生了根本性的變化，立足市場的核心競爭能力和可持續發展能力大大增強。”劉德樹說。

　　創新管理體制——

　　完善內控，方向堅定

　　企業要市場化轉型，內部管理機制不改不行。“相對經營模式創新，企業內部管理改革會損害一些人的切身利益，這個過程要痛苦得多。”劉德樹坦言。

　　為了加強風險管控、加快信息化建設，1999年，中化在國內同類企業中率先引入ERP(企業資源管理)系統，對業務運營進行實時監控和全過程跟蹤。然而，這項改革一開始卻很艱難，很多員工不希望別人知道他是怎么操作業務的，覺得很受約束。“這恰恰是最大的風險所在。”劉德樹說，“我們必須把所有員工的操作流程都暴露在陽光下，才能控制風險。”經過三四年不遺余力的推行，最后還是得到了員工們的接受，在全系統內上線運行。

　　“困難重重，但方向堅定”，這是中化上下對企業管理體制改革歷程的普遍印象。1998年以來，中化進一步明確了集團總部功能，建立起扁平、高效的職能管理架構；建立起以“戰略規劃—經營計劃及預算—績效評價—人力資源”為主要內容的基本管理流程和運行機制；以風險管控為核心，建立起各業務環節相互監督制約的內控體系……“通過這些改革，企業逐步形成了較為完善的管理機制和內部控制體系，為企業市場化轉型提供了強有力的保障。”

　　面對成績——

　　如履薄冰，永不自足

　　堅定不移地推進市場化轉型，使中化面貌發生了變化。2006年底，中化公司總資產達到695億元，凈資產達到263億元，分別比1998年增長69%和210%。2006年實現銷售收入1842億元，實現利潤總額43.76億元，占商貿板塊中央企業總額的近1／4。盡管外部環境發生了很大變化，但是中化依然排進了《財富》全球500強，已經是第十六次入圍。

　　“我們能走到今天，秘訣就是勇敢參與競爭，大膽進行創新。”在劉德樹看來，現在企業最大的挑戰來自內部。“企業有了成績，最容易失去創業的激情和創新能力，那樣就不會再和自己‘較真兒’了。”為此，公司每次績效評價會的主題都是尋找差距，專門把每年的4月份定為“查找不足月”，并把“追求高業績”、“創新”、“艱苦創業”等要求納入對全體人員的績效考核目標之中。去年，公司組織領導干部和部分員工研讀了《甲申三百年祭》一書，“通過了解一個王朝的滅亡，我們都感受到，作為擔負重要使命的國企，我們應該時刻如履薄冰，什么時候都不能放棄競爭和創新。”