（華彩咨詢供稿）

　　柳傳志從聯想集團董事長職位退出后，并沒有功成身退，而是全力投入聯想控股的投資業務，向自己的又一個遠大目標發起沖擊，那就是打造一個國際化控股公司。在收購IBM的個人電腦事業部后，巨大的資金壓力使得聯想集團對聯想控股的資本擴張提供的支持有限，聯想控股只能重新進行產業布局，擴大所涉足的領域范圍，對于迅速壯大的集團規模和更為分散的業務種類，聯想控股的控制力將面臨巨大挑戰。

　　打造摩根級國際投行

　　聯想集團之上的聯想控股。

　　眾所周知，聯想集團是一家巨型IT企業，并購IBM的PC業務更使得聯想步入國際巨頭的行列，然而就是這么一個軀體龐大的集團，上面還有自己的母公司，這就是聯想控股有限公司，柳傳志就是聯想控股的總裁。

　　聯想控股目前有五家下屬子公司，除人們所熟知的聯想集團和神州數碼外，還包括三家投資公司：

　　聯想投資——從事風險投資業務，目前管理的基金規模接近三億美元，以大IT領域投資為主，包括互聯網應用于服務、無線應用與服務、數字媒體、芯片設計及關鍵元器件等，關注創業期和擴展早期，同時兼顧非IT領域的機會。投資方式以領投和聯合領投為主，通過幫助被投企業提高運作和管理等能力以實現并保持告訴、持續的發展。

　　融科智地——立足于

房地產領域，一方面投資、開發和持有質量上乘、設計精湛并能長期增值的優質物業，通過專業經營和服務獲得長期回報；另一方面，大力發展住宅開發業務，目前在北京、武漢、重慶、長沙等城市已陸續推出代表樓盤。同時也在積極探索房地產金融業務，進一步奠定做強、做長、做大的實力基礎。

　　弘毅投資——聯想控股有限公司控股40%，前身為聯想控股投資事業部，從事并購投資管理，主要投資于成熟行業的成型企業。通過提供多方位的增值服務，進行產業整合，幫助被投企業建立在該行業中的領先地位，從而獲取投資回報，最終實現投資者、企業和社會多方共贏。公司目前直接管理和運作的資金超過10億人民幣，投資者除聯想控股以外，還包括美國高盛公司、新加坡淡馬錫公司和香港新鴻基公司等國際知名金融財團和產業集團。

　　聯想控股是一家戰略驅動的投資控股公司，實施非相關多元化經營，并仍然在探索新的產業發展方向。聯想控股行使定方向、選人才、配資源、監督考核的職能，為各專業子公司提供資金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推動子公司成為所在行業的領先企業。

　　聯想控股走向資本擴張道路。

　　柳傳志早在2001年分拆聯想集團和神州數碼時，就思考如何跳出產業、走向資本的道路。當時盡管聯想集團在國內PC領域、神州數碼在分銷領域都占據絕對優勢，“但是，這不能確保穩定的股東回報，太過單一。此外，效率不夠高。”柳傳志的擔心不無道理，“很明顯，聯想股東擔心，當行業風險加劇之時，股東會讓兩家公司過分小心，不能采取大膽的行動。”

　　2003年神州數碼第一季度虧損了1.5億港幣，并且全年沒有提供給聯想控股任何紅利，驗證了柳傳志的擔心。后來在聯想并購IBM的PC業務時，柳傳志再度感慨，如果聯想控股還有其他產業作為支撐，就不會在并購之時顯得尤為謹慎小心。正是在這種考慮下，聯想控股開始由產業向資本轉型，走向了多元化投資的道路，并在實踐中不斷調整產業布局。

　　弘毅投資的投資之路。

　　作為投資性公司定位的聯想控股，今后的業務主要在兩個領域——風險投資和傳統領域進行并購投資，“弘毅在中國投資，主要是以傳統行業為主，而目前中國國有企業在進行股份制改造，這就是弘毅的機會。”柳傳志表示。

　　2003年12月，聯想從中銀集團購得一個不良資產包，賬面價值大致為7億港元，次年初弘毅投資成立。其后弘毅投資在資本市場頻頻出手，與高盛合資成立高華證券公司、入主濟南汽配。但弘毅真正為業界熟知，還是緣于中國玻璃在香港證交所的成功上市。2003年底弘毅投資購得江蘇宿遷的江蘇玻璃，接著對其進行了一年多的改制和注資，并在

百慕大注冊了中國玻璃，最終于2005年6月在香港上市。而2004年卓越網作價7500萬美元賣給亞馬遜，則堪稱聯想投資最具影響力的項目。

　　弘毅投資對于行業發展有著很高的敏銳度，投資玻璃業是因為發現玻璃行業與房地產行業息息相關，有很大的成長空間。在中國玻璃上市后，弘毅投資還與國際合作者拓展營銷能力，采取并購的方式擴大在玻璃行業的份額，并且由于中國玻璃行業比較分散，中國玻璃還繼續在國內尋找并購對象。2006年中國玻璃實施了一系列重大收購，獲得了7家玻璃企業的控制權，從而成為中國出口量最大的玻璃制造商之一。

　　弘毅投資關注的重點行業還有藥業，2005年9月，弘毅投資以2.1億元收購先聲藥業31%股權，并計劃用5年時間運作先聲藥業上市，這是弘毅投資在醫藥產業的首次嘗試。今年3月18日，聯想控股確認收購國有醫藥巨頭

石家莊藥業集團，宣布了聯想大舉進軍醫藥產業。

　　弘毅投資的運作模式

　　聯想控股在投資業務上有很清晰的劃分，聯想投資做風險投資，更關注投資后的退出；融科智地業務僅限于房地產業，是產業與投資的組合；而弘毅投資則類似于投資銀行，關注的是所投資企業甚至行業的長遠發展，除了提供資金外，還會介入企業的運作以及行業的整合。但弘毅投資又不完全等同于投行，在運作上有著獨特之處。

　　增值服務，價值創造。

　　弘毅從事的是并購投資管理，而非單純的投資，因而會在并購后參與所投資企業的運作管理，有時也以所投資企業為平臺發動新的并購，進行產業整合，獲得或加強行業領先地位。如弘毅在并購中國玻璃后，總裁趙令歡就兼任中國玻璃的董事局主席。

　　柳傳志為并購投資業務劃定了兩個原則：價格實現和價值創造。價格實現，就是把包裝好的項目出售以獲得好的價格；價值創造，把原有低價值通過整合創造出更高的價值。柳傳志說：“價值創造并非短期內能夠完成的，我們是要價值創造之后才能實現價格實現，實際上我們要做很多實際的工作。”

　　通過借鑒聯想多年經營及改制的成功經驗和為合作企業提供增值服務，弘毅幫助合作企業建立在各自行業中的領先地位，最終實現社會、企業和投資者多方共贏。在合作企業成功的基礎上，弘毅獲取自己的財務回報。

　　多元化非相關投資。

　　弘毅投資總裁趙令歡表示：“我們經過仔細研究，決定要在多個領域里都擁有領先企業，也就說我們是在向多元化進軍。同時在每個領域又有專業化公司，有專業化團隊進行專業化管理，柳總負責聯想控股整體的戰略和資源配置，他會在業務上充分尊重董事會治理的方針，充分放權，讓我們自己放開進行實驗。我作為實驗者之一，對此充滿信心。”

　　由此可見，弘毅對所投資行業并沒有太多限制，從目前已有的并購案來看，各個行業也沒有太多的相關性，這或許是處于降低投資風險的考慮，同時由于國內許多行業發展前景良好，而國內投資公司在產業投資上并沒有太多的經驗，需要不斷摸索。

　　在成立專門的投資公司以前，聯想集團也嘗試過多元化發展，結果只能用慘敗來形容：網絡門戶FM365虧損數千萬元，金融電子商務公司贏時通虧損2.8億元，投資新東方網絡教育業務一年后失敗撤出，與AOL合資公司2年后虧損4000多萬港元，與香港電訊盈科網絡服務合作業務最終不了了之。柳傳志將其失敗歸結為資源配置上的缺失，并認為聯想控股最大的不同，在于有專門的部門對資源進行調配，而這也是他本人當前工作的一部分。通過合理的資源調配，弘毅投資得以優化投資組合，從而獲得更多的成長機會。

　　海外多層級控股。

　　在弘毅投資的并購案中，我們看到更多的不是弘毅的身影，而是其旗下子公司甚至孫公司作為并購的實施者，并且這些公司都具有海外背景。

　　在中國玻璃對7家玻璃企業發起并購中，執行收購的是JVInvestment，其中6家由JVInvestment通過數家BVI(離岸注冊公司)公司進行，JVInvestment是一家由中國玻璃、Meilong和意大利皮爾金頓共同合資成立的公司，其中弘毅投資對中國玻璃控股62.56%，而Meilong則是聯想控股旗下的一家全資附屬子公司。

　　在弘毅投資入主中國玻纖的主業子公司巨石集團過程中，依靠的是珍成國際，珍成國際是興誠投資的控股子公司，注冊地為英屬維爾京群島，而興誠投資則是弘毅投資的全資子公司。此次并購規定，珍成國際可以選擇以換股或股權轉讓等方式退出其在巨石集團的投資，為日后資本運作留下可操作空間。

　　相比之下，弘毅投資對中聯重科的進入則更為復雜，注冊于維爾京群島的智真國際以出資換股的方式獲得中聯重科8%的股份，而在此之前，佳卓集團持有中聯重科15.83%的社會法人股，這兩家公司均為上面提到的興誠投資的控股公司，因而弘毅投資由此獲得中聯重科19.81%的股份，成為其第二大股東。

　　弘毅之所以通過下屬公司進行投資運作，可能是基于投資組合、行業分配、稅務安排的考慮，抑或是構筑防火墻，防止受到投資業務的直接負面影響。另外，由于弘毅及下屬各投資公司均為海外注冊公司，也迎合了被投資企業想要保持中外合資企業地位的需求。

　　提高集團控制力是關鍵

　　由于下屬子公司的強勢，聯想控股給人的感覺不像是一個統一的集團公司，各業務單元彼此獨立或許是聯想的風格，因為有柳傳志的統領和五大少帥的強力支撐。但應該看到，目前的運作模式存在一些隱患，從集團公司長遠發展看，需要對母子公司管控體系進行調整，以提高集團控制力。

　　調整治理結構。

　　柳傳志同時兼任三家投資子公司的董事長，對子公司的管控力度不可謂不強，但試想如果三家投資子公司今后會迅速壯大，并且還可能成立新的子公司，那么這樣的一兼多職顯然將無法應對發展。同時，由于柳傳志既是子公司的董事長，又是聯想控股的副董事長兼總裁，極有可能為子公司利益而向集團董事會施加影響，給集團決策帶來風險。

　　類似的情況還發生在聯想控股的各個子公司，如趙令歡也同時兼任中國玻璃的董事局主席，當然這足以體現建材產業布局對弘毅投資的重要性，但裝備、藥業或更多其它產業都將成為弘毅投資的重點目標，難以想象趙令歡能在入主多家企業董事會的同時還能應付自如。況且隨著弘毅投資的迅速擴張，保持對所投資企業的控制力也將成為很大的挑戰，單純依靠高層職位一把抓顯然無法解決所有問題。

　　可以看到，三家子公司需要在聯想控股的統一協調下才能保持高效運作；而弘毅投資、融科智地對所投資企業，也不是單純的投資行為，而是在戰略布局下統籌調度。在這種情況下，母子公司的關系很難被淡化，因而作為母子公司管控體系基礎的治理體系，需要得到完善，重要的是建立一套行之有效的治理機制，確保高層人事變動后仍能有效運作。

　　注重資源整合。

　　目前聯想集團、神州數碼似乎都是各自為陣，三家投資公司更是各行其是，彼此之間聯系不多。從聯想控股的領導層構成上看，楊元慶和郭為雙雙被排除在董事會與總裁辦公室之外，這本身就耐人尋味，是否意味著聯想控股將全力專注于投資領域，而產業板塊將獨立出去也未可知。

　　客觀上由于聯想集團重點發展海外市場，神州數碼專注于IT領域，而投資業務除聯想投資外更多關注的是非IT領域，因而產業與投資兩大塊業務的關聯度不高。但無論如何，聯想控股下屬子公司之間缺乏資源整合是不爭的事實。盡管聯想控股可能是出于長遠考慮，有意將投資業務割裂開來，但至少從目前看，缺乏資源整合也就難以充分發揮集團的協同優勢，跨越各子公司、業務單元的橫向戰略也無從制定。

　　加強投資管控。

　　提到PE(私募股權投資)，我們很容易想到并購徐工的凱雷，而弘毅投資具有同樣的性質，作為并購基金，同樣追求所投資企業的市場份額以及所在行業的整合，因而對于并購企業不可能只是通過財務指標加以約束，而必須實施有效管控。隨著并購企業數量的激增，對弘毅投資的管控能力也將提出更高的要求。

　　對于弘毅投資而言，傳統工業領域的契機除了來自民營企業的壯大外，還有國有企業的改制。相對民企并購，弘毅投資對國企的重新整合將遭遇更多問題，既有政策、體制上的障礙，也有人員、管理上的阻力，在管控上也應作出相應調整。

　　另外弘毅投資畢竟是投資公司，對并購企業的管控不可能完全像全資子公司那樣進行全面管控，而應該因并購企業而異，有選擇性地進行戰略、財務、人力資源、各項職能的管控。在管控中，弘毅投資的重點職能應該是通過投資組合、產業組合、橫向戰略實現價值提升，同時考慮到今后的退出，在并購企業做好變動調整，以便其在脫離弘毅投資后能夠平滑過渡。