深圳萬科，中國房地產(chǎn)業(yè)當(dāng)仁不讓的領(lǐng)跑者。當(dāng)國內(nèi)同行紛紛“學(xué)習(xí)萬科好榜樣”之時(shí)，萬科的目光卻投向了大洋彼岸的美國普爾蒂公司，并將其確立為新的學(xué)習(xí)榜樣。那么，究竟是一家什么樣的企業(yè)，讓萬科如此推崇備至？

　　萬科的榜樣

　　——微利時(shí)代的房地產(chǎn)企業(yè)樣本

　　文 •圖/李文羽

　　首先，讓我們來認(rèn)識(shí)一下“萬科的新榜樣”：

　　它放著利潤豐厚的

商業(yè)地產(chǎn)不做，而是成天琢磨著怎樣把普通老百姓的家修得更漂亮、更舒適；

　　對(duì)于工程中出現(xiàn)的問題，它不僅不隱瞞，還主動(dòng)教客戶如何找茬——教他們?cè)鯓影l(fā)現(xiàn)水

　　管裂縫，哪些地方漏水……

　　它像造汽車一樣造房子；

　　它宣稱自己工作的重心是“金融運(yùn)作而非開發(fā)建設(shè)”。

　　它就是普爾蒂公司，一個(gè)讓萬科推崇備至的美國同行，一家被譽(yù)為“全球房地產(chǎn)開發(fā)營運(yùn)標(biāo)桿”的企業(yè)。

　　目前，普爾蒂公司在美國房地產(chǎn)行業(yè)排名第一，市場(chǎng)占有率超過4%，累計(jì)銷售房屋40萬套，并創(chuàng)造了連續(xù)56年贏利的奇跡。

　　“從搖籃到墳?zāi)埂钡慕K身鎖定

　　“我們的重復(fù)購買率高達(dá)47%！”對(duì)于頭頂無數(shù)光環(huán)的普爾蒂來說，這個(gè)指標(biāo)最讓它自豪，“也就是說，買我們房子的人里，近一半都是回頭客。”

　　這個(gè)數(shù)字可不簡(jiǎn)單。要知道，美國地大物博、貧富差距懸殊，而住房又是一個(gè)相當(dāng)個(gè)性化的商品，再加上普爾蒂的產(chǎn)品線覆蓋所有細(xì)分市場(chǎng)，要做到如此高的回頭率，難比登天。

　　如此生猛的成績(jī)，普爾蒂憑什么？其實(shí)很簡(jiǎn)單“憑的就是對(duì)顧客需求的精準(zhǔn)把握。”

　　在普爾蒂流傳著這樣一句話，“公司要發(fā)展，靠的是顧客，而不是所謂的‘機(jī)會(huì)’。”事實(shí)上它就是這樣做的。

　　首先，在客戶細(xì)分上，普爾蒂?zèng)]有局限于以職業(yè)、收入、年齡等物理特征去把握客戶，而是從客戶的內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶不同的生命周期，將客戶細(xì)分為11種：首次置業(yè)者、常年工作流動(dòng)人士、單人工作丁克家庭、雙人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大齡單身貴族、活躍長者。

　　這種基于生命周期的客戶細(xì)分，基本上涵蓋了一個(gè)人“從搖籃到墳?zāi)埂钡娜�部生命狀態(tài)，每個(gè)人在生命的各個(gè)階段，都可以從中找到自己的位置，因而能夠最真實(shí)地反映客戶的實(shí)際需求，因?yàn)槿嗽诓煌�的年齡，對(duì)住房也會(huì)有不同的要求。比如小孩到了讀書的年齡，家庭就要到市區(qū)來選房子，并且最好靠近學(xué)校；等孩子長大了，不需要接送，就可以選擇離市區(qū)遠(yuǎn)一點(diǎn)的房子；孩子上大學(xué)，家長也退休了，這時(shí)醫(yī)療配套就是優(yōu)先考慮的事情。

　　在摸清了特定目標(biāo)客戶群的不同要求之后, 普爾蒂同樣會(huì)花大力氣去了解他們的實(shí)際購買能力。“我們不會(huì)去造這樣的房屋, 它們能夠滿足客戶的所有要求，但卻大大超出了他們的實(shí)際支付能力。我們是根據(jù)客戶的真實(shí)需要, 再加上他們的實(shí)際支付能力, 兩者相結(jié)合來設(shè)計(jì)和開發(fā)樓盤的。這樣, 最后的結(jié)果是客戶對(duì)我們的產(chǎn)品能夠滿意, 而且買得起，我們也不用擔(dān)心房子的銷路。”

　　以市場(chǎng)細(xì)分來終身鎖定客戶，這正是萬科最需要向普爾蒂學(xué)習(xí)的地方。目前，萬科客戶的忠誠度雖然也比較高，但以往更多依靠企業(yè)文化和客戶管理，并且客戶面比較狹窄，集中在對(duì)城郊結(jié)合部感興趣的白領(lǐng)階層，而不是對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的占有。通過對(duì)普爾蒂的觀察，

　　王石提出要對(duì)客戶進(jìn)行“終身鎖定”：“從他大學(xué)剛剛畢業(yè)開始工作時(shí)的小戶型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事業(yè)有成的獨(dú)立別墅，最后一直到他退休入住的老年住宅，萬科都要做。”

　　如果你認(rèn)為讓客戶掏腰包買了房子，事情就算完了的話，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，普爾蒂的野心絕不止于此。“我們做的不是一錘子買賣，我們的目標(biāo)是讓所有入住普爾蒂房屋的人，都能在普爾蒂找到想要的、能盡情展現(xiàn)自我的理想的生活空間。這樣，如果他以后打算換房，還會(huì)選擇其他公司嗎？”

　　在建造前期，普爾蒂要求項(xiàng)目負(fù)責(zé)人針對(duì)不同客戶，對(duì)整個(gè)購買過程做好預(yù)期打算和安排。“購買者不知道建造一個(gè)房子到底是要60天還是180天，如果你不給他們?cè)O(shè)置一個(gè)預(yù)期，他們會(huì)自己來做預(yù)期的。因此，保持他們對(duì)建造過程的知情，是完全必要的。”為此，普爾蒂特地制作了從開盤到交房之間房屋的照片，呈現(xiàn)給購買者一個(gè)關(guān)圍繞不同時(shí)間的照片相冊(cè)，讓他們可以隨時(shí)了解房屋建造進(jìn)度。對(duì)于工程中出現(xiàn)的問題，普爾蒂不僅不隱瞞，還主動(dòng)教客戶如何發(fā)現(xiàn)水管裂縫，哪些地方漏水……

　　除此以外，普爾蒂堅(jiān)持讓銷售人員掌握一些建筑知識(shí)，并且讓他們直接參與到建造、維護(hù)等各個(gè)環(huán)節(jié)中，及時(shí)針對(duì)客戶的要求提供高質(zhì)量的服務(wù)。這些措施，他們叫做“預(yù)防接種”。

　　在房屋建成后，普爾蒂賦予每個(gè)社區(qū)分管的團(tuán)隊(duì)獨(dú)立的權(quán)力來處理客戶服務(wù)，讓企業(yè)直接和客戶建立長期聯(lián)系，具體細(xì)致地了解他們的需求。在把房屋交付給客戶之前，帶購房者熟悉和了解房屋中每個(gè)部分的細(xì)節(jié)和功能；交房后30天跟蹤服務(wù)，檢查房屋的整體狀況，并對(duì)出現(xiàn)的問題進(jìn)行維修，并給客戶開具一個(gè)工作清單；3個(gè)月的后續(xù)跟蹤服務(wù)，并對(duì)房屋進(jìn)行質(zhì)量檢查；11個(gè)月后續(xù)跟蹤服務(wù)，對(duì)屬于公司一年保修期內(nèi)出現(xiàn)的房屋問題進(jìn)行檢查和維修，并與客戶商討其他問題的解決辦法。

　　同時(shí)，有關(guān)房屋和客戶的資料全都被輸入了客戶管理系統(tǒng)。如果客戶有什么問題，只要發(fā)個(gè)傳真，他們就會(huì)根據(jù)客戶的時(shí)間，安排派出維修人員上門服務(wù)。

　　相比普爾蒂，萬科的理念則是從生活細(xì)節(jié)出發(fā)，提供體貼周全的服務(wù)，創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的居住環(huán)境，與客戶共同建立一個(gè)能展現(xiàn)自我品位的理想生活。這里集中體現(xiàn)的是社區(qū)規(guī)劃和前期的物業(yè)管理服務(wù)。但是，萬科還沒有完全做到至始至終與客戶直接的溝通，建立長期服務(wù)關(guān)系的具體規(guī)程，而這恰恰是有著47%回頭客的普爾蒂一貫奉行的理念。

　　靠金融運(yùn)作拿地

　　房地產(chǎn)企業(yè)的擴(kuò)張，面對(duì)的最大困難是土地的獲取和客戶需求的變化。土地資源具有專有性，即使在實(shí)行土地私有制的美國，土地買賣都有很多的政策限制。同時(shí)，不同的地域，文化不同，都會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)住房需求的巨大差異。

　　而當(dāng)?shù)氐姆康禺a(chǎn)公司在這方面有天然的優(yōu)勢(shì)。它們熟悉當(dāng)?shù)匚幕�和生活方式，理解消費(fèi)者的需求，同時(shí)也擁有一定的土地儲(chǔ)備量。所以，并購方式是房地產(chǎn)企業(yè)快速獲得在異地生存的基礎(chǔ)，是房地產(chǎn)公司區(qū)域擴(kuò)張和跨國擴(kuò)張的簡(jiǎn)潔手段之一。

　　事實(shí)上，普爾蒂正是依靠“大魚吃小魚”的收購兼并方式，不斷擴(kuò)張，才成就了今日的霸主地位。1998年，普爾蒂先后以股權(quán)收購了田納西的拉德諾房屋公司和佛羅里達(dá)的迪佛士住宅建筑公司。1999年，又以現(xiàn)金買下了黑石公司的老年住宅業(yè)務(wù)。而最大的手筆出現(xiàn)在2001年7月，普爾蒂收購了全球最大的老年住宅開發(fā)商德爾韋伯公司，一舉登上了美國最大房地產(chǎn)公司的寶座。

　　對(duì)于萬科來說，靠并購拿地的操作手法具有現(xiàn)實(shí)而深遠(yuǎn)的意義。眾所周知，萬科沒有任何政府背景，而且拒絕以臺(tái)下交易獲得土地，所以萬科早期拿到的土地，基本上都在城鄉(xiāng)結(jié)合部，都是“其他開發(fā)商不要的地”。最終竟然形成了“中國最優(yōu)秀的房地產(chǎn)公司拿到卻是最糟糕的地皮”的尷尬局面。土地也成了制約萬科發(fā)展的最大瓶頸。

　　并購正是醫(yī)治解決這個(gè)問題的良方，于是自2005年起，萬科開始了瘋狂的跑馬圈地。2005年年初，萬科以18億元在長三角并購浙江南都的部分業(yè)務(wù)，基本完成在長三角的布局。2005年5月，萬科以3億多元競(jìng)價(jià)北京豐臺(tái)小屯項(xiàng)目成功，獲得4.3萬平方米的土地儲(chǔ)備。2005年11月， 萬科完成了與北京朝陽城市建設(shè)綜合開發(fā)公司的并購。并購后，萬科將獲得朝開正在開發(fā)和尚未開發(fā)的項(xiàng)目，以及大約60萬~80萬平方米的土地儲(chǔ)備。

　　綁著鉛塊設(shè)計(jì)房子

　　什么樣的房子才是客戶想要的？怎樣才能最好地了解客戶的需求？無數(shù)的開發(fā)商絞盡腦汁，仍然不得要領(lǐng)。不過在普爾蒂，這根本不是問題，因?yàn)樵谝?guī)劃每一幢房屋之前，設(shè)計(jì)師都會(huì)模擬戶主的生活狀態(tài)，設(shè)身處地體驗(yàn)一番。

　　“肚子上冷不丁多出個(gè)東西來，雙手總是不自覺地想去抱它。”為了給孕婦設(shè)計(jì)房間，設(shè)計(jì)師甚至穿上了包裹著鉛塊的孕婦肚兜，來找找感覺，“5公斤重的肚兜讓人彎不下腰，蜷不了腿，上樓梯尤其困難，肚子上的東西嚴(yán)重影響到抬腿的高度，這時(shí)明顯感到樓梯的臺(tái)階高了點(diǎn)。

　　肚子上多了5公斤的重量，連睡覺也成了難事。我試著往下躺，很困難，動(dòng)作變得很緩慢，而且成了分解動(dòng)作，費(fèi)了很大的勁好不容易才躺下來，非常希望附近的墻上有個(gè)扶手可以把一下。”

　　從床上起來后又去

衛(wèi)生間，模擬孕婦進(jìn)浴缸洗澡。直接邁腿進(jìn)浴缸不但不容易，而且由于身體的重心不穩(wěn)，孕婦可能會(huì)因此摔倒，進(jìn)而發(fā)生危險(xiǎn)。“那么在旁邊做一個(gè)和浴缸一樣高低的坐板，孕婦先坐在坐板上，然后慢慢挪動(dòng)臀部，坐到浴缸靠墻的一邊，最后再將雙腳邁入浴缸，這樣是不是會(huì)好一些？”

　　對(duì)于一些不易引人注意的細(xì)節(jié)，普爾蒂也早已為客戶考慮到了。比如盡管洗衣機(jī)已經(jīng)成為家庭的必備品，但是對(duì)于那些內(nèi)衣、襪子、毛巾等小物件，一定是要用手搓，才能洗得干凈。于是在洗臉池和浴室里，又增加一個(gè)用于搓洗衣物的地方。

　　甚至連鞋柜的大小，都是很有講究的。一個(gè)家庭由幾口人組成，他們的年齡分別是多大，每個(gè)人擁有多少雙鞋子，鞋子的數(shù)量有怎樣的變化規(guī)律，在普爾蒂的數(shù)據(jù)庫都能查到。這樣，在設(shè)計(jì)鞋柜的尺寸時(shí)，也就能做到有的放矢。

　　從一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)出發(fā)，處處體現(xiàn)著人性化的設(shè)計(jì)、細(xì)致入微的關(guān)懷，這正是普爾蒂一貫的品質(zhì)。這樣的房屋，誰不喜歡？可以說，正是這樣的品質(zhì)和有著這種品質(zhì)的員工，才創(chuàng)造了普爾蒂重復(fù)購買率高達(dá)47%的奇跡。

　　像造汽車一樣造房子

　　國內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)巨大，而開發(fā)商的生產(chǎn)能力十分有限，造一套房子至少也得好幾個(gè)月。如何在保證質(zhì)量的前提下，加快房屋建造速度，是擺在開發(fā)商面前的大難題。那么，讓我們到普爾蒂的施工現(xiàn)場(chǎng)去看一看。

　　一輛輛滿載著墻體、欄桿、門窗的大卡車陸陸續(xù)續(xù)開到施工現(xiàn)場(chǎng)，工人們操縱著大吊車將這些模塊卸下，然后按照規(guī)定的程序，將它們一一組裝起來，一幢房子就建好了。

　　一塊一塊地砌磚頭，一點(diǎn)一點(diǎn)地往上壘，類似的情景在這里是看不到的。這些工序在工廠的流水線上就已經(jīng)完成了，現(xiàn)場(chǎng)要做的就是用大吊車把大的模塊，像搭積木一樣組裝好。

　　普爾蒂的建造速度快得驚人：5天，就可以完成一棟房屋的框架結(jié)構(gòu)：而從接到訂單到交付使用，總共也只需要47個(gè)工作日。

　　標(biāo)準(zhǔn)化流水線作業(yè)帶來的不僅是速度的提升，還有住宅質(zhì)量的保障：不用擔(dān)心面積縮水、房型變形、墻體傾斜和裂縫。而通用的產(chǎn)品模塊和標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)，更是讓原材料供應(yīng)、現(xiàn)場(chǎng)施工和后期維修輕松不少。同時(shí)，普爾蒂還可以將合同外包給專業(yè)公司，由此來轉(zhuǎn)嫁成本壓力。“房地產(chǎn)行業(yè)和

零售業(yè)沒什么兩樣，我們的工作只是設(shè)計(jì)和營銷那些實(shí)際上不是自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。”

　　標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)不僅僅局限于生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化，更是指運(yùn)作流程的標(biāo)準(zhǔn)化。“房地產(chǎn)開發(fā)是個(gè)很復(fù)雜的系統(tǒng)工程，牽涉到大大小小的環(huán)節(jié)，方方面面的部門，所以十分強(qiáng)調(diào)流程管理。

　　在客戶服務(wù)方面，我們有一個(gè)專門的7步程序，第一步做什么，第二步做什么都規(guī)定得好好的，剩下的就是嚴(yán)格執(zhí)行。”

　　過去，這類客戶服務(wù)程序通常是在零售行業(yè)中采用，普爾蒂創(chuàng)造性地將其引入了房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域。客戶簽了合同以后,這一程序就開始啟動(dòng)。“房屋建造是在一個(gè)不可控的環(huán)境下，需要和很多不同的承包商和經(jīng)銷商打交道，購房者也在看著整個(gè)建造過程，因此要維持很高的客戶滿意度是很不容易的，但普爾蒂卻做到了。”

　　這就是它的獨(dú)到之處。這樣的公司，在競(jìng)爭(zhēng)中豈有不贏的道理？

　　普爾蒂的做法容易讓我們對(duì)比萬科的住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展方向：為顧客提供舒適、安全、耐久、環(huán)境美好的可持續(xù)性發(fā)展的居住小區(qū)。可是萬科的產(chǎn)業(yè)化，是從工程結(jié)構(gòu)上開始細(xì)分，即做到了普爾蒂前期分包的經(jīng)營模型，提高了效率，降低了成本，并且萬科還在地域分散化經(jīng)營中正逐步與普爾蒂媲美。

　　但是更重要的是針對(duì)不同客戶的經(jīng)營模塊化，萬科還應(yīng)該多向普爾蒂取經(jīng)。萬科目前還沒有系統(tǒng)地建立關(guān)于為客戶進(jìn)行融資、咨詢和抵押貸款的業(yè)務(wù)，從普爾蒂的經(jīng)驗(yàn)來看，這些業(yè)務(wù)同樣是需要的，并且在后期是利潤的重要來源。