讓20多平米客房空間變成高效率、高利潤、可迅速復制的現金牛的秘密

　　文=本刊記者 汪若菡

　　那些光線昏暗的小巷有著中世紀歐洲的味道。相信一些不愿支付太高住宿費用的旅行者對隱藏其中的“招待所”應該是相當熟悉，它們通常僅能提供簡陋的床鋪和洗浴設施，有著空曠的天花板和圖像不清的電視機，數目不詳地分布在中國大大小小的城市中，在西方人的詞匯里，它們被稱作是flea pit(跳蚤窩)。

　　現在，“跳蚤窩”遇到了致命的挑戰。中國在2006年的國內旅游人次達13.94億，而在6年前，這一數字只有現在的一半多一點，盡管如此，這些招待所和一、二星酒店的入住率卻只有大約50%。擊敗它們的方法很簡單，“一張舒服的床，熱水，干凈整潔的房間，溫馨的環境，交通相對便利。”如家酒店連鎖CEO孫堅對《環球企業家》說。國家發改委的一份統計報告說，2005年，國內前10名經濟型酒店的平均入住率就達到89%，營收平均增速達74%。

　　而如家在最近3年內的發展速度之快(由29家酒店變為190家，覆蓋城市由8個變為53個)，利潤增幅之高(2006年收入暴漲105.9%至5.885億元人民幣)，簡直顛覆了人們對連鎖酒店發展的基本概念。分析師相信，北京奧運會和上海世博會還將進一步刺激如家所在市場的升溫。它的股票在去年10月登陸納斯達克，公開募股價為13.80美元，首日即大漲63%，目前一直維持在35美元左右——顯然，人人都想從這股熱潮中分得一杯羹。

　　而支撐如家這臺高速運轉的利潤機器的，是其內部很多不為投資者和住客所知的秘密。

　　比如說，早上5點之前，如家的廚師就要進入廚房工作，7點準時準備好熱騰騰的早餐；到晚上9：30關門，這些小小的餐廳一天也能做到四五千元的營業額。從后廚到前庭玄關的墻上，貼著各項檢查標準表格，表格旁邊還有一面很不起眼的小鏡子。從這里經過的員工會下意識地看看鏡子，保持微笑。

　　早上7點半，如家的兩三位客房服務員就要推著工作車到崗，這時絕大多數客人還在睡夢中。這些客房服務員大多是三四十歲的女性，每人每天有15個房間的工作量，其中最熟練的人整理一個房間也要花費20分鐘。最忙的時候，你能看到十幾位客房服務員同時行動，工作車在各個樓層貼著墻邊一字排開。

　　在走廊里，如果你遇到如家的員工，他們會對你露出微笑，并且主動說“你好”。實際上，在如家的規定里，員工在10步之內要對客人進行目光關注，在5步之內就要微笑打招呼。如果你想跟他們聊天，按照規定，第一句話和最后一句話都應該是他們說出。

　　在客房，電視一打開就要鎖定在CCTV-1，音量要調到15，案頭印著如家新月標志的便箋紙是不多不少的5頁……

　　你可能會覺得這些細節并不重要，或者乍一看上去，與其它酒店沒有什么區別。然而，對于經濟型酒店這樣靠成本控制和規模取勝的企業來說，如家制勝的秘訣就蘊藏于其嚴謹的管理細節中，這可以保證它在高速擴張中不致于失控。業內公認的評價是，如家善于把握時機，從創業、高速擴張到上市，它總是“在正確的時間做正確的事情”。

　　它的成功刺激了競爭對手和試圖進入這個市場的資本的想象力：之前動作稍慢的錦江之星——國內另一家著名的經濟型酒店，今年年底計劃增開150家分店，總數將達260-280家；法國酒店運營商雅高(Accor) 旗下的宜必思酒店雖然進入中國只有3年，卻已計劃到2010年將店面數增至100家。去年10月，洲際酒店(InterContinental Hotels)也在上海開設了旗下首家快捷假日酒店。無論如何，一輪新的經濟型酒店賽跑已經正式開始了。

　　管理“圣經”

　　在如家，上述那些細節要求都有據可查。它們統統寫在16本厚厚的如家“運營文件匯編”里，其內容囊括了從服務、管理、硬件到客房等你幾乎能想到的一切關于酒店運營的細節標準，從臺風應急預案到臺面胡椒瓶如何擺放的大小事情都有規定，其中的餐廳服務手冊就有105頁，而管理手冊則有132頁。這16本手冊，如家的雇員人人必看，力求做到有關規定爛熟于胸，而且還要每月就此考試——孫堅稱之為“我們的管理圣經”。

　　從某種程度上說，如家致勝的秘密，就在于員工對這16本“圣經”“奉若神明”后產生的執行力之中。一位剛剛從別的酒店管理公司跳槽到如家的中層管理人員說，酒店業中的規則大同小異，其根本差異就在于員工能否照做。在他看來，如家的這些規則未必最全最細，“但卻是最實用和可執行的”。如家從外面招聘來的中、高層管理人員幾乎個個有星級賓館部門主管的職業背景，這些酒店業的老手一致承認，“如家的執行力優于他們見過的任何酒店”。他們由此也很為自己的選擇得意，因為，“從如家出來的人現在在市場上很搶手”。

　　這16本“圣經”是在2004年下半年逐漸一點一點匯編成型的。從誕生起，它們就有專門的小組維護，每半年還會在全公司開會吸取各個部門的意見改進一次，保證其適應市場變化。

　　2004年底到2005年年初，這些手冊定型之時，也是如家發展歷史上的關鍵時刻。當時，如家在全國剛剛發展到將近30家酒店，基本完成在北京、上海和長三角其它城市的布點，有了一定品牌知名度，也就在2005年1月，現任CEO孫堅加入。這些“苦其心智、勞其筋骨”的打基礎工作，為如家后來的發展完成了關鍵的“第一層修煉”。

　　孫堅成為力促如家“管理圣經”成型的主導者。來如家之前，他是建材零售業巨頭百安居的中國區副總裁，在百安居之前，他還在泰國正大集團旗下易初蓮花超市呆過。外人可能會奇怪，孫沒有酒店管理經驗，卻為何被如家董事會選中，事實上，正因為孫堅豐富的連鎖經驗，才使他成為最適合為如家“開動復印機”的人(他上任第一年，如家就新增42家店，比之前的總和還多)。按照孫堅對連鎖的了解，如家將進入高速擴張階段——連鎖的精髓就在于規模效應，而如果想在大規模擴張時把風險控制到最小，就要找到一套復制新酒店的模板。“理想模板”是：一個清晰的定位，一套緊密圍繞定位建立的標準操作手冊以及一套有關日常運營的酒店管理系統。如此，只要資金充裕，如家就可以“按動電鈕”，選擇合適的時機和地點復制出一家家新“如家”。

　　“一張舒服的床，熱水，干凈整潔的房間，溫馨的環境，交通相對便利”——這是擊敗“跳蚤窩”的方法，也正是如家要滿足的那些在這個國家里到處旅行的普通商務人士，或者說全體費用有限的旅行者的需要(在大城市里，他們愿意負擔的酒店預算在200到300元/天之間)。另外，重要一點就是，人們會希望在所到城市中遇到的酒店質量能穩定地維持在同一水平—這就是如家的定位。

　　只要翻開這16本“圣經”，不難看出，一切內容都在致力于把孫所描述的如家定位一絲不差地變成事實。而且，這些管理規定實現了嚴格的成本控制，這是經濟型酒店的根本。舉例來說，如家的人員配備只有同等規模高星級酒店的1/4——一座171間房的酒店只有60個員工；他們連每輛客房工作車上配備多少把牙刷都有規定，力求保證客用品的成本只有2.6元/間夜。

　　這些近乎完美而精致的規定避免成為“一堆廢紙”的方法只有一個：無情地推進和執行。“找出問題，用一個閉合循環的方式去解決它，這就是如家賴以成功的管理方法。”孫堅說。

　　如家現行的這一套質量和標準的檢查評估系統，簡直就是一場關于自查和互查的全民總動員。如家規定，檢查部門每半年對各地酒店做一次多達460多項的檢查，每三個月會有第三方機構派“神秘顧客”對各個店檢查。在店長的辦公室里貼著他們長達13項的日自查表和周自查表；店長按照規定每天要抽查至少3間客房，而關于客房質量檢查的細目就有57項。除此之外，網絡上的顧客反饋系統也是一種“問題發現”渠道。

　　這一切保證了如家的執行力，換句話說，保證了如家在哈爾濱的一家分店和上海徐家匯總店之間的質量和成本差異不超過10%。對孫堅來說，在一年擴張50到100家的發展速度下，他首先要追求管理上的可控性，才能把風險減小到最低。

　　“在一個城市里有十幾家酒店時，你不會碰到真正的管理問題。”孫堅自省地說，“連鎖酒店的管理問題可能要在發展到10個城市以上時才會遇到。”那時候，管理制度上的任何一點小紕漏都會因為疊加而被不斷放大，產生多米諾骨牌效應，那才是管理者真正的噩夢。

　　這種規范管理的訓練持續幾年下來，其結果就是“洗腦”——當然，這可能是企業管理者最希望看到的一種狀態：如家的經理們在檢查衛生時，會特別仔細地用手摸畫框的上面；客房服務員在白天整理房間時會嚴格遵照節能原則，不開燈，關緊水龍頭；電話鈴響不超過3聲就必須被接起；客戶在前臺辦理入住手續時，服務員遞過來的筆的筆尖，絕對不會朝向客人……

　　“調水閥”

　　上午9點，上海天鑰橋路如家總店店長助理李儼上班的第一件事情，就是直奔前臺瀏覽住房情況。這天是2007年4月10日，這家如家店現在的入住率是73.7%，也就是說，171間房已經有126間住進了客人。

　　憑借經驗，李儼在貼在前臺上的《流量開關表》中“中介”那一欄填了一個“關”字。也就是說，此時，客人如果想通過攜程旅行網或者e龍這樣的訂房中介來預訂今天的房間，得到的回答就會是“沒有空房了”。李儼這樣做的目的是，為如家自己的訂房中心留下一些空房；另外，考慮到附近有不少寫字樓，他還為隨時可能上門的散客預留下幾間。最后，李儼拿走了9日的經營分析表格，回到自己在8層的店長辦公室。

　　這些表格上的數據，馬上就會通過電腦系統匯總到如家總部，孫堅可以很方便地了解到整個如家系統以及每家分店每一天的經營情況，而且對客源結構、房價、物品消耗、人工成本等都能進行數據分析。根據這些分析，店長和其下屬們被訓練得時時刻刻都要關注自己的客源狀況——這是如家重要的秘密武器之一。

　　如家的客源分成幾部分，一些來自訂房中介，一些來自如家自己的會員制的訂房中心、長期協議客戶，另外就是一些上門的散客，他們為如家帶來的利潤率依次遞增。店長們會用流量控制來調節這些客源的比例，“這其實是在短期利益和長期利益之間做平衡，”李儼說，“要懂得取舍之道。”

　　如家不少地段好的酒店每天的房間經常供不應求。但是，即便如此，店長還是要按照總部的要求居安思危，不斷調整。他們會適當控制來自中介渠道的客源，就像李儼在9日早晨做的那樣，在房間緊張的時候，先滿足自己的預定中心。

　　日復一日，如家的員工們都被卷入到了這場維護自家客源的狂熱運動中去，連保潔員都會習慣性地問一句“今天住滿了沒有”。店長和經理級別的人會利用閑暇時光去周邊半徑3公里內的寫字樓里“掃樓”，尋找客戶；平時則試圖把一些熟客變成長期的協議客戶；普通員工下班之后還會主動拿幾十份如家的宣傳材料在路上散發，據說，一些如家員工的家屬也受到鼓舞而加入到這一行列中。

　　目前，如家會員卡的用戶已經達到將近20萬人，每個月會員的訂單量超過7萬，為如家提供了40%左右的入住量。旁觀者可能完全忽略了這樣一個事實，那就是如家的預定中心規模之大，在國內僅次于攜程旅行網或e龍這樣的專業訂房渠道。這個渠道會合理地向遍布全國的如家輸送客源，而且，在未來，還會成為如家對抗其他品牌的真正法寶，也避免因過于依賴渠道中介，而失去定價能力。

　　帝國的敵人

　　現實迫使如家不得不居安思危，它的風險在于：經濟型酒店的商業模式太容易被復制，而所謂的絕對領先優勢極難建立。

　　就在如家已經在中國53個城市里開出190家酒店時，一家名叫桔子酒店的經濟型連鎖酒店在北京開張了。它的總店外墻被漆成溫暖的橙色，坐落在北京平安大街旁的一條小胡同里。其CEO吳海和如家的創始人季琦，還曾經是同事。

　　“桔子酒店會比如家更時尚，我們會吸引那些對流行元素更感興趣的人。”坐在充滿桔子香氛的大堂里，吳海告訴《環球企業家》。吳所說的流行元素，包括了這個酒店的裝潢、名字、客房送的免費桔子、樓道里的大幅壁畫和溫暖的桔色臺燈……吳列舉完這些特征后停了一下，補充說，就在今年3月，這家酒店的入住率已經達到90%，到今年年底，北京還會出現至少7家桔子酒店。

　　如家已經不是第一次被競爭者拿出來做比較和被設計各種擊敗它的方案。事實上，在如家進入的大多數市場，它都碰到了強有力的競爭對手。在浙江，如家碰到了成立于2003年的“新宇之星”，后者是目前在浙江門店最多、客房數量最多的經濟型酒店。來自廣州的區域酒店連鎖品牌“7天”也在迅速崛起，并剛剛獲得華平投資的一筆大約1000萬美元風險資金。在如家大本營上海，除了“錦江之星”，還有莫泰酒店，后者被

　　有如家這根標桿在前，這些競爭對手們都試圖告訴客人，他們比如家多了些什么，有什么區別。

　　“這個市場還很廣闊，如家將來做到2000家店也不是不可能，”如家聯席董事長沈南鵬反駁說，“現在討論細分市場還為時過早。”

　　在孫堅看來，現在市場上出現的某些“差異化”是不必要和增加成本的，這一點對經濟型酒店尤其致命，而當下最重要的競爭法則是盡可能穩健地跑馬圈地。可以預測，在未來的2年內，這個市場會出現不少區域品牌之間的整合和淘汰。而早上市、管理得當、進行全國布局——這就是如家為競爭對手設置的門檻。

　　“并不是說我們不會開發新的產品，”孫說，“但是當市場尚未飽和，疆界尚未確定之前，如家會專注重復地只做一件事情。”這“一件事情”就是：開店再開店，同時演練如家的執行力，在低成本下提供最好的服務。

　　現在，如家的計劃就是盡快在中國的100個城市里布點，這些點最終會連在一起，形成一張巨大的蛛網，粘住更多在中國旅行的消費者——這聽上去有點可怕，但確實是對未來龐大的如家帝國的一個貼切描述。

　　但是一個高速擴張的帝國，隱患永遠存在。如家一直為業界所質疑的是其迅速擴張的利器——加盟模式。目前如家的190家店里，加盟店和直營店的比例是3：7，而在未來掌握了對加盟更有效的管理方法之后，這個數字有可能變成4：6。

　　如家的競爭對手卻對加盟模式相當謹慎。錦江之星在門店數量超過80家后才開始允許加盟，且數量有限。而至今全部選擇直營的莫泰董事長沈飛宇更是對加盟模式不看好，認為“風險難以控制”。

　　對此，如家的解決辦法是，在一個城市先設直營店，熟悉當地情況后，再尋找加盟伙伴，加盟者只負責投資和

　　這是可見的風險之一，但事實上，很少有人現在會意識到，如家真正的考驗可能會出現在2010年。因為這個市場是如此的有利可圖，那些目前在2005年跟如家簽訂5年加盟合同的投資者有可能在合同期滿后紛紛脫離母體——5年時間，足夠讓一個酒店有相對穩定的客源和比較成熟的管理中層，讓它們有單飛或者投奔如家競爭對手的基礎。

　　另外，人才儲備也成為如家必須盡快解決的一個問題。就在上海天鑰橋路總店8層那間小小的店長辦公室里，本刊記者碰到了一位叫陳鋼的實習店長。他來如家前，是新錦江集團的一位部門經理，在經過了第9期店長培訓班為期3個月的培訓后，陳正在這里實習，同時等待自己在如家的第一份工作。之后不久，他就被分配到了上海的一家新店去做店長。

　　在他身邊看報表的李儼是第6期店長培訓班的學員，他同期的30多個同學也和他一樣，現在成了各個分店的中高層管理者。因為迅速擴張，如家的雇員們晉升得很快，幾乎每個人都能津津樂道地講一些關于自己前任的升遷故事。天鑰橋路總店的第一任店長現在正管轄整個上海市的如家酒店；第二任店長則被派去負責南京市；第三任，也就是現在的店長曹巧軍目前同時管理著兩家店——如家正在用高壓鍋的方法，大批制造出管理人員以求跟上自己的擴張速度。

　　還有一些別的考驗。對試圖一年內把規模擴大一倍的如家來說，本地化的問題同樣困擾著它，各地經濟水平參差不齊，環境和客戶的差異化都對其靈活性提出了很高的要求。在如家目前高度中央集權的管理方式與區域化管理授權之間，它需要摸索出一個平衡的方法。

　　孫堅透露，對此，如家正在醞釀的解決方案是，將全國市場劃分成大區進行管理。在他看來，所有這些變化、難題都是在如家發展過程中發生的，因此也會隨著時間的推移被逐步修正，“未來是由目前要做好的一切累積起來的，對于做連鎖的人來說，這可不是陳詞濫調”。